在SaaS業(yè)務領域，增長是一個涉及多個層面的復雜過程，它不僅關乎產(chǎn)品和市場策略，還與銷售、服務、以及整個組織的運營能力緊密相關。本文深入探討了SaaS業(yè)務增長的多個關鍵環(huán)節(jié)，從講述一個引人入勝的故事開始，到創(chuàng)造“遇見”的機會，再到最短時間內(nèi)描述最完整的故事，每一步都至關重要。

在我們擁有了一個故事以后，我們就需要進入到第二個關鍵環(huán)節(jié)：讓更多的人聽到這個故事，

這個環(huán)節(jié)有三個步驟：媒體-內(nèi)容-節(jié)奏

過去我們常說，應該基于內(nèi)容去選擇媒體，應該打造以內(nèi)容為主的傳播通路，但是在今天，我認為這個觀點有待商榷。今天的媒體形式，已經(jīng)明確的形成了信息繭房的狀態(tài)，搜索引擎、官媒、微博、抖音、小紅書、信息聚合軟件、公眾號等等，不同的媒體形態(tài)形成了各自的用戶群體，以及適應該用戶群體的信息內(nèi)容，所以，適應這樣的變化，我們首先要確認的就是媒體形式。

從用戶的覆蓋和流量來看，現(xiàn)在最重要的三個媒體形式，就是以私域傳播和覆蓋為主的公眾號、以信息透傳和廣域檢索的短視頻、以針對性和特定需求的搜索引擎。針對這三個核心的傳播形態(tài)，我們需要基于各自不同的媒體特性設計內(nèi)容。

在媒體和內(nèi)容確認后，我們需要考慮節(jié)奏的問題。就如同發(fā)動一場攻堅戰(zhàn)，各種物資到位以后，節(jié)奏很重要，火力覆蓋一定要在我方隊伍還沒沖上去之前，步坦協(xié)同一定要在火力覆蓋之后。

大的節(jié)奏把握，一般情況下是官網(wǎng)+SEO/SEM＞短視頻＞活動事件營銷＞自媒體公眾號矩陣。

通過讓大家聽到故事而降低陌生感之后，我們就要進入第三個關鍵環(huán)節(jié)：創(chuàng)造“遇見”的機會。

聞名不如見面，我們聽得再多，也不如能夠遇見真人來的更為妥帖，所以，創(chuàng)造“遇見”的機會就顯得格外重要，一般情況下，創(chuàng)造遇見的機會有兩種方式：

1、通過足夠多的銷售人員去主動觸達客戶

關于這個方式，不用贅述，已經(jīng)有很多人給出了滿分解答。

馬克·羅貝齊將他的SaaS業(yè)務定義為“每次都找擁有相似成功特質(zhì)的銷售人員”、“以相同的方式培養(yǎng)每個銷售人員”、“讓銷售人員對相同的銷售流程負責”、“每月為銷售人員提供相同質(zhì)量和數(shù)量的銷售線索”，他認為通過這四個要素，可以達成“可衡量、可預測的收入增長”。

硅谷藍圖中，對于SaaS增長的解讀是：建立一個能夠平衡技巧、流程和工具之間關系的，并經(jīng)過精心設計的、以客戶為中心的銷售組織。它需要借助流程來實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張，而不是依靠個人，他還要能與網(wǎng)絡融合，讓銷售組織人員能夠使用最新網(wǎng)絡和增效工具來達成銷售目標。

2、通過關鍵合作伙伴和資源網(wǎng)絡被動觸達客戶

關于這個方式，是我認為現(xiàn)階段被忽略或者說因為疫情導致的“中斷的3年”所帶來的缺失。

我們需要再能夠聚合更多潛在客戶的場合下，與客戶進行溝通和交流，包括但不限于行業(yè)協(xié)會、展會、論壇、行業(yè)沙龍、自媒體矩陣等等，這是非常重要的，因為組織市場的客戶心智，并不如同消費者心智一樣，可以通過以1、2個簡單因素直接撬動，他們需要更多的信息，更多的接觸以及信任。

當我們通過營銷方式和渠道方式的結(jié)合，終于創(chuàng)造了這個“遇見”的機會時，我們需要進入第四個關鍵環(huán)節(jié)：最短時間描述最完整故事

完整的故事是最重要的，因為我們無法確保我們的核心價值點恰恰就是客戶這個時間點最關注的痛點，所以在“遇見”的時候，盡可能的呈現(xiàn)完整性就變的很重要了。

這里面有很多的細節(jié)，我們不在此贅述，不過有一個公式可以先抽象一下：

一個公眾號+一個視頻號+一份PDF可下載文檔+一個企業(yè)微信

第五個關鍵環(huán)節(jié)：創(chuàng)造“付款買單”的場景

我們在前面四個環(huán)節(jié)做的所有努力，都是為了“付款買單”這個場景的發(fā)生，但是付款買單這個場景包括了很多的細節(jié)，而不僅僅是我們在超市買東西最后結(jié)賬的簡單動作：

• 銷售鏈路：從第一次遇見客戶開始的全銷售鏈路，一般包括了L2C的完整鏈路，在銷售鏈路中經(jīng)常使用的工具主要是銷售漏斗管理，以及與之配套的一系列軟件工具；
• 簽約場景：簽約是需要管理整個簽約場景的，包括是否是有制式合同，或者需要有簽約儀式，或者需要往復蓋章，還是直接客戶在線付款電子合同，這些簽約場景必須匹配目標客戶的操作習慣；
• 議價場景：議價的前提是定價，基于商業(yè)化定價我們可以針對不同的用戶群體給予不同的議價權(quán)限，包括總采購金額、分批付款的批次、流水抽成的方式等等；
• 促銷場景：促銷場景的前提是在不破壞定價模型的基礎上，給予少量的優(yōu)惠用于促進或提升客戶在當期的付款意愿；
• 付款場景：付款場景包括了付款的方式，公對公轉(zhuǎn)賬、私對公轉(zhuǎn)賬、線上付款等等，付款場景需要基于客戶的實際作業(yè)場景進行設計，以客戶付款動作最少最便利為核心目標；
• 交付場景：交付場景包括了事前承諾、交付物和事后體感三部分，特別是在SaaS軟件的交付上，由于僅涉及權(quán)限開通的動作，客戶在付款前和付款后并沒有明確的體感，所以在開通當時或者開通后，是需要一個現(xiàn)場回訪的動作來提升交付的質(zhì)感；

2、來自于行業(yè)化適配后，帶來的行業(yè)市占率、品牌聲譽、知識沉淀形成的市場拓客效率上增長

與組織市場的合作，核心是建立以價值增值為目的的合作關系，這才是保障合作方能夠長久合作的基本盤，在我們完成上一個階段的工作后，基本上我們具有了一定的客戶基數(shù)，有了相對完成和成熟的運營體系，從市場到成交的鏈路也相對完整，就必須開始完成行業(yè)化適配的課題了。

行業(yè)化適配，意味著我們能夠在標準的軟件上，基于某個特定行業(yè)或者領域的需求，針對性的提供與之匹配和對應的能力及服務，以幫助和支持合作伙伴實現(xiàn)價值增值。

通用性的行業(yè)化適配有三種做法：

1. 研發(fā)單獨的行業(yè)化產(chǎn)品；
2. 利用已有能力包裝行業(yè)化產(chǎn)品；
3. 在產(chǎn)品不變的前提下，推出行業(yè)化的服務產(chǎn)品；

行業(yè)化適配的目標是不斷提升在某個特定行業(yè)或領域的市占率，以此建立護城河與品牌聲譽，并且通過一個行業(yè)領域的知識沉淀形成跨領域的洞察，為我們進行市場拓客奠定更穩(wěn)健的“系統(tǒng)性”基礎。

3、來自于交付及服務帶來的留存率、客戶裂變產(chǎn)生的增長

這也是SaaS業(yè)務與傳統(tǒng)軟件業(yè)務相比一個非常重要的差異性，SaaS業(yè)務取得新客戶的比率只要超過客戶流失率，業(yè)務規(guī)模就會持續(xù)擴大，因此長期保持客戶留存就可以獲得穩(wěn)定的增長基礎。而保持客戶留存是一個長期的時間軸，這個時間軸的起點，是交付環(huán)節(jié)，這個時間軸的長度維持，靠服務。

但是當下的實際情況是受到定價、支付意愿和軟件便捷性的影響，交付的環(huán)節(jié)越來越簡單，付款開通賬號，交付環(huán)節(jié)即宣告結(jié)束，這在2C的場景中是沒問題的，但是2B的場景中卻總是因為事前承諾或跨部門協(xié)同而產(chǎn)生沖突和誤解。

服務最大的價值是解決合作期間可能出現(xiàn)的所有問題，并讓整個時間軸的周期可以盡可能的長一些。這里有兩個問題使我們需要回答的：

1. 我們能不能夠幫助每一個客戶成功？【不能】
2. 我們能不能讓每一個客戶感覺在使用過程中的舒適？【能】

通過交付和服務，我們確保了客戶在使用的過程中所具有的舒適度，并且盡可能的讓那些成功的客戶與我們建立了更密切的合作關系，這就會帶來SaaS業(yè)務的客戶增長引擎中有一個簡明的規(guī)則：新顧客是由以往顧客的行動帶來的。

4、基于構(gòu)建生態(tài)體系后形成的不可替代性帶來的增長；

SaaS業(yè)務的終極目標就是構(gòu)建一套生態(tài)體系，通過商業(yè)化管理理念、標準化作業(yè)流程、軟硬件開放接口的共同努力，形成圍繞組織市場客戶的生態(tài)體系，這個體系內(nèi)，每一個組織市場客戶在不同的階段和不同的場景中，都可以基于生態(tài)環(huán)境的不同選擇不同的軟件組合，來解決當下需要解決的問題。而開放性的接口和數(shù)據(jù)底層，則可以形成不同時間周期的沉淀，這些沉淀最終會變?yōu)閿?shù)據(jù)資產(chǎn)和經(jīng)驗知識，為企業(yè)未來的發(fā)展奠定基礎。

備注：增長背后的組織能力支撐

SaaS業(yè)務的底層模型包括是兩個場景的組合：軟件及解決方案+B2B，因此，從組織模型的設計上他需要符合軟件及解決方案公司“強產(chǎn)品、重研發(fā)”的設定，也需要符合B2B模式下的增長邏輯，既“任何單點改善帶來的增長都會被系統(tǒng)性的不匹配所抵消，但系統(tǒng)性改善能夠帶來1+1大于2的最終結(jié)果”。

SaaS新客增長受到“產(chǎn)品*市場*銷售”三個系統(tǒng)的效率影響，而每個系統(tǒng)內(nèi)部又存在自己的閉環(huán)邏輯，這三個系統(tǒng)的運營效率相乘，是整個業(yè)務增長的效率，而每個系統(tǒng)內(nèi)部的效率相乘，則是系統(tǒng)自身的運營效率。

• 產(chǎn)品：需求洞察—創(chuàng)意產(chǎn)生—產(chǎn)品原型—技術(shù)實現(xiàn)—市場驗證—迭代優(yōu)化
• 市場：品牌塑造—品牌透傳—細分營銷—認知建立—線索獲取
• 銷售：潛客觸達—意向轉(zhuǎn)化—訂單簽約—實施交付—口碑傳播—潛客觸達

正因為如此，任何一個點轉(zhuǎn)突破都無法形成有銷售競爭力，所以在整體的增長拉動上，需要有一個角色承擔，對這個角色的職能、定義可能各有不同，但是他們的核心目標是明確的：提效與增長。

提效是在資源有限的情況下，受制于B2B業(yè)務較長的內(nèi)部價值鏈以及相對緩慢的市場傳導速度，公司需要以“端到端”流程為目標，持續(xù)的優(yōu)化和提升整個系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)的效率，市場分析及調(diào)研的效率、產(chǎn)品客戶洞察的效率、產(chǎn)品PRD的生產(chǎn)效率、技術(shù)的研發(fā)效率、市場的營銷效率、銷售的獲客及轉(zhuǎn)化效率等等，而效率之間的關聯(lián)性和傳導，讓我們需要有一個的運營及組織機制，保證內(nèi)部“端到端”效率的持續(xù)優(yōu)化。

這里經(jīng)常碰到的組織問題是任務不清、目標不明，容易陷入“純數(shù)據(jù)崗”或“純管理崗”，經(jīng)常出現(xiàn)“站著說話不腰疼”的現(xiàn)象，只發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)上的異常，不解決實際業(yè)務中的問題，那一堆數(shù)據(jù)讓各個業(yè)務部門認領回家，過兩個月一看，還是老樣子。

這里可以嘗試的解決方案有兩個：

1、對于中小體量的公司，從人員成本的角度考慮，“發(fā)現(xiàn)問題”的責任是核心管理團隊，比如CEO或者COO，而解決問題則是將于問題相關節(jié)點上下游關聯(lián)的部門TL抽調(diào)組成虛擬項目組，在規(guī)定時間內(nèi)提交解決方案，這一方面可以增強執(zhí)行的效果，另一方面可以鍛煉團隊的融合；

2、對于中等及規(guī)模以上體量的公司，可以成立運營中臺，通過任務清單的管理方式，逐項逐級對問題卡點進行清理，注意，這里是清理，不是解決。清理的核心是找到卡點，明確是組織鏈路問題，還是人員能力問題，并不解決。如果非常清晰的，可以通過引入外部第三方軟件或管理工具解決的，就即刻解決。這個好處是我們可以將大量的問題抽象化，并尋找問題背后的相關性，并在明確解決方案后，調(diào)動資源一次性推動解決問題。

增長是因為軟件產(chǎn)品、技術(shù)革新、產(chǎn)品商業(yè)化以及組織市場需求之間有較長的時滯性，而時滯性帶來了更多的不確定性，雖然B2B的競爭相對緩慢以及溫和，不至于想2C一樣“刀光劍影”、“血雨腥風”，但是一旦決策失誤，可能很長時間內(nèi)都會讓公司發(fā)展陷入困境或停滯。所以，B2B公司需要有一個團隊，對增長進行探索、規(guī)劃、設計以及實施。

對于資源相對充裕的大公司而言，正如我們上面提到的，增長受到組織市場的管理者和組織市場的消費者，以及技術(shù)變革、交通和通信技術(shù)發(fā)展、管理理論革新的影響，與聚焦于企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)的提效不同，增長的核心是聚焦于外部變化和周期把握，并將洞察與內(nèi)部的提效相融合，形成完整的閉環(huán)。

因此，增長到底是CEO負責，還是COO負責亦或者是一個團隊負責呢？

有以下三個實施建議可供參考：

1. 增長核心是CEO/COO負責，但是他需要一個小的助理團隊，主要負責信息獲取、信息篩查、業(yè)務匹配度判斷、產(chǎn)品PMF驗證、客戶端調(diào)研體驗等工作，這個團隊對CEO/COO匯報，只負責信息的獲取，不承擔決策內(nèi)容的輸出；
2. 增長核心由專人負責，該角色需要有極強的市場洞察力和豐富的內(nèi)部管理經(jīng)驗，他可以在與核心管理團隊進行對話的基礎上，將市場的前瞻性變化與產(chǎn)品和組織能力的匹配度上的差異轉(zhuǎn)變?yōu)槲覀兊臉I(yè)務策略，并通過組織培訓、文化宣導、資源分配等方式，調(diào)整內(nèi)部團隊的行動軌跡；
3. 大中型公司，需要建立中臺負責，形成類似于參謀部的機制，對管理層匯報。之所以這樣設計是因為從組織管理上來說，大中型公司由于復雜的組織場景和管理分支，讓他們通過小團隊解決增長問題的可能性極低，因此，需要設定中臺結(jié)構(gòu)承擔問題發(fā)現(xiàn)、數(shù)據(jù)分析、相似性問題解決的職能。在這里，中臺本身就是一個巨大的資源協(xié)同器和信息分流器，各個業(yè)務模塊的數(shù)據(jù)都匯總至中臺，由中臺進行拆解分析形成比照后，做出對事實現(xiàn)狀的評判結(jié)論，如果B業(yè)務單元遇到的問題在A業(yè)務單元有了解決方案，則可以立刻執(zhí)行減少時滯，如果沒有他們必須有明確的匯報機制向上傳遞；