一個中型產(chǎn)品項目該如何落地？作者結(jié)合自身工作經(jīng)驗，與大家談談做這個項目的思路以及框架，希望對你有所幫助。

7月份的文章還沒有發(fā)，思來想去準備寫之前在《聊聊數(shù)據(jù)中臺》中有提到過的數(shù)據(jù)建模，但由于它的專業(yè)性較強，不夠接地氣，決定還是寫一篇自己是如何做一個中型的項目。招聘系統(tǒng)的內(nèi)部推薦模塊是我去年做的一個真實項目，所以很細節(jié)的設(shè)計圖或數(shù)據(jù)就沒辦法給大家展示，主要看一下做這個項目的思路以及框架。

一、項目背景目標價值

1. 背景

一般一個項目的背景可能會有很多原因，如：

1. 市場環(huán)境發(fā)生改變，用戶的習慣（需求）發(fā)生改變。

2. 新技術(shù)的出現(xiàn)，打破原有的局限，使得降本增效更加明顯。

3. 來自競爭對手的壓力，需要提升產(chǎn)品在市場中的競爭力

4. 商業(yè)版圖拓展，讓外部看起來很牛逼，吸引到更多的資源。

問題來源于背景，目標是用來度量問題是否被解決。而價值則是目標完成后賦予的意義。

在早些時候，企業(yè)或政府招兵買馬，依托的是員工身邊的親戚朋友介紹，給介紹人一點好處，但這種方式受限于一個人的親朋好友的數(shù)量。在如今數(shù)字化時代，各種社交工具的誕生，極大地擴寬我們?nèi)嗣}關(guān)系，并且提升信息傳播的效率，企業(yè)需要一個數(shù)字化工具來管理和運營內(nèi)部員工推薦的這一渠道。

（1）定義問題

假設(shè)我們做內(nèi)部推薦這個項目的背景是1和3，你得到的問題一：市場需要，客戶有訴求，如何解決客戶這一訴求？

問題二：和你切分同一塊蛋糕的競爭對手有這一渠道而你沒有，導致在客戶選擇上更傾向于你的競爭對手，如何解決這個問題？

你覺得以上兩個問題，是真實的問題嗎？就可以開始去做了嘛？不是的，你可能還要去驗證問題的真?zhèn)巍?/p>

問題一市場有需求，客戶有需要，市場的需求量有多大？80%的企業(yè)都需要？客戶的訴求有多強烈？沒有就不用或不買？

問題二一般是銷售或者老板那邊反饋過來的，那你就要問有多少客戶有這一訴求？是否全部因為這一渠道沒有丟了單子？競爭對手做到什么程度？

搞清以上問題才是決定做與不做，在企業(yè)不同的階段的針對上述問題或訴求的處理方式不一樣，所以并不是所有的項目或者問題都要立馬去做去解決。

（2）目標

假設(shè)你已經(jīng)做了充分的市場調(diào)研和競品分析，以及評估目前公司所處階段是有余力去做這件事，那么問題一和問題二其實都是指向同一個目標，就是你們得有內(nèi)部推薦這么一個渠道。

那么目標二應該是做了這個渠道工具之后，會有多少客戶愿意使用（付費）或者說能帶來多少的新增客戶？

目標三：內(nèi)推這一渠道的增加，可以給招聘提效多少（崗位招聘周期縮短多少）？招聘質(zhì)量提升多少（簡歷通過率、面試通過率、員工轉(zhuǎn)正率等）？

（3）價值

問題和目標清晰之后，價值也會變得更加清晰。

從客戶側(cè)：幫助客戶解決公司的人力資源業(yè)務問題，拓展內(nèi)部推薦渠道，使得招聘的效率和質(zhì)量都得到很大的提升。

公司側(cè)：降低外部壓力，獲客增多，營收增加。

2. 業(yè)務流程梳理

核心場景的梳理可通過調(diào)研客戶的業(yè)務場景和流程，將客戶業(yè)務場景通過泳道圖表達出來，使得對整個需求場景有一個更全面的理解。

（1）角色

內(nèi)部內(nèi)推涉及的角色有哪些？候選人、員工、HR、HR管理者，首先要分析這個產(chǎn)品會有哪些角色參與？他們的分工是怎樣的？上下游的流轉(zhuǎn)是怎么樣的？有哪些前置條件？和其他功能模塊的關(guān)系是怎樣的？

（2）核心場景

1. HR在職位發(fā)布/管理的時候可以設(shè)置哪些職位是屬于內(nèi)推職位以及創(chuàng)建內(nèi)推項目的時候可選擇哪些職位進入這次的內(nèi)推項目中來。

2. HR可以進行多個內(nèi)推項目的創(chuàng)建，適用于分公司或不同的時期。不同部門或不同崗位可獨立配置職位的獎勵規(guī)則。

3. 內(nèi)推活動創(chuàng)建后，可在哪些地方展示？可通過哪些方式分享出去？哪些人可以分享？通過什么方式知道投遞的候選人是某個員工分享職位帶來的？

4. 內(nèi)推投遞的候選人在哪些地方查看？候選人是否可以查看自己被內(nèi)推的進度？員工在哪里查看自己內(nèi)推的人選進度和狀態(tài)，以及獎勵情況？

5. 內(nèi)推的效果如何？內(nèi)推職位和非內(nèi)推職位的招聘周期是否有變化？內(nèi)推的成本如何？內(nèi)推獎勵如何發(fā)放？不同職位和不同部門員工的內(nèi)推情況如何？

3. 商業(yè)模式和運營策略

（1）商業(yè)模式

B端產(chǎn)品的商業(yè)模式主要分為兩種：一種是按賬號收費的訂閱模式；一種是買斷制的私有模式；

訂閱模式一般也就是我們常說的“SaaS模式”，可以按照不同功能或同一功能的不同限制包裝成一個個套餐進行售賣，也有按照不同模塊功能包進行售賣（對于一些企業(yè)用不到該功能包可以降低他們的成本），直接買斷的客戶很少。

回到內(nèi)部推薦這個項目，如果是你來負責，你會如何思考它的商業(yè)模式？商業(yè)模式的設(shè)計直接關(guān)系到最終這個項目能否為公司帶來價值，間接關(guān)系到你的結(jié)果。

（2）運營策略

B端的運營策略和C端大同小異：活動運營、客戶（用戶）運營、產(chǎn)品運營。

內(nèi)部推薦這個項目主要是從產(chǎn)品上如何進行運營？

1. 產(chǎn)品設(shè)計上

a. 功能上線后在菜單入口增加一個“New”小圖標，吸引用戶點擊，讓用戶更快發(fā)現(xiàn)新功能。

b. 增加指引或新手任務，讓用戶可以更快上手使用，降低學習成本。

c. 內(nèi)部推薦是需要員工將職位分享出去的，那么就可以在分享的“海報和鏈接”頁面底部增加“Power by XXX”字樣，相當于在給公司打廣告。

d. 生成季度或者年度的員工內(nèi)推報告，如這一年你推薦多少人，有多少人入職，為公司節(jié)省多少招聘成本等等，總的就是設(shè)計讓員工有分享欲的數(shù)據(jù)。分享的海報帶上公司的品牌“Power by XXX”。

2. 渠道運營：公眾號、官微、官網(wǎng)、系統(tǒng)公告的關(guān)于內(nèi)部推薦的介紹等等。

4. 產(chǎn)品設(shè)計

（1）產(chǎn)品規(guī)劃

產(chǎn)品規(guī)劃一般是在確定要做的情況下，并且已經(jīng)確定大概的產(chǎn)品方向，分步進行到達目標就需要對產(chǎn)品進行規(guī)劃，規(guī)劃每一個版本要做哪些事情。

還是以內(nèi)部推薦為例，之前有提到內(nèi)推是企業(yè)的一個非常重要的招聘渠道，不僅僅是內(nèi)部員工的推薦，如果說希望能夠更快的招聘到候選人，還需要外部的推薦，那么這個時候社交化招聘就誕生了。所以在進行內(nèi)部推薦規(guī)劃的時候，可以根據(jù)推薦角色的不同分為：內(nèi)推+外推，一階段先滿足企業(yè)內(nèi)部員工的推薦，第二階段再去做外部推薦。因為外部推薦涉及到權(quán)限、多重分享、獎金分配計算、提現(xiàn)等等復雜業(yè)務場景，也是相對難度更大的一件事。

回到內(nèi)部推薦，又可以根據(jù)業(yè)務流程拆分為：配置——分享/推薦——入庫——查看/統(tǒng)計——獎勵發(fā)放，從配置到入庫已經(jīng)是一個最小閉環(huán)，也就是我們通常說到的MVP版本。

所以總結(jié)下來產(chǎn)品規(guī)劃要做的事情就是從產(chǎn)品的全局角度，對產(chǎn)品大致方向進行近中長期的規(guī)劃。關(guān)于MVP版本的規(guī)劃可根據(jù)業(yè)務流程的最小閉環(huán)和滿足kano模型中基本型需求，進行校驗。

（2）產(chǎn)品架構(gòu)

產(chǎn)品架構(gòu)是對現(xiàn)階段產(chǎn)品上下游關(guān)系的解構(gòu)，包含詳細的產(chǎn)品功能，可以幫助我們更好的理解產(chǎn)品之間的關(guān)系，了解產(chǎn)品大致的功能內(nèi)容。

如內(nèi)部推薦，他上游對接的職位管理、員工組織模塊，下游對接的候選人管理、數(shù)據(jù)分析、招聘官網(wǎng)、薪酬等等。以及內(nèi)部推薦自身又需要拆分出來幾個大的子功能模塊，如內(nèi)推設(shè)置、C端展示/分享/查看、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等。

（3）用戶故事

用戶故事是基于用戶真實場景遇到的問題，希望得到的解決方案，目的是一方面幫助產(chǎn)品研發(fā)團隊更好的理解用戶需求和業(yè)務，另一方面也可以根據(jù)用戶故事進行優(yōu)先級的判斷，確定高優(yōu)先級的需求，從而在最短時間內(nèi)完成最小可行性產(chǎn)品。

用戶故事一般可從4個方面進行撰寫：用戶角色（ WHO）、遇到了什么問題（WHY）、希望怎么解決（WHAT）、優(yōu)先級。例如：

（4）原型設(shè)計

根據(jù)前面的業(yè)務流程梳理、產(chǎn)品架構(gòu)、用戶故事，我們腦子里面對這個產(chǎn)品已經(jīng)越來越清晰了，接下來就是把腦子里面的畫面用圖進行展示出來。

原型設(shè)計需要我們平時對一些優(yōu)秀的交互、組件有一定的積累，設(shè)計起來會非?？臁２⑶褺端的頁面相對都非常的固定（表單配置、列表展示、按鈕彈窗等），重要的是我們對于用戶需求的理解，重要和非重要的信息如何放置，這個操作是否高頻，我們希望引導用戶如何操作、新用戶和老用戶是否有差異、操作有沒有異常情況并如何處理等等。

這里舉一個內(nèi)部推薦的交互設(shè)計例子，內(nèi)推的職位其實是拿的職位管理模塊中的職位，職位都是有狀態(tài)的（招聘中、已暫停、已關(guān)閉和已刪除等），在選擇內(nèi)推職位的時候是不是只展示“招聘中”的職位，需要對選中職位進行C端展示排序（緊急在前面、技術(shù)崗位在前面），這個交互就比較復雜（當時我記得和研發(fā)爭論點在于：在選擇職位彈窗中進行排序還是選擇完了之后在職位列表頁面進行排序？在選擇彈窗中進行排序研發(fā)成本會比較大，在選擇之后在列表中排序整個流程比較冗余），所以產(chǎn)品經(jīng)理就需要對用戶需求理解較深，是否在選擇彈窗中就有對職位排序的需求以及概率是多少，從而進行取舍，決定如何做。

異常場景的處理：如果說某個內(nèi)推職位被關(guān)閉了，那內(nèi)推的職位是不是也要跟著關(guān)閉，那這些內(nèi)推職位是否還要展示和在后臺內(nèi)推職位列表中如何展示，以及分享出去的職位和進入流程中的候選人如何處理等等。

這里還想再補充一點，交互設(shè)計直接影響到產(chǎn)品的使用體驗，尤其在用戶被一些優(yōu)秀的C端產(chǎn)品教育之后，對于B端產(chǎn)品的用戶體驗也會有一定的要求，用戶口碑很多時候就是用戶對于產(chǎn)品使用感受的傳播，所以B端產(chǎn)品的用戶體驗同樣重要。

（5）權(quán)限設(shè)計

權(quán)限設(shè)計是產(chǎn)品設(shè)計非常重要的一部分，關(guān)系到數(shù)據(jù)權(quán)限和功能權(quán)限，特別是一些敏感數(shù)據(jù)不該一些人看到，一些重要的操作不該所有人都能操作，被泄露和誤操作的影響是非常重大的。

權(quán)限設(shè)計最熟悉的是RBAC模型，即：用戶、角色和權(quán)限，簡單的理解其理念就是將“角色”這個概念賦予用戶，在系統(tǒng)中用戶與權(quán)限之間通過角色進行關(guān)聯(lián)，以這樣的方法來實現(xiàn)靈活配置。RBAC其實是一種分析模型，主要分為：基本模型RBAC0、角色分層模型RBAC1、角色限制模型RBAC2和統(tǒng)一模型RBAC3。感興趣可以去了解下它們的區(qū)別。

內(nèi)部推薦涉及到的一些權(quán)限，無非就是內(nèi)推配置的「增、刪、改、查」，權(quán)限跟著角色走，默認管理員可操作，其他角色的權(quán)限由管理員分配。

（6）數(shù)據(jù)埋點

B端數(shù)據(jù)埋點的目的主要有兩點：一是分析產(chǎn)品功能的使用情況，二是分析業(yè)務情況。

分析產(chǎn)品功能使用情況有助于我們了解這個功能上線之后，客戶對于該功能的需要程度（用的越多說明越重要，后續(xù)做更多的迭代優(yōu)化）。分析業(yè)務需要是客戶對于自身業(yè)務運轉(zhuǎn)情況的了解，針對性解決業(yè)務中的問題（如渠道分析，分析不同渠道的貢獻度，資源投入也會向貢獻度高的渠道傾斜，以及是否要拓展其他渠道）

內(nèi)部推薦這里的埋點也分為：功能埋點和業(yè)務埋點。功能埋點如“內(nèi)推使用客戶數(shù)”，業(yè)務埋點內(nèi)容就有很多，更多的是一些統(tǒng)計分析表如“內(nèi)推職位招聘周期分析、內(nèi)推渠道分析、內(nèi)推員工分析等”。

5. 項目中后期的一些事

（1）需求評審

需求評審我覺得沒什么好寫的，只要按照前面的流程把要做的產(chǎn)品想清楚了，基本不會有什么問題，只說三點建議：

1. 需求評審不要讓參加評審的人打斷你，可以先告知說有問題先記下來，等你快速講完再提問，否則非常影響你的節(jié)奏。

2. 需求評審中不確定的內(nèi)容，請在評審之前就解決掉，在評審中大家再探討很浪費時間，有可能你還需要大改產(chǎn)品方案，這是最難受的。

3. 需求評審中需要研發(fā)或者測試注意的點，提前標注好或者記好，專門在會上著重提醒一下，節(jié)省后續(xù)的溝通成本或犯錯成本。

驗收和培訓項目的驗收和培訓，各個公司的流程有所差異，也沒什么可說的。驗收的時候重要的功能和流程多測幾遍，上線后再驗證一次。根據(jù)培訓的對象不同，培訓的內(nèi)容側(cè)重點也會有所不同，如果是面對銷售和市場部門，要講清楚產(chǎn)品的價值、亮點/友商差異化以及使用場景。

（2）驗證和復盤

項目在上線后，進行數(shù)據(jù)的觀測和復盤是非常有必要的，這可能直接關(guān)系到你的晉升。項目復盤的方法有很多，比較常用的STAR原則，即“背景、任務、行動、結(jié)果”。我在此基礎(chǔ)上增加了一個“plan”，下一步的計劃。

SITUATION:?情境，即描述背景，你在當時所處的環(huán)境或者面臨的挑戰(zhàn)。比如你當時要做一個從來沒有接觸過的項目，公司沒有成功的先例可以參考；或者在一次團隊合作中與同事出現(xiàn)了意見分歧等等…盡量與工作相關(guān)，描述的盡可能詳細。

TASK:?任務，指描述你當時的任務，或在當時環(huán)境下你所承擔的職責。比如你是這個項目的組織者、策劃者，需要帶領(lǐng)團隊探索未知?；蛘吣阈枰鉀Q與同事之間的分歧，試圖說服他聽取你的意見等；或者是達成銷售目標…

ACTION:?行動，即表述你和你的團隊做了什么事情，如何克服挑戰(zhàn)。

RESULT:?結(jié)果，解釋所采取的行動產(chǎn)生了什么結(jié)果，對比目標是否有實現(xiàn)，從中學到了什么。

PLAN：計劃，講述下一階段的計劃和可能達成的目標。

總結(jié)

總結(jié)一下：拿到一個項目，不要直接開始就干，首先搞清楚為什么要做，不做會怎么樣，做的價值在哪里，如何驗證項目是否做的成功；其次再去思考，看看市場上其他人是怎么做的，不同行業(yè)客戶的訴求是怎么樣的，我們做的話別人為什么會選擇我們；最后才是動手去做。在做的過程中要時刻思考用戶的真實需求是什么，把用戶體驗做好，要考慮到異常場景以及權(quán)限如何設(shè)計。

至此整個《如何落地一個中型項目》全部完結(jié)，也是我這幾年做產(chǎn)品的一些積累和探索，只是為了完成某個項目和認真的去做某個項目，帶來的收益（公司/個人）是完全不一樣的，不管項目大小，按照我這個框架去思考，一定會讓你收獲頗多！希望對大家有所幫助～