數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，面對(duì)項(xiàng)目流程的復(fù)雜性和管理上的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)尋求通過固化成功經(jīng)驗(yàn)為可復(fù)用的流程體系來應(yīng)對(duì)。本文以飛書項(xiàng)目為例，深入分析探討IPD的核心思想、實(shí)施挑戰(zhàn)以及飛書項(xiàng)目如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

作為制造業(yè)大國(guó)，制造型企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已進(jìn)行多時(shí)，但對(duì)于很多項(xiàng)目流程復(fù)雜、管理上不堪重負(fù)的企業(yè)而言，他們?cè)谙敕皆O(shè)法將成功的經(jīng)驗(yàn)固化為可復(fù)用的流程體系。

7月17日，飛書項(xiàng)目推出面向制造業(yè)的IPD產(chǎn)品解決方案，希望通過飛書項(xiàng)目的協(xié)同基因來幫助企業(yè)踐行IPD理念。??????

尼爾森曾統(tǒng)計(jì)過一個(gè)殘酷的數(shù)據(jù)：在中國(guó)，平均每小時(shí)有兩個(gè)新產(chǎn)品推向市場(chǎng)，但同時(shí)平均每小時(shí)有至少兩個(gè)產(chǎn)品退出市場(chǎng)。而FMCG（快銷品行業(yè)）平均新產(chǎn)品上市的成功幾率在5%以下，一般新產(chǎn)品持續(xù)的時(shí)間僅有九個(gè)月。

打造爆款是每個(gè)產(chǎn)品人的夢(mèng)想，但現(xiàn)實(shí)是大量的產(chǎn)品沉沒在了冰山之下。

但另一方面，我們也看到很多屢戰(zhàn)屢勝的產(chǎn)品。比如在新能源賽道，蔚來汽車自從ES8到ES6，再到首款轎車ET5，旗下連續(xù)多款車型獲得了成功；在消費(fèi)電子行業(yè)，華為手機(jī)自從P6之后，幾乎每一款Mate和P機(jī)型都會(huì)熱銷，站穩(wěn)了高端手機(jī)市場(chǎng)。

而無論是理想還是華為，他們?cè)诋a(chǎn)品打造上都有一個(gè)共同點(diǎn)：基于IPD的開發(fā)流程來打造產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶需求的洞察和快速的反應(yīng)，從而獲得商業(yè)成功。

IPD的基本思想是通過理順責(zé)權(quán)，固化流程，集合研發(fā)、業(yè)務(wù)與相關(guān)職能人員，共同負(fù)責(zé)產(chǎn)品的全生命周期開發(fā)與運(yùn)營(yíng)。歸根結(jié)底，就是讓企業(yè)“做正確的事”、“正確地做事”以及持續(xù)運(yùn)營(yíng)，讓產(chǎn)品研發(fā)從偶然成功轉(zhuǎn)向必然成功。

01 制造業(yè)的項(xiàng)目管理之痛

爆款產(chǎn)品難打造的背后，往往都有項(xiàng)目管理的痛。

尤其在制造行業(yè)，投資大、研發(fā)周期長(zhǎng)，出現(xiàn)問題無法像軟件一樣可以后續(xù)升級(jí)打補(bǔ)丁，一旦有質(zhì)量問題或者產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求，將會(huì)面臨巨大的召回成本和庫(kù)存壓力。

而在產(chǎn)品實(shí)際開發(fā)過程中，會(huì)遇到很多挑戰(zhàn)。比如過程不透明，缺乏數(shù)字化工具，也沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，部門流程之間靠人工銜接；決策難支持，數(shù)據(jù)散落在各系統(tǒng)內(nèi)，評(píng)審流于形式，意見匯總困難；資源難監(jiān)督，投入產(chǎn)出不可控；執(zhí)行周期長(zhǎng)，有新的變更又無法靈活配置流程。

但每一個(gè)環(huán)節(jié)似乎都有苦衷。老板缺乏足夠的數(shù)據(jù)和信息支撐，決策難做。項(xiàng)目經(jīng)理也很痛苦，推不動(dòng)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)往前落地。子項(xiàng)目的人又抱怨說需求一直在變，干脆先不動(dòng)，以不變應(yīng)萬變。

這些問題都指向了項(xiàng)目流程缺乏體系化的標(biāo)準(zhǔn)和管控。

比如不少企業(yè)以往都是通過線下表格、郵件、文檔等工具來管理，項(xiàng)目經(jīng)理還是通過Excel進(jìn)行任務(wù)盤點(diǎn)，執(zhí)行過程中全靠人工跟催項(xiàng)目進(jìn)度。

即便有IT系統(tǒng)，煙囪效應(yīng)也很明顯。目前，不少制造型企業(yè)主要通過PLM系統(tǒng)來協(xié)同產(chǎn)品研發(fā)工作，然后用飛書、釘釘或者微信進(jìn)行日常工作的溝通。這種割裂的做法在制造行業(yè)普遍存在。

這樣做的問題，除了信息同步不及時(shí)，透明度不高之外，系統(tǒng)錄入操作也很繁瑣，而且不支持手機(jī)端，錄入之后不僅無法及時(shí)知會(huì)相關(guān)人員，經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)但未被系統(tǒng)錄入的情況，導(dǎo)致無法完整追蹤投入成本。

新大陸支付技術(shù)公司專注于支付終端設(shè)備，部署的產(chǎn)品超過1億臺(tái)，遍布全球一百二十多個(gè)國(guó)家。在新大陸支付技術(shù)公司的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，用戶的需求來源于眾多渠道，存放在不同的系統(tǒng)中，難以進(jìn)行有效的管理和分析，各環(huán)節(jié)的執(zhí)行進(jìn)展和效果無法評(píng)估，團(tuán)隊(duì)之間對(duì)需求價(jià)值的認(rèn)知也是參差不齊，過程中浪費(fèi)了大量的溝通成本。

早期的華為也面臨類似的問題。因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)的做事規(guī)則和固化的流程，研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、服務(wù)等部門各搞各的，部門之間的信息不通暢，不僅導(dǎo)致研發(fā)成本和浪費(fèi)很高，導(dǎo)致產(chǎn)品故障率也是居高不下，而且成功仍然靠運(yùn)氣和少數(shù)英雄的個(gè)人能力，不能持續(xù)成功。但當(dāng)時(shí)通信行業(yè)毛利高，行業(yè)的快速發(fā)展掩蓋了很多問題。

但如今，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，組織流程也越來越龐雜，這些問題都會(huì)被進(jìn)一步放大，要打造爆款產(chǎn)品更是難上加難。

02 如何做正確的事和正確地做事

“液體眼影，開發(fā)階段反饋無渠道有意向售賣此款產(chǎn)品，項(xiàng)目取消，投入人天將近20個(gè)?！?/p>

“唇釉項(xiàng)目穩(wěn)定性后有變色、色帶風(fēng)險(xiǎn)，不建議使用透明包材，前期開發(fā)階段評(píng)估不全面，導(dǎo)致后續(xù)只能帶病出貨。”

“卸妝膏結(jié)案時(shí)未召集關(guān)鍵評(píng)審會(huì)議，評(píng)估不全面，導(dǎo)致產(chǎn)品帶病出貨，整批貨召回?！?/p>

這樣的問題在化妝品品牌瑪麗黛佳以前的開發(fā)產(chǎn)品過程中時(shí)有發(fā)生，每一次的失誤不僅僅是成本的沉沒，更是會(huì)錯(cuò)失商機(jī)?！懊科邆€(gè)觀念中，只有一個(gè)能獲得成功，每四個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，只有一個(gè)能獲得商業(yè)上的成功?！?/p>

而IPD作為一種先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念和方法論，其核心思想是讓產(chǎn)品以市場(chǎng)、以客戶為中心，幫助企業(yè)做正確的事和正確地做事。

7月17日，飛書項(xiàng)目經(jīng)過兩年時(shí)間的研發(fā)，推出了 IPD產(chǎn)品解決方案，面向這批有數(shù)字化升級(jí)需求的制造型企業(yè)，而這些企業(yè)的特點(diǎn)是產(chǎn)品周期比較長(zhǎng)、開發(fā)過程復(fù)雜以及擁有多個(gè)產(chǎn)品線。

而飛書項(xiàng)目IPD產(chǎn)品解決方案定位于IPD流程數(shù)字化專家，扮演骨架的角色，串起企業(yè)內(nèi)部的各類系統(tǒng)和各個(gè)部門。

飛書項(xiàng)目負(fù)責(zé)人洪濤告訴數(shù)智前線，客戶之前用到的IPD解決方案主要有三類：一是超大型公司會(huì)嘗試自研，滿足業(yè)務(wù)的需求；二是專門做制造業(yè)的研發(fā)管理工具，主要是定制化方案；三是既沒有自研，也沒有采用定制工具，主要靠人把業(yè)務(wù)串聯(lián)起來。

但這三種都有共同的痛點(diǎn)，比如不靈活，有新的需求要再次開發(fā)；工具的協(xié)作效率比較弱，更偏向于個(gè)人使用。飛書項(xiàng)目是基于飛書體系的產(chǎn)品，而飛書最大的特點(diǎn)是協(xié)同能力很強(qiáng)。

相比現(xiàn)有的IPD工具，飛書項(xiàng)目本次發(fā)布的解決方案有三個(gè)亮點(diǎn)：

一是全面數(shù)字化

華為輪值董事長(zhǎng)徐直軍曾說，沒有IT支撐的流程容易成為一堆紙，難以執(zhí)行。以前大家肩挑手扛，高度依靠線下會(huì)議和線下文檔，現(xiàn)在飛書項(xiàng)目把流程配置和項(xiàng)目管理的過程，在一個(gè)數(shù)字化平臺(tái)上打通，通過集成與被集成，實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字化。

飛書項(xiàng)目做這個(gè)事情有個(gè)天然的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)轱w書是以IM起家，后續(xù)也推出了廣受好評(píng)的飛書文檔和多維表格，相當(dāng)于飛書項(xiàng)目在日常溝通和文檔和數(shù)據(jù)打通方面有天生的優(yōu)勢(shì)。

而全面數(shù)字化帶來的一個(gè)效果是流程的可視化。目前市面上大部分項(xiàng)目管理工具，每一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的人只能看到自己流程節(jié)點(diǎn)的角色，沒法看到整體的進(jìn)度，信息不透明，帶來很高的溝通成本。

飛書項(xiàng)目里的一大特色是泳道圖，能直觀清晰地看到整體的流程和進(jìn)度，讓大家正確地做事。這個(gè)能力在其他工具還沒有實(shí)現(xiàn)。而且，飛書項(xiàng)目IPD在原有的表格、看板、甘特圖的基礎(chǔ)上，也增加了樹形和全景視圖。

比如銳捷網(wǎng)絡(luò)使用飛書項(xiàng)目將線下流程轉(zhuǎn)移到線上，將準(zhǔn)入準(zhǔn)出、活動(dòng)、任務(wù)、交付物等全部固化到系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)了一張作戰(zhàn)地圖，銳捷的員工可以隨時(shí)了解項(xiàng)目所處的環(huán)節(jié)，并根據(jù)當(dāng)前環(huán)節(jié)的要求安排自己的工作內(nèi)容；一套工作標(biāo)準(zhǔn)，銳捷將研發(fā)過程中的作業(yè)規(guī)范轉(zhuǎn)化為具體的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，以確保團(tuán)隊(duì)成員之間的認(rèn)知一致；一組最佳實(shí)踐，銳捷將硬件、自研、軟件等多種項(xiàng)目類型固化為流程模版，使得項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)成為組織內(nèi)的最佳實(shí)踐，團(tuán)隊(duì)間可以相互學(xué)習(xí)借鑒。

新大陸支付技術(shù)公司則借助飛書項(xiàng)目，梳理了一套從需求到研發(fā)的流程體系，將需求收集、分析、分發(fā)、實(shí)現(xiàn)四大環(huán)節(jié)打通。通過這種透明化和標(biāo)準(zhǔn)化的操作，他們的需求變更率降低了20%。

二是彈性適配

IPD流程講究的是從僵化到優(yōu)化再到固化。僵化的目的是統(tǒng)一思想，優(yōu)化在于在解決問題中修正，固化在于將成果制度化。這意味著流程不會(huì)一成不變，需要不斷根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的情況進(jìn)行調(diào)整。

而目前，很多制造業(yè)IPD的流程是寫死的，一個(gè)項(xiàng)目做完，要在另外一個(gè)項(xiàng)目復(fù)制時(shí)，需要全盤復(fù)制。但飛書項(xiàng)目脫胎于抖音這種敏捷型產(chǎn)品的研發(fā)，其一大特點(diǎn)是模塊化，流程可以根據(jù)項(xiàng)目做彈性的適配調(diào)整，以適應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)的需要。

三是全面端到端

產(chǎn)品開發(fā)出來，并不意味著流程的結(jié)束，后續(xù)還有營(yíng)銷、銷售和服務(wù)等。飛書項(xiàng)目提出IPD+，是一個(gè)持續(xù)運(yùn)營(yíng)的概念，實(shí)現(xiàn)整體的端到端。

爆款產(chǎn)品不能光有一流的產(chǎn)品，還要有一流的營(yíng)銷服。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理工具往往采用獨(dú)立系統(tǒng)，制定的營(yíng)銷服計(jì)劃與生產(chǎn)制造進(jìn)度脫節(jié)，管理缺乏全局視野，信息傳遞對(duì)人的依賴性強(qiáng)，一線需求無法及時(shí)得到研發(fā)領(lǐng)域響應(yīng)，產(chǎn)品規(guī)格變動(dòng)又無法及時(shí)知會(huì)市場(chǎng)領(lǐng)域做出調(diào)整。

瑪麗黛佳就將IPMS 主業(yè)務(wù)流與IPD主業(yè)務(wù)流關(guān)鍵里程碑協(xié)同運(yùn)作，IPMS包含 IPD 要求的市場(chǎng)領(lǐng)域活動(dòng)視圖，并為IPD調(diào)用營(yíng)銷關(guān)鍵結(jié)論提供支持。

而瑪麗黛佳母公司創(chuàng)元集團(tuán)也在飛書項(xiàng)目的幫助下，通過飛書項(xiàng)目打通與PLM、MDM、ERP等不同系統(tǒng)的接口，確保IPD流程與上下游主數(shù)據(jù)之間的信息流通，并進(jìn)一步推動(dòng)HR等系統(tǒng)的互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品策劃到產(chǎn)品退市的端到端全生命周期管理。

在IPD這套管理體系之下，管理者能做到全局視角，將市場(chǎng)操盤與產(chǎn)品開發(fā)流程對(duì)齊，做好產(chǎn)品端到端管理。營(yíng)銷服團(tuán)隊(duì)能實(shí)現(xiàn)流程落地可視化，降低內(nèi)部溝通門檻，避免資源浪費(fèi)，量化組織產(chǎn)出。產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)能得到市場(chǎng)的及時(shí)反饋和重要變更的及時(shí)傳遞，實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域協(xié)作。

不難發(fā)現(xiàn)，從全面數(shù)字化到流程的彈性配置，再到全面端到端，飛書項(xiàng)目抓住了企業(yè)在打造爆款上的三個(gè)最核心要素，幫助企業(yè)能去做正確的事，也能正確地做事。

03 IPD是不是靈丹妙藥

IPD作為一套業(yè)務(wù)管理的體系和方法論，自IBM和華為等企業(yè)獲得成功后，已在國(guó)內(nèi)外風(fēng)靡多時(shí)。一個(gè)數(shù)據(jù)是，將近80%的世界500強(qiáng)企業(yè)都在應(yīng)用IPD。而PRTM 咨詢數(shù)據(jù)顯示， IPD 模式能夠讓產(chǎn)品從投入到上市的時(shí)間周期縮短 40%～60%，整個(gè)新產(chǎn)品的收益占全部產(chǎn)品收益的百分比也能增加到 100%。

在飛書項(xiàng)目IPD產(chǎn)品解決方案推出之前，市面上幫助企業(yè)應(yīng)用IPD的工具也已經(jīng)有了不少的探索，“越來越多廠商想往這方面切入”。

不過，業(yè)內(nèi)對(duì)IPD的質(zhì)疑也一直存在，不少企業(yè)也面臨IPD成功率不高的困擾。最典型的說法是華為IPD，其他公司學(xué)不了也學(xué)不會(huì)，很多企業(yè)剛開始雄心勃勃，很快就偃旗息鼓。

肖坤華經(jīng)歷過兩家公司的IPD變革。他認(rèn)為IPD的開發(fā)理念，更多是服務(wù)一些有著復(fù)雜流程而且管理已不堪重負(fù)的企業(yè)?！叭绻芾韺用鏇]有出現(xiàn)這個(gè)問題，再上一套IPD，那這個(gè)就屬于沒有難度制造難度?！毙だとA告訴數(shù)智前線。

IBM有過一個(gè)經(jīng)典的說法——讓大象也能跳舞。“如果這家公司現(xiàn)在只是一個(gè)螞蟻的體量，他需要學(xué)大象跳舞的這個(gè)流程嗎？”

肖坤華發(fā)現(xiàn)維護(hù)流程本身需要耗費(fèi)大量的精力，一般的小公司會(huì)轉(zhuǎn)不起來。比如在具體落實(shí)的時(shí)候，IPD對(duì)個(gè)體會(huì)產(chǎn)生一些工作量，需要做很多的流程報(bào)表和評(píng)審，“用起來也是比較復(fù)雜的一個(gè)過程”，導(dǎo)致很多人不愿意按照IPD的要求去做。

那么，困擾企業(yè)上IPD的原因是什么，或者說哪些地方?jīng)]有做到位？

首先，數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常都會(huì)被認(rèn)為是“一把手工程”，而上IPD其實(shí)更是一把手工程，因?yàn)闋砍兜秸麄€(gè)公司的多個(gè)部門和多方利益，老板缺乏足夠的定力，很容易變革失敗，又退回到原來的老路。

當(dāng)年華為上IPD不僅花了十幾億美元，創(chuàng)始人任正非更是強(qiáng)力的推動(dòng)者，甚至將IPD上升到關(guān)系公司存亡的高度，不僅研發(fā)部門要響應(yīng)，各個(gè)部門都要走到IPD里來，“學(xué)得明白就上崗，學(xué)不明白就撤掉，我們就是這個(gè)原則，否則我們無法整改。”

所以，有業(yè)內(nèi)人士指出，中高層思維不變，指望軟件系統(tǒng)和工具來改變一個(gè)企業(yè)不現(xiàn)實(shí)。

其次，IPD的產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，而不是技術(shù)行為。這就意味著不能光從產(chǎn)品本身是否能夠?qū)崿F(xiàn)，而是強(qiáng)調(diào)用投資的視角審視開發(fā)過程，如果發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比低或其他問題，也可以通過決策評(píng)審，決定是否終止該項(xiàng)目。

再者，不一定要一開始全面上IPD，IPD建設(shè)可大可小，需要根據(jù)公司體量和企業(yè)自身問題定制。

比如創(chuàng)元采用的是迭代模式，從市場(chǎng)和研發(fā)兩個(gè)部門進(jìn)行小范圍的產(chǎn)品創(chuàng)新，優(yōu)先考慮將產(chǎn)品引入IPD，而后慢慢擴(kuò)大覆蓋的部門和場(chǎng)景，逐步向品牌端或生產(chǎn)端擴(kuò)展，盡量壓縮試錯(cuò)成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的順利進(jìn)行和效益的最大化。

最后，IPD也不是一成不變的，它是一個(gè)不斷演進(jìn)的過程。比如評(píng)審會(huì)有一些基準(zhǔn)，但企業(yè)的財(cái)力、物力和人力未必能達(dá)到這么理想狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候就需要對(duì)流程和節(jié)點(diǎn)進(jìn)行裁剪。

華為從1999年至今，其IPD流程體系建設(shè)經(jīng)歷了9個(gè)較大版本升級(jí)，幾乎每年都在優(yōu)化。理想汽車在推行IPO變革時(shí)也很清醒地認(rèn)識(shí)到，組織變革不可能一蹴而就。

而飛書項(xiàng)目基于強(qiáng)大的底層工作流引擎的能力，創(chuàng)造性的解決了這一難題，比如通過度量洞察發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)可以發(fā)起流程的改進(jìn)和優(yōu)化，所有在跑的項(xiàng)目前臺(tái)一鍵即可升級(jí)至最新流程模板，整個(gè)過程只需要幾秒鐘。同時(shí)，組織內(nèi)優(yōu)秀的實(shí)踐，還可以將其預(yù)置成為資源庫(kù)，通過資源庫(kù)，可以讓優(yōu)秀流程快速被引用被學(xué)習(xí)，靈活適配在不同的項(xiàng)目上。也是靠著這樣的方法，企業(yè)能夠把每一次實(shí)踐的積累轉(zhuǎn)化成了可以共享的數(shù)字化知識(shí)，企業(yè)內(nèi)所有參與IPD流程的員工都能受益。

比如主打智能穿戴設(shè)備的SKG在飛書項(xiàng)目評(píng)審要素庫(kù)裁剪能力的幫助下，根據(jù)產(chǎn)品實(shí)際情況對(duì)不必要的評(píng)審要素進(jìn)行了合理剪裁。新大陸支付技術(shù)公司利用飛書項(xiàng)目強(qiáng)大的自定義能力，自主搭建適合自己的作業(yè)工具，以往需要大量的開發(fā)工作，現(xiàn)在只需輕松配置即可完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)的搭建。

誠(chéng)然，爆款產(chǎn)品的打造不存在一招制敵的秘密武器，但I(xiàn)PD的體系和思想，在當(dāng)下對(duì)于擁有復(fù)雜流程和組織的企業(yè)而言是很有價(jià)值，也很有必要。