在銷售管理的復(fù)雜體系中，銷售過程管理扮演著至關(guān)重要的角色。本文將深入探討銷售過程管理的驅(qū)動力及其影響因素，幫助讀者理解如何通過有效的管理策略提升銷售團隊的業(yè)績。

銷售過程管理，是銷售管理中不可或缺的一部分，但也正因為它的不可或缺性，所以才產(chǎn)生了很多的方法論和模型范式，在銷售這個復(fù)雜系統(tǒng)中，銷售過程管理是一個百家爭鳴的領(lǐng)域，也很少會出現(xiàn)放之四海而皆準(zhǔn)的原則。

我們嘗試抽象一下在進(jìn)行分享，畢竟這不是基于一客一議的咨詢，而是一個基于經(jīng)驗的總結(jié)，希望可用于建立銷售管理的基本底層認(rèn)知。

第一個問題：銷售過程管理，管理的到底是人的銷售行為，還是客戶的采購行為？

如果這個問題回答錯誤，銷售過程管理就會變成一套印刷在墻面上的工作守則，清晰而無意義。

銷售過程管理，是以銷售對應(yīng)的目標(biāo)客戶采購行為，以及決策流程為對象的異議管理。

更細(xì)節(jié)的描述：

1. 目標(biāo)客戶的采購行為，是通用性和個性并存的，通用性源于客戶所在行業(yè)或領(lǐng)域中約定俗成或者經(jīng)過合規(guī)性進(jìn)化的基礎(chǔ)規(guī)則與流程，比如預(yù)算制度、簽批制度、招投標(biāo)制度等等，而個性則是源于具體情況的差異，以及采購流程經(jīng)辦人的差別；
2. 目標(biāo)客戶的決策流程，同樣是通用性和個性并存的，一般決策流程都遵循韋伯的層級制設(shè)定，逐層審批、逐層確認(rèn)，并且加入與之相關(guān)的專業(yè)部門，如法務(wù)、財務(wù)、采購-、招標(biāo)辦等，決策流程的個性則是由決策人的性格和所處環(huán)境決定的，比如一把手工程、商務(wù)采購、熟人介紹等等；
3. 以此為對象的異議管理，是嘗試解釋銷售過程管理的對象?？蛻舨皇强梢怨芾淼?，他可以被影響、被推動，但是不可能被管理。銷售行為是可以被管理的，但是這種管理如同泰勒的科學(xué)工作法，你只能管理動作但是無法管理意識和主動性。那么，更有效的管理邏輯就是讓銷售按照一套方法論進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)流程的作業(yè)，同時對于過程中產(chǎn)生的客戶異議進(jìn)行管理，通過計劃、實施、反饋、監(jiān)督，完成異議應(yīng)對、排除、優(yōu)化、跨越和擊碎。

針對客戶異議的管理，可以有以下小貼士：

l以客戶的采購過程拆分的關(guān)鍵節(jié)點為目標(biāo)，設(shè)定與之對應(yīng)的銷售必要動作，目的是完成這些動作之后，可以將客戶的采購過程推進(jìn)至下一個階段；

l銷售在同一個時間點，需要推動不同結(jié)點下的不同客戶，形成一定的并發(fā)量，這樣才能夠確保銷售結(jié)果的持續(xù)性、穩(wěn)定性、可控性，這也意味著我們可以針對處于同一個客戶采購階段的客戶或銷售進(jìn)行集中的管理或業(yè)務(wù)推動；

l從客戶視角出發(fā)，客戶采購過程就是“要素+承諾”的組合模型，并不是一個純粹的進(jìn)階打怪的線性流程，比如客戶可以在第一次見面就完成“詢價+預(yù)算確認(rèn)+采購才審批承諾”的行為，也可以在前5次拜訪中，都只是在完成“詢價要素”；

第二個問題：銷售過程管理解決的是銷售的效率問題，還是結(jié)果的效能問題？

銷售過程管理的好壞要有一個目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，他是應(yīng)該以銷售單位時間內(nèi)完成的業(yè)績或者客戶為目標(biāo)和評價呢，還是應(yīng)該以達(dá)成結(jié)果的效能為目標(biāo)和評價呢？

換個問題，所有的銷售都將單位時間內(nèi)的客戶簽約數(shù)量提升了20%，以前1個月簽約100個客戶，現(xiàn)在可以簽約120個客戶，但是因為我們的人流失了25%，導(dǎo)致結(jié)果沒有完成，那么請問銷售過程管理做得好還是不好呢？

對于我見過的一些公司來說，他們自然覺得做的不好，并且在銷售過程管理上提出了更高的要求，因為總量不足，所以就提升個體產(chǎn)量，這是一個很容易做的管理決定。遺憾的是，銷售是一個復(fù)雜系統(tǒng)，銷售過程管理只是這個復(fù)雜系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)罷了，一旦任何一個復(fù)雜系統(tǒng)出現(xiàn)了一個強大到無法被平衡的因素時，系統(tǒng)往往會出現(xiàn)崩潰或離散。之前的分享中曾經(jīng)反復(fù)提過一個概念，一個好的銷售系統(tǒng)一定是一個平衡的銷售系統(tǒng)。?????????????????????????????????????????

因此，正確的評價標(biāo)準(zhǔn)一定是單位時間內(nèi)完成的業(yè)績或者客戶為目標(biāo)，因為銷售過程管理有它的局限性和作用點，它只能夠解決單一銷售的效能問題，并沒法解決整個作業(yè)系統(tǒng)的價值輸出和交付問題。???????????????????????????????

第三個問題：銷售過程管理，是對管理者的要求，還是對管理體系的要求？

回到我們前面對銷售過程管理的解構(gòu)，當(dāng)我們以客戶的采購流程為目標(biāo)，并且在明確知曉客戶不可能被管理的前提下，通過銷售管理者能夠?qū)@個環(huán)節(jié)做些什么呢？他除了有更豐富的經(jīng)驗，見過更多的客戶，以及有更準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)判斷能力之外……嗯，他也不能分身不是，只要不能分身，就意味著銷售在很多時候還是必須獨立面對客戶并推動客戶進(jìn)入下一個采購環(huán)節(jié)，因此，好的銷售過程管理，自然是對管理體系的要求。???????????????????????????????????????????????????????????

花開兩支，銷售管理者是重要的，他需要做好陪訪、重點客戶跟進(jìn)、最佳實踐萃取的工作，而銷售管理體系，則需要通過培訓(xùn)、賦能、市場、產(chǎn)品、服務(wù)等多個崗位之間的聯(lián)動，在不同的客戶采購環(huán)節(jié)上，提供組織的支撐力量，這也是為什么很多銷售體系都一定會存在銷售運營職能的底層原因。????????

因此，建議不管公司或者銷售組織的體量大小，銷售主管不一定是銷售過程管理的第一責(zé)任人，第一責(zé)任人一定是能夠協(xié)調(diào)、調(diào)動、調(diào)整甚至安排公司內(nèi)部各種資源調(diào)配的崗位或角色，只有這樣的角色，才有可能對過程管理的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。???????????????????

第四個問題：銷售過程管理，是否一定需要一套技術(shù)支持平臺？

過去有一段時間，我非常密集的接觸了一些初創(chuàng)期或成長期的軟件公司，特別是SaaS公司，主要的內(nèi)容自然是銷售運營方面的工作或服務(wù)，我接到的最多的一個需求或者反饋，就是公司內(nèi)部缺少銷售過程管理的技術(shù)平臺或支撐能力，往往都會嘗試采購CRM軟件或者自建，它一方面釋放了管理精力、強化的銷售結(jié)果的穩(wěn)定性和可預(yù)測性，另一方面可以用最佳實踐來提升銷售過程管理的效率。

對于這個部分，我的建議和經(jīng)驗，是先業(yè)務(wù)在流程，先執(zhí)行在抽象，先做好在優(yōu)化。??????????????????????????????????????????????????????

銷售過程管理的個性是很強的，系統(tǒng)背后的流程往往是標(biāo)準(zhǔn)、抽象、邏輯控的，它來自一個行業(yè)或者領(lǐng)域內(nèi)最佳實踐的產(chǎn)品化，但是反過來，最佳實踐的前提，是執(zhí)行團隊具有實施最佳實踐的能力，而我們往往忽略了這件事，認(rèn)為只要擁有了技術(shù)平臺和流程，團隊的能力就會自動長出來。????????????????????????????????????????????????????????

這種觀點是不正確的，反而會給業(yè)務(wù)和團隊的成長帶來桎梏和壓力。?????????????????

商業(yè)環(huán)境，瞬息萬變，市場創(chuàng)新，層出不窮，故步自封并不意味著先進(jìn)，我始終相信，盡管殊途同歸，但是在任何業(yè)務(wù)達(dá)到增長飛輪的加速狀態(tài)或者達(dá)到一個平臺門檻的時候，讓銷售在圍繞客戶采購流程下?lián)碛懈蟮淖杂啥?，是最有利于加速結(jié)果達(dá)成的路徑，并在這個過程中，找到適合自己的方式和路徑，并最終形成技術(shù)支持平臺。?????????????????????????????????????????????????????????????????????

至于你說這個過程里面怎么辦，excel表格以及客戶盤點的能力，了解一下，當(dāng)然，如果一開始我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)就是2C或者瞄準(zhǔn)了海量了SMB客戶，那另當(dāng)別論，因為他們并不適用于銷售過程管理，更適合銷售漏斗或者標(biāo)簽篩選邏輯。????????????????????????