不是所有行業(yè)、所有品類、所有品牌、所有公司，都有能力走性價比路線。

本期我們關注的商業(yè)動態(tài)是：Manner沖突背后的商業(yè)思考——品牌定位與性價比路線的張力。

Manner店員與顧客起沖突的事仍在被熱議，昨晚，Manner做出回應，稱已經對相關員工進行「安撫」，并會加強員工培訓，加強員工關懷。但評論區(qū)的質疑并沒有散去。

一位行業(yè)相關從業(yè)者精準地將此事件引發(fā)的關注總結為三點：打工人之怒，服務業(yè)之殤，咖啡行業(yè)內卷之戰(zhàn)。

在我們看來，這三點背后還有一個共同的指向，是為矛盾爆發(fā)的本質，那就是：在當前以低價為主導、連鎖品牌競爭烈度空前激烈的咖啡市場競爭中，Manner的品牌定位與性價比路線帶來的矛盾張力和運營難度。

Manner誕生于2015年，大眾認知里，這是一個有精品感的性價比咖啡品牌。

其精品感體現在業(yè)內普遍使用出單效率更高、更易上手的全自動咖啡機時，堅持采用半自動咖啡機，頻繁更新SOE咖啡豆，持續(xù)提供手沖、個性化拉花、以及自帶杯減5元等個性化服務。

但同時，Manner在多數咖啡消費者眼中，走的又是性價比路線，定價幾乎是星巴克的一半，開十幾平米的小店，員工基本不超過3人，被很多消費者稱作「打工人的口糧咖啡」。

精品感和性價比本身就是具有矛盾性的一組詞匯。在不同的市場環(huán)境中，它的結果可以體現為有優(yōu)勢的差異化，也可以體現為經營張力。

Manner誕生之初，咖啡市場還沒有出現瑞幸、沒有咖啡創(chuàng)業(yè)融資熱潮也沒有之后的退潮、更沒有開始卷低價。于是，在早期市場競爭不激烈、Manner仍有融資能力的時候，一個有精品感的性價比咖啡品牌，相比當時的競爭對手星巴克，就是具有一定差異化優(yōu)勢的，市場對Manner的店鋪規(guī)模和單店盈利能力要求也不像今天這么高。

現在是一個競爭更激烈的咖啡市場，或者說整個消費市場的競爭都很激烈。

瑞幸和庫迪的9.9元價格戰(zhàn)雖然沒有直接把Manner卷進來，但會間接影響到消費者對咖啡性價比的心理錨點，也會影響到它的店鋪擴張速度。同時，消費投資退潮，Manner也需要快速提升賺錢能力，提高店鋪規(guī)模和單店盈利能力。

在整個咖啡市場的定位中，Manner不上不下，不是走絕對精品路線的小眾咖啡，也不是有品牌基礎、在用戶忠誠度和咖啡師認可度上都更勝一籌的星巴克，更不是極致效率/極致規(guī)模、因而極致性價比的瑞幸。

所以理論上，它提升盈利能力的方式有兩種，一是向上走，提高客單價，做大店、做服務，同時也要放棄規(guī)模，這顯然不符合現在的性價比消費趨勢，也與Manner最初的店型相違背。另一種便是Manner選擇的這種，繼續(xù)走性價比模式，代價則是在各個環(huán)節(jié)壓縮成本、擠壓效率。

但性價比的商業(yè)模式要求極高。電商和咖啡是我們有感知的兩個性價比競爭最激烈的市場，拼多多和瑞幸分別是其中的引領者，從這兩個案例的發(fā)展中可以總結出，性價比模式能夠存活和盈利的核心包括：極度標準化的供給、規(guī)模龐大的市場份額、和高效率的人貨匹配。

也因此，不是所有行業(yè)、所有品類、所有品牌、所有公司，都有能力走性價比路線。不具備以上特點的性價比，很難實現正向的自我驅動，多數只能通過強制降低鏈條里各方的利潤來實現，「強制」的結果，就會體現為暴力性、破壞性，例如京東學拼多多。

Manner呈現出來的精品感，恰恰是以反標準化、反效率為前提的。頻繁上新的SOE咖啡豆，半自動咖啡機，手沖，自帶杯全是非標的供給和服務。比如自帶杯就意味著必須到店才能完成消費，不能線上提前點單，店員不能提前備單，高峰期的擁堵效應就會非常明顯。此次沖突事件的其中一個顧客就是自帶杯顧客。

在店鋪規(guī)模、單店單天的銷售杯數不能短期提高、員工數受限于店型、咖啡師供給難度等要素不能大幅增加的前提下，單個員工要做的工作就是會越來越多。

諸如我們在小紅書上看到的Manner店員的貼文：「要能8小時一個人完成500杯」；「要按照Manner的要求背配方，但受限于工作強度幾乎沒時間背」；「今年開始明顯縮減人手，單日銷售額不足5000元的門店基本只有1個店員，小程序、外賣、門店都由一個人完成」等。

于是，問題就爆發(fā)了。且問題很可能不是只有在爆發(fā)的時候才產生，而是一直在積累。

更何況，Manner身處的是一個在低價競爭上還沒有真正實現良性循環(huán)和多樣化供給的國內咖啡行業(yè)，效率之王瑞幸?guī)缀跻燥L卷殘云之勢吞噬了大部分市場機會，連星巴克都被迫躬身入局價格營銷。

低價本身不一定是有損行業(yè)的。Manner最初也是靠著性價比等因素獲得快速發(fā)展。但如果低價不再是新技術、新產品以及更高效的流通方式驅使形成的結果，行業(yè)所有玩家都開始被迫壓縮成本、讓出利潤才能生存下去，行業(yè)各鏈條之間的張力就會極大。

Manner暫時離不開性價比路線，但需要更精細高超的運營能力和管理能力，來調和目前的錯配問題，以熬過激烈的行業(yè)競爭，才能繼續(xù)往前走。當然這很難。

低價的副作用在電商、咖啡領域越來越多出現的時候，不卷低價卷服務的胖東來越來越被推崇。學習胖東來提升服務能力是一種思路，極致的服務本身就是一種影響力和吸引力，但胖東來有其特殊性。

它不是上市企業(yè)，如何在企業(yè)內部進行財產分配可以自己說了算，但它所幫扶的永輝等上市公司要向市場和股東有交代，每一分錢如何用都要有理由、有保證。這是永輝等學習者的相對不自由。

Manner或許可以靠一紙回應度過輿論危機，或許可以靠調整解決張力的問題，但行業(yè)的緊繃感，需要更多力量一起參與，需要更多時間來度過，可能過程中依然要經歷幾場暴力。

除了圍繞低價的討論、勞資關系的討論，這個事件里，Manner如何做危機公關也值得關注。

Manner的應對稱不上及時，沒有及時回應觀眾的問責和情緒。

新時代，品牌與消費者溝通的方式是更直接的，汽車品牌已經走在前面，CEO做直播，雖然不一定能做成雷軍，但已經意識到要開辟一個新的、跟得上時代的營銷陣地，不再只是冰冷的發(fā)文，自說自話。

企業(yè)與人一樣，生于時代，適應時代。

沒有咖啡的性價比時代，不會誕生Manner。行業(yè)不能一家獨大，中國咖啡市場如果只有星巴克也不會進步，需要通過包括性價比在內的方式實現繁榮。

但性價比如果只是卷成本、卷價格，這其中最有權力的環(huán)節(jié)，如果不鼓勵創(chuàng)造和更新，不與產業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)共享收益，早晚會有人繃不住，以主動或者被動的方式。從去年大促開始，低價驅使下，商家與平臺之間的關系崩裂已經可見一斑。長此以往，一個不健康的低價系統(tǒng)早晚會崩壞。

解決之道很難。但我們相信一條樸素的商業(yè)道德，能力越大，責任越大。