如何通過做好產(chǎn)品價值增長和產(chǎn)品價值交付，幫助SaaS產(chǎn)品完成PMF和GTM？關(guān)于這個問題，作者結(jié)合個人經(jīng)驗做了一定的梳理和總結(jié)，一起來看看，或許會對你有些幫助。

2B SaaS產(chǎn)品，從產(chǎn)品階段看，通常分為MVP、PMF、GTM、規(guī)?；鲩L、保持市場地位、產(chǎn)品退化階段。

對于大部分2b SaaS企業(yè)，比較難的主要是PMF和GTM。規(guī)?；鲩L和保持市場地位，通常采取GTM階段建立的體系運作，根據(jù)需要做些調(diào)整。?MVP階段重點是產(chǎn)品創(chuàng)新和早期實現(xiàn)，這時產(chǎn)品本身與市場互動較多存在于溝通討論中，還不能形成價值發(fā)現(xiàn)和實際交付的閉環(huán)。產(chǎn)品退化期，應(yīng)主要考慮如何為老客戶提供新價值，當(dāng)前產(chǎn)品已經(jīng)失去演進(jìn)和交付價值。

現(xiàn)在，我們主要聊一聊，如何通過做好產(chǎn)品價值增長和產(chǎn)品價值交付，幫助2B SaaS產(chǎn)品完成PMF和GTM。

一、PMF

PMF聚焦于怎么實現(xiàn)和評估產(chǎn)品與市場匹配。增長黑客Sean Ellis根據(jù)為眾多企業(yè)咨詢的經(jīng)驗，總結(jié)出一個規(guī)律，即使用產(chǎn)品的客戶如果有40%無法離開產(chǎn)品，則認(rèn)為市場已經(jīng)認(rèn)可了產(chǎn)品的價值，即產(chǎn)品經(jīng)過不斷優(yōu)化和增強、終于匹配了某個選定的市場。 可以開始市場推廣了。

這個理念，我們都比較容易理解。當(dāng)然，還有很多其他經(jīng)驗和理論，供我們實際工作參考。我在做產(chǎn)品的過程中，總結(jié)了一個PMF的價值匹配過程框架，如下。

1. 2個閉環(huán)

一個是快速試錯的產(chǎn)品閉環(huán)。首個版本的產(chǎn)品已經(jīng)上線，我們要在預(yù)期的目標(biāo)市場里，找一些種子客戶要驗證產(chǎn)品。

此時，要深耕種子用戶，深入分析場景，明確產(chǎn)品在哪些場景中提供哪些價值點或者說解決什么問題，對應(yīng)客戶的哪些需求和體驗，然后通過敏捷開發(fā)和代碼重構(gòu)，快速迭代產(chǎn)品功能，交付到用戶，在用戶的使用中獲得反饋，進(jìn)而繼續(xù)快速迭代。

這個過程要快，讓客戶真實需要的功能快速出現(xiàn)和穩(wěn)定下來，也要讓產(chǎn)品團(tuán)隊認(rèn)為客戶需求但實際并不需要的功能，快速證明其錯誤，并迅速丟棄。這過程以MVP的粒度開發(fā)和上線產(chǎn)品功能。比如新功能，可以先上線核心能力，客戶確認(rèn)后再逐漸補充完善、適配更廣泛相似場景。

另一個是逐步微調(diào)的定位閉環(huán)。持續(xù)演變的產(chǎn)品，會導(dǎo)致產(chǎn)品價值定位也發(fā)生一些變化。 同時，在產(chǎn)品價值與種子用戶的需要之間，如果總有很多不匹配的部分。

這時要跳出“做需求”的環(huán)，思考一下是不是市場定位與產(chǎn)品核心價值沒有對齊？也許在另一個略不同的市場上，產(chǎn)品的價值能夠得到更大的展現(xiàn)呢？因此可以尋找一些不同市場的種子用戶，進(jìn)行反饋。 我們一般認(rèn)為產(chǎn)品伊始，肯定是看準(zhǔn)了市場才下手做產(chǎn)品的。但無論是傳統(tǒng)商品歷史還是軟件和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展歷史看，很多產(chǎn)品最終大行其道的市場，都不是早期預(yù)設(shè)的市場。

2. 5個關(guān)鍵動作

PMF過程中，需要做好5個關(guān)鍵動作：

1. 持續(xù)評估和調(diào)整定位：很多產(chǎn)品剛開發(fā)完，并不能匹配到具體市場，找到一些客戶，會得到反饋“不太好用”、“我們不需要”、“用也可以、不用也行”等。因此要兩手抓，增強和調(diào)整產(chǎn)品、微調(diào)目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶，這兩方面要持續(xù)評估、持續(xù)做。直到從客戶數(shù)據(jù)反饋，看到匹配度已經(jīng)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，比如40%。
2. 業(yè)務(wù)分析&解決方案：即使典型的種子客戶、典型的場景，不同公司不同用戶，想法和訴求也會有所不同。產(chǎn)品團(tuán)隊要解決的普適的問題，因此要認(rèn)真分析業(yè)務(wù)，提取普遍一致的本質(zhì)問題，普遍一致的產(chǎn)品功能。然后對不同客戶的不同訴求，通過相同的產(chǎn)品功能+略不同的實施方案，滿足不同客戶的需求。
3. 產(chǎn)品設(shè)計工具：要重視場景分析、用戶旅程圖、用戶體驗設(shè)計等等設(shè)計工具的使用，每個功能基于產(chǎn)品化思維分析、設(shè)計、開發(fā)、使用溝通。嚴(yán)格避免將某個客戶表達(dá)需求，不加分析和泛化，直接拿去做開發(fā)。產(chǎn)品將陷入“做項目”的尷尬境地。
4. MVP：將需求拆解后，以MVP作為顆粒度進(jìn)行排版、開發(fā)、上線、客戶反饋。避免一次上線“完整的大功能”，產(chǎn)品迭代周期長、客戶也不好評估反饋，會導(dǎo)致整個產(chǎn)品工作冗長和模糊。
5. 敏捷開發(fā)和代碼重構(gòu)：PMF過程，研發(fā)團(tuán)隊以持續(xù)、快速交付可用功能為目標(biāo)，因此要做到真正的敏捷開發(fā)持續(xù)交付；研發(fā)團(tuán)隊要接受一部分功能上線后又被刪減的狀況，因為這是個快速試錯過程。 另外產(chǎn)品快速演變，對研發(fā)的重構(gòu)能力有很大要求。如果重構(gòu)做不好，幾個版本后，就可能出現(xiàn)技術(shù)限制產(chǎn)品的可能性、或技術(shù)原因?qū)е碌俣瓤觳黄饋淼葐栴}。

二、GTM

GTM重在打造可規(guī)?；漠a(chǎn)品演進(jìn)和產(chǎn)品價值交付體系。規(guī)?；鲩L階段，是基于GTM的輸出，持續(xù)快速實現(xiàn)價值的快速大量交付，并獲得相應(yīng)營收回報。

2B產(chǎn)品的客戶企業(yè)，需要一個完整的決策過程。因此以客戶為中心的銷售、或者說產(chǎn)品價值交付，要基于客戶的階段性獲得和階段性目標(biāo)，分類客戶機會，并采取相應(yīng)的價值交付行為。

關(guān)于模型的主體，大家可以參考很多資料和經(jīng)驗，進(jìn)行理解，不做詳述?；蛘哂信笥迅信d趣，可以單獨溝通。

我只說一下在GTM過程中，有9個關(guān)鍵動作，我把它稱為2B SaaS銷售或者產(chǎn)品價值交付的獨孤九劍：

1. 客戶管理。 銷售要做客戶的溝通管理、與客戶一起框定業(yè)務(wù)范圍、協(xié)調(diào)資源推動機會向前推進(jìn)、并最終將產(chǎn)品價值在客戶的業(yè)務(wù)中完全實現(xiàn)出來
2. 決策分析和打法。分析客戶的決策鏈、確定如何開展工作
3. Sponsor和項目負(fù)責(zé)人。在決策鏈里，尋找并建立Sponsor，與之建立共同的項目愿景。推動客戶指定項目負(fù)責(zé)人，與項目負(fù)責(zé)人一起建立多贏的項目目標(biāo)。產(chǎn)品在客戶的成功應(yīng)用，將能夠帶來產(chǎn)品銷售、負(fù)責(zé)人業(yè)績、企業(yè)需求和業(yè)務(wù)目標(biāo)，三者共贏。
4. 業(yè)務(wù)分析和解決方案。產(chǎn)品功能，與客戶的業(yè)務(wù)需求有一定Gap。銷售要通過 產(chǎn)品功能 + 解決方案，為客戶呈現(xiàn)他們可以直接理解的業(yè)務(wù)狀態(tài)，滿足他們的需求?？傊杂每蛻舻脑?，講客戶自己的故事。
5. 管理POC和試用。2B產(chǎn)品，總能避免一些客戶要試用、或通過POC證明可以滿足需求。這里的關(guān)鍵有3點，即客戶投入、控制范圍、總結(jié)匯報。 一是要推動客戶真正投入，人總是珍惜和認(rèn)可自己做出來的成績和效果。二是要控制范圍，帶領(lǐng)客戶一起，驗證典型核心場景，而不是把每個功能點都評估一遍，都打個分?jǐn)?shù)。這會讓客戶迷失在功能列表和總有不合心意的地方，而忘記了產(chǎn)品作為工具如何解決企業(yè)問題的主要矛盾。三是做完P(guān)OC或試用，一定要做好總結(jié)匯報，讓決策鏈、利益相關(guān)人都可以看到令他們滿意的價值和未來，從而取得上下一致。
6. 客戶成功。確?？蛻敉ㄟ^產(chǎn)品，建立了相應(yīng)能力，能取得業(yè)務(wù)成功。關(guān)鍵步驟，一是做樣板項目，通過幫助用戶在一定范圍內(nèi)的用好產(chǎn)品，產(chǎn)生明顯的價值，然后總結(jié)匯報溝通、使得客戶上下一致認(rèn)可。這過程中，可以做完成必要的產(chǎn)品集成，做好培訓(xùn)和技能轉(zhuǎn)移，在客戶內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)品專家。然后項目化管理推廣工作、并繼續(xù)階段性地總結(jié)匯報，將產(chǎn)品帶來的價值和企業(yè)能力增長，顯性化地呈現(xiàn)出來。
7. 拓展價值。在客戶已經(jīng)充分使用產(chǎn)品的情況下，保持產(chǎn)品可靠性和持續(xù)服務(wù)可用。參與客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)變革規(guī)劃，從中找到新機會，實現(xiàn)upsell、cross-sell、renew
8. 銷售培訓(xùn)。將產(chǎn)品的新價值、產(chǎn)品價值在市場上取得的成績、一些典型案例培訓(xùn)給銷售和渠道。并且要持續(xù)做，保持銷售體系和渠道體系充分理解產(chǎn)品的價值、對應(yīng)的場景。這樣才能確保以上各動作的真正實現(xiàn)。
9. 客戶反饋。建立產(chǎn)品團(tuán)隊與客戶的溝通通道，幫助產(chǎn)品團(tuán)隊在客戶真實場景里，找到產(chǎn)品優(yōu)化點，甚至新的產(chǎn)品價值和機會點。客戶反饋和產(chǎn)品價值傳遞，形成價值雙向循環(huán)的閉環(huán)。

通常認(rèn)為，LTV要大于3倍CAC，SaaS產(chǎn)品才能在持續(xù)增長中取得成功。但產(chǎn)品價值和市場定位，基本上已經(jīng)將LTV圈定在一定范圍內(nèi)。而獲客成本CAC則因方法不同，有很大彈性。

降低CAC的其中一個基礎(chǔ)邏輯，就是盡快滿足客戶的價值需求。如果產(chǎn)品的銷售團(tuán)隊，找不到“底層匹配價值、價傳遞值、實現(xiàn)價值”這個工作主線，就可能沉浸在找客戶、拉關(guān)系、讓客戶試用、拉技術(shù)做poc、拼價格這些銷售行為流里。

大部分客戶都要花幾個月，走一遍流程。銷售和技術(shù)都是忙忙碌碌，就是很一擊即中客戶心坎。 從“價值”為根，規(guī)劃銷售流程和動作，可能用更少的動作、更短的時間、獲得更大認(rèn)可和訂單金額、客戶忠誠度更高。