在企業(yè)的發(fā)展過程中，銷售團(tuán)隊的目標(biāo)管理是推動業(yè)績增長和確保組織健康運作的關(guān)鍵。有效的目標(biāo)設(shè)定不僅能夠激勵團(tuán)隊成員，還能幫助企業(yè)實現(xiàn)長期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。本文深入探討了銷售團(tuán)隊目標(biāo)管理的多個維度，并分析了如何將這些目標(biāo)在不同層級間進(jìn)行有效分解和實施，供大家參考學(xué)習(xí)。

銷售團(tuán)隊的目標(biāo)管理，對一個銷售組織來說是非常重要且關(guān)鍵的，一套制定目標(biāo)的流程+一個相對合理的目標(biāo)+一套圍繞目標(biāo)設(shè)定的銷售策略和達(dá)成路徑，決定了一個業(yè)務(wù)體系的成長高度和速度，完整地描述目標(biāo)以及路徑設(shè)計，用一本書也不為過，在此我想分享一下這兩天想到的幾個問題，后續(xù)再完整描述。

一、銷售團(tuán)隊的目標(biāo)只有業(yè)績數(shù)字嗎？

——答案是否定的！

(1)銷售團(tuán)隊的目標(biāo)是分模塊的，包括過程類、業(yè)績類、組織類、經(jīng)營類；

一個有效運轉(zhuǎn)的銷售組織及團(tuán)隊，其必然是均衡發(fā)展的，因此，整個銷售團(tuán)隊的目標(biāo)一定是分模塊的，之所以叫做分模塊，而不是分目標(biāo)，其核心不在于下了幾個目標(biāo)以及下給誰，而在于實現(xiàn)目標(biāo)的策略和達(dá)成路徑以及匹配的資源是完全不同的。盡管這些目標(biāo)相互之間相互影響和干涉，但是他們差異之大，需要我們分開進(jìn)行管理。

①過程類，銷售漏斗中各種過程目標(biāo)的設(shè)定和要求，包括電話量、拜訪量、意向客戶數(shù)等；

②業(yè)績類，銷售結(jié)果的目標(biāo)設(shè)定，包括業(yè)績額、客戶數(shù)等需要在一個考核周期內(nèi)完成的客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)；

③組織類，銷售團(tuán)隊的組織目標(biāo)包括了在職人數(shù)目標(biāo)、不同人效銷售數(shù)量目標(biāo)以及銷售分層人數(shù)要求等等；

④經(jīng)營類，銷售利潤率、銷售費效比等經(jīng)營指標(biāo)結(jié)果；

(2)銷售團(tuán)隊的目標(biāo)是分層的，包括整體目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)、個人目標(biāo)；

銷售是公司組織中“科層制”最為明顯的組織，因此，在一個層級體系中，目標(biāo)的設(shè)定一定是逐級分解、逐級細(xì)化的，銷售團(tuán)隊將整體目標(biāo)按照人頭平均下發(fā)，順便在不同管理層級上加一個績效考核制度來進(jìn)行要求的方法，是一種“懶政”的銷售管理陋習(xí)。

①整體目標(biāo)的承擔(dān)者，是公司主管銷售的中高級管理團(tuán)隊，包括SVP、銷售總經(jīng)理、銷售團(tuán)隊負(fù)責(zé)人、銷管負(fù)責(zé)人，他們需要在接到整體目標(biāo)后，制定目標(biāo)達(dá)成策略、實施計劃、執(zhí)行路徑、關(guān)鍵動作，并以此為基礎(chǔ)向下級團(tuán)隊派發(fā)目標(biāo)，同時，協(xié)調(diào)資源來指導(dǎo)和支持下級團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)；

②團(tuán)隊目標(biāo)的承擔(dān)者，一般是銷售團(tuán)隊的中基層管理干部，他們按照所轄團(tuán)隊人數(shù)、區(qū)域來承接上級分配的目標(biāo)及資源，并基于實際的團(tuán)隊情況與上級進(jìn)行達(dá)成路徑的修訂和完善，微調(diào)資源的使用及分配；

③個人目標(biāo)，分為銷售個人目標(biāo)以及管理者個人目標(biāo)，其中銷售個人目標(biāo)主要是過程目標(biāo)以及業(yè)績類目標(biāo)，這是每一個銷售都需要通過個人努力去完成的部分，管理者的目標(biāo)則還包括了組織目標(biāo)以及部分業(yè)績類目標(biāo)，其核心是賦能、督導(dǎo)、支持、協(xié)助銷售完成個人目標(biāo)的同時，完成自己作為管理者需要承擔(dān)的招聘、培訓(xùn)、團(tuán)隊優(yōu)化等責(zé)任；

二、銷售目標(biāo)在不同層級之間的一致性是必須的嗎？

——答案是否定的！

如何解決底層目標(biāo)達(dá)成，但是上層目標(biāo)或總目標(biāo)未達(dá)成的問題，以及業(yè)績目標(biāo)達(dá)成但經(jīng)營目標(biāo)未達(dá)成的問題呢？難道，必須要求所有的人都承擔(dān)同樣的責(zé)任，或者從SVP到一線銷售每個人都要承擔(dān)目標(biāo)未完成的后果嗎？這明顯是有問題的。

(1)我們要正視“階層性”和“目標(biāo)性”之間的沖突，一個階層越多的組織，其上下同欲的難度就越大；

正如我們所知道的，銷售組織是“科層制”極為明顯的，簡單數(shù)一下，實習(xí)銷售、轉(zhuǎn)正銷售、資深銷售、組長、部長、總監(jiān)、大區(qū)總、銷售總、SVP，如此多的層級，以及每個層級的能力、職責(zé)、激勵的差異性，都會帶來不同階層對于目標(biāo)理解的差異，甚至出現(xiàn)背離的情況。這是無可厚非的，不管是從人性還是從管理效率的角度上，這種差異性都是必然存在的。因此，與其忽視這種差異性而強(qiáng)行要求一致性，不如考慮一下有什么更好的方法或者途徑，可以讓銷售目標(biāo)的分層制定更加合理以及資源配置更加有效。

(2)驅(qū)動人員行為最重要的是“動機(jī)”，銷售不同階層之間缺少向上兼容“目標(biāo)理解”的動機(jī)；

科層制的現(xiàn)實就是，所有目標(biāo)達(dá)成和支持行為都是由上至下的，因為目標(biāo)是上面制定的，資源是上面分配的，考評是上面確認(rèn)的，我有什么動機(jī)要去承擔(dān)上面的責(zé)任呢？但對于上面來說，他們則面臨著績效考核+管理考核的雙重壓力，因此更有動機(jī)去協(xié)助下面完不成目標(biāo)的同事去完成目標(biāo)。

所以，我們經(jīng)常會看到不管你怎么苦口婆心的向下級去描述應(yīng)該做什么以及一些與他績效低相關(guān)性的目標(biāo)，他們總會表現(xiàn)的毫無興趣，而一旦你將本應(yīng)在你的科層承擔(dān)的目標(biāo)向下分解，他們又會出現(xiàn)抗拒擺爛的情況了。

(3)放棄“上下同欲”以及“向下承壓”的想法，專注銷售路徑以及資源調(diào)配，實現(xiàn)的“各司其職”；

這里，展開來說的話，將是一篇新的文章，在正式的內(nèi)容中會再詳細(xì)描述，僅抽取兩個部分做簡單的描述，來說明我們應(yīng)該做的事情。

①管理動作，通過CRM系統(tǒng)、過程管理指標(biāo)、銷售考試、線索分配、陪訪要求、老帶新等管理要求，將目標(biāo)達(dá)成所需要的“動作”拆解下去，形成可監(jiān)督、可做功的管理動作，通過TL執(zhí)行管理動作，推動目標(biāo)的達(dá)成；

②銷售費用，銷售費用包括對外的銷售費用和對內(nèi)的銷售費用，對外的銷售費用，需要用于高毛利客戶，并且只能用于高毛利客戶，對內(nèi)的銷售費用，則可以用于以下三個方面：

1)銷售培訓(xùn)，通過對符合要求、達(dá)到要求的人員進(jìn)行銷售培訓(xùn)，或者延展更多賦能行為，讓他們變得更優(yōu)秀。同時，對于后期重點的業(yè)務(wù)選擇，比如高毛利產(chǎn)品、銷售管理等，進(jìn)行多輪次的“半脫產(chǎn)培訓(xùn)”，潛移默化地提升一線銷售團(tuán)隊及基層管理者在我們需要的能力上的儲備和積累；

2)激勵激勵，激勵我們想鼓勵的，而不是激勵他們想獲得的。要知道，激勵不是獎金的補(bǔ)充，更不是提成的冗余，激勵就是我們希望有余力的人可以在我們需要的部分做的更好，更多所設(shè)計的，通過持續(xù)的短期激勵，重點是發(fā)掘標(biāo)桿，并形成習(xí)慣；

3)銷售標(biāo)桿，標(biāo)桿豎起來，就是一面旗幟，當(dāng)然標(biāo)桿背后肯定會有經(jīng)濟(jì)利益，包括但不限于漲薪、升職、榮譽(yù)等等實際行為。標(biāo)桿最重要的價值，是讓一線銷售團(tuán)隊看到我們鼓勵什么，想要什么，以及給他們一條可以達(dá)成并且有明確預(yù)期的路徑——照這個人的做法做就好了；

三、銷售團(tuán)隊目標(biāo)一經(jīng)制定不可變更嗎？

——答案是否定的！

(1)如果目標(biāo)預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差，怎么辦？

大原則：目標(biāo)定了就不要改來改去。

兩種情況的確需要調(diào)整，一種是尚未到一個完整的目標(biāo)周期時，任務(wù)完成率超過了150%，且這不是因為市場環(huán)境突變，或整體業(yè)務(wù)變化，而是因為出現(xiàn)了某一個或者兩個不可復(fù)制的特定因素，比如一個超大客戶突然簽約導(dǎo)致團(tuán)隊其他同學(xué)可以在不努力的情況下，團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成。

另一種則是因為特殊的外部原因，導(dǎo)致在目標(biāo)周期快結(jié)束的時候，任務(wù)達(dá)成情況低于60%，而這是因為明確的客觀原因?qū)е拢热缦到y(tǒng)崩了、嚴(yán)重的危機(jī)公關(guān)事件、突然疫情之類的，如果不調(diào)整目標(biāo)會導(dǎo)致所有的人，特別是管理團(tuán)隊，會因為目標(biāo)達(dá)成無望而直接躺平放棄，特別是當(dāng)這個周期的完成情況會影響下個周期的目標(biāo)制定時。

(2)調(diào)還是不調(diào)，標(biāo)尺在哪？

①什么能夠作為客觀標(biāo)尺，所有銷售不可抗力導(dǎo)致的問題，都屬于客觀標(biāo)尺，而客觀標(biāo)尺帶來的影響需要有明確的數(shù)據(jù)評估機(jī)制，這需要引入用研或者數(shù)據(jù)團(tuán)隊進(jìn)行評估；

②什么能夠作為主觀標(biāo)尺，明確影響銷售團(tuán)隊基礎(chǔ)作業(yè)要求的行為，都可以通過銷售管理行為進(jìn)行調(diào)整或改變，比如渠道某區(qū)因為一個渠道經(jīng)理的一個大客戶帶來其他渠道經(jīng)理可以躺平的情況，比如某個銷售大客戶超出預(yù)期的采購額導(dǎo)致團(tuán)隊整體目標(biāo)超額完成且其他銷售可以躺平的情況。銷售管理的主觀標(biāo)尺，就是用來進(jìn)行這樣的調(diào)節(jié)以及優(yōu)化使用的。

TO BE CONTINUED~