前幾天，某知名BI公司發(fā)布的白皮書，拋出了一個指標(biāo)金字塔來分層拆解指標(biāo)；看起來貌似是對的，單并沒有體系化去引導(dǎo)構(gòu)建。本文作者從指標(biāo)目的、原則、分類和分解幾個角度，闡述自己的觀點。

前段時間，某知名BI公司發(fā)布了《企業(yè)指標(biāo)體系搭建白皮書》，拋出來一個如下圖的指標(biāo)金字塔，用此金字塔來分層拆解指標(biāo)。

說實話，這個分類讓人有些暈?？粗菜茖Φ?，實則沒有體系化的去引導(dǎo)構(gòu)建。

• 操作指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、核心指標(biāo)，這三個分類就不是一類，年度、業(yè)務(wù)、事件更不是一類（如果是將指標(biāo)維度列舉出來做個舉例是可以的）。
• 在后續(xù)的分解中又拋出來明確分析目標(biāo)、確定問題、拆解問題，又是不同類。確定什么問題？想表達(dá)什么？沒搞懂。

以上是舉例分析指標(biāo)體系搭建不要走彎路，供大家參考。

下面，我從構(gòu)建指標(biāo)體系的目的、原則、分類、指標(biāo)分解幾個角度講解下我的觀點：

一、指標(biāo)體系的目的

基于戰(zhàn)略目的，將實際經(jīng)營過程和結(jié)果以量化的方式呈現(xiàn)出來，目的有三：

1. 監(jiān)控運營結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題、及時制定措施改善。
2. 預(yù)測未來的趨勢、預(yù)判戰(zhàn)略目標(biāo)是否可以達(dá)成，或達(dá)成需要哪些條件（即正向預(yù)測、逆向反推找差距）
3. 衡量組織管理水平、資源利用的效率。

二、相關(guān)概念：指標(biāo)、度量、維度、指標(biāo)體系

指標(biāo)是個業(yè)務(wù)概念，源于KPI，用于衡量企業(yè)運營管理的（見上面的指標(biāo)體系的目的），比如常說的銷售指標(biāo)中銷售額指標(biāo)，第一個“指標(biāo)”是指與評估領(lǐng)域或?qū)ο蠼Y(jié)合，如銷售領(lǐng)域的指標(biāo)集合（也可以稱為銷售指標(biāo)體系），除了銷售額、還有銷售量等。第二個“指標(biāo)”是度量，指的是對“銷售額”這個評估項目的量化。維度是指標(biāo)或度量特征的不同角度，比如地區(qū)、產(chǎn)品、團隊等。

指標(biāo)體系可按評估業(yè)務(wù)域分，或按評估對象分，業(yè)務(wù)域比如銷售指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)等，評估對象比如商品指標(biāo)、客戶指標(biāo)等。

三、指標(biāo)相關(guān)的原則

指標(biāo)設(shè)定上需要考慮的原則：

• 統(tǒng)一性：指標(biāo)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一定義、統(tǒng)一統(tǒng)計口徑。一個指標(biāo)在不同團隊的定義不同，就沒有辦法橫向比對，只有統(tǒng)一管理、統(tǒng)一定義才讓指標(biāo)有價值。比如：汽車行業(yè)的線索轉(zhuǎn)化率，不同企業(yè)的定義和統(tǒng)計口徑（數(shù)據(jù)范圍、數(shù)據(jù)來源、計算方法）是不同的，沒有辦法橫向比對。
• 全面性：指標(biāo)體系的梳理，盡可能全面覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。
• 相關(guān)性：指標(biāo)之間存在直接或間接的相關(guān)性，在全面梳理指標(biāo)時需要考慮到。
• 科學(xué)性：指標(biāo)是為了量化經(jīng)營過程和結(jié)果的，必須圍繞指標(biāo)對象和目的展開、多級拆解。對企業(yè)經(jīng)營無指導(dǎo)意義的指標(biāo)是沒有價值、不科學(xué)的。
• 穩(wěn)定性：經(jīng)營過程、戰(zhàn)略目的達(dá)成是有時間周期、持續(xù)進行的過程，指標(biāo)也要在一定周期內(nèi)保持穩(wěn)定。

指標(biāo)實現(xiàn)上需要考慮的原則：

• 準(zhǔn)確性：指標(biāo)統(tǒng)計口徑依賴的數(shù)據(jù)范圍、數(shù)據(jù)源、計算方法等需要保障其結(jié)果的準(zhǔn)確性達(dá)到一定程度，才能用于業(yè)務(wù)經(jīng)營分析。比如用2小時觀察某個小時流量只有100輛的路口的車輛數(shù)據(jù)，來判定新能源車的占用率，這樣的方法是錯誤的，不能保證其指標(biāo)的準(zhǔn)確性。
• 實時性：實時的反饋經(jīng)營過程和結(jié)果是所有人期望的，但不是所有指標(biāo)要做到實時的。
• 經(jīng)濟性：指標(biāo)的呈現(xiàn)需要數(shù)據(jù)采集、存儲、傳遞、加工（清理/轉(zhuǎn)換/計算）、呈現(xiàn)5個環(huán)節(jié)的，每個環(huán)節(jié)都是成本，所以指標(biāo)實現(xiàn)上就要衡量經(jīng)濟性，不能為了指標(biāo)的豐富度而忽略了指標(biāo)價值與付出成本之間的平衡。

四、指標(biāo)分類

指標(biāo)的分類，從基礎(chǔ)屬性、業(yè)務(wù)屬性來劃分。

基礎(chǔ)屬性：從評價組織的角度看指標(biāo)。組織職責(zé)不同、層級不同，指標(biāo)和維度不同。

• 業(yè)務(wù)指標(biāo)：從業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)量的變化角度來評價業(yè)務(wù)經(jīng)營的結(jié)果，比如線索量、訂單量。
• 管理指標(biāo)：從管理效率角度來評價業(yè)務(wù)經(jīng)營的水平，比如線索轉(zhuǎn)化率。
• 財務(wù)指標(biāo)：從價值創(chuàng)造角度來評價業(yè)務(wù)經(jīng)營的資源利用能力，比如收入、成本、費用、利潤、資產(chǎn)、股東權(quán)益，比如銷售額、人效、權(quán)益報酬率等。

業(yè)務(wù)屬性：

• 核心指標(biāo)/一般指標(biāo)：從公司或經(jīng)營單元的業(yè)務(wù)目的與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度來確定是否是核心指標(biāo)，比如汽車銷售體系中線索量、試駕量、訂單量就是核心指標(biāo)，相關(guān)的線索訂單轉(zhuǎn)化率、試駕訂單轉(zhuǎn)化率也是核心指標(biāo)。而二次到店量則是一般指標(biāo)，不直接支撐訂單量指標(biāo)。業(yè)務(wù)、管理、財務(wù)都會有核心指標(biāo)。
• 考核指標(biāo)/非考核指標(biāo)：考核是因為業(yè)務(wù)目的而設(shè)立的，有一定周期性的，不同周期面臨的業(yè)務(wù)與競爭環(huán)境不同，考核目標(biāo)也會不同。比如新開業(yè)的4S店，為了提升品牌、市場口碑、提振團隊士氣、評估銷售能力，會采取一些激勵手段，讓銷售把手里的線索全部拿出來、轉(zhuǎn)化掉，前面3個月考慮訂單量（配套激勵政策），3個月后才開始考核線索轉(zhuǎn)化率。訂單量、線索轉(zhuǎn)化率都是核心指標(biāo)，但不同時期不一定都是考核指標(biāo)。

我們有時講的過程指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)，這個分類角度其實是沒有管理價值的，只是用于設(shè)定核心指標(biāo)或考核指標(biāo)時的一個參考而已。比如線索首次跟進時效，是個線索派發(fā)分配環(huán)節(jié)的過程指標(biāo)，但可以作為考核指標(biāo)來對待的。

五、指標(biāo)分解

指標(biāo)分解不是簡單化的一個等式，而是由業(yè)務(wù)目標(biāo)向下多級拆分后的指標(biāo)堆疊，是由多個指標(biāo)組成的。如汽車銷售的營銷平衡指標(biāo)體系，由營銷體系和銷售體系的業(yè)務(wù)指標(biāo)與管理指標(biāo)組成，可以直觀的呈現(xiàn)業(yè)務(wù)水平和管理水平、營&銷業(yè)務(wù)協(xié)作水平。

維度上，可以細(xì)分為線索歸屬、渠道、活動、車系、意向級別、狀態(tài)、組織/個人、時間、同/環(huán)比9個維度，用于多維分析和橫向?qū)Ρ取?/p>

六、指標(biāo)定義

指標(biāo)是個業(yè)務(wù)概念，用于衡量組織的運營管理水平。從定義上看，就知道至少有組織、有衡量的對象，還要有維度，比如時間、區(qū)域等。除了這幾個業(yè)務(wù)定義比較清晰的外，還有一些指標(biāo)的管理上需要考慮的?？偨Y(jié)如下，我以線索轉(zhuǎn)化率來舉例：（為什么選擇線索轉(zhuǎn)化率，是因為計算邏輯有很多好玩的）

1. 業(yè)務(wù)定義部分

• 指標(biāo)名稱：線索訂單轉(zhuǎn)化率（不是線索成交轉(zhuǎn)化率）
• 指標(biāo)描述：下訂時間在統(tǒng)計周期內(nèi)的線索量與總線索量的比值為線索訂單轉(zhuǎn)化率。（看似清楚，實則玩法很多，業(yè)務(wù)團隊間的指標(biāo)結(jié)果經(jīng)常打架也是定義上不夠嚴(yán)謹(jǐn)造成的）
• 指標(biāo)對象：線索
• 數(shù)據(jù)范圍：僅限營銷服平臺中的線索數(shù)據(jù)，組織范圍為考核對象對應(yīng)的組織/個人
• 數(shù)據(jù)來源：線索中心-線索
• 計算邏輯：后面再講具體的計算邏輯
• 維度：常見的維度有線索歸屬、渠道、活動、車系、意向級別、狀態(tài)、組織/個人、時間、同/環(huán)比9個維度。
• 核心指標(biāo)：是
• 考核指標(biāo)：是。明確是考核指標(biāo)，就得明確考核對象（銷售顧問、銷售經(jīng)理/總監(jiān)）、對應(yīng)組織/個人（個人/經(jīng)銷商 or 門店）、考核周期）
• 服務(wù)對象：銷售顧問、銷售經(jīng)理/總監(jiān)、區(qū)域管理、總部線索管理、總部高層管理人員

2. 管理定義部分

• 基礎(chǔ)分類：管理指標(biāo)
• 所屬指標(biāo)域：營&銷
• 指標(biāo)管理組織：商業(yè)分析組
• 指標(biāo)責(zé)任人：張三豐
• 指標(biāo)版本：V1.5
• 指標(biāo)狀態(tài)：已發(fā)布
• 發(fā)布時間：2024-01-09 21:00:00

3. 指標(biāo)計算的小把戲

我們一起理理這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源、計算邏輯，可能有的情況：

1. 數(shù)據(jù)來源：線索中心-線索。是銷售跟進的線索，還是營銷團隊投放或活動中獲取的線索？按線索中心的規(guī)則，營銷團隊獲取的線索是原始線索，還需要進行去重合并、清洗、有效性判斷后才會是銷售跟進的線索。一般說的線索轉(zhuǎn)化率都是指銷售跟進的線索成交轉(zhuǎn)化率。如果用線索成交轉(zhuǎn)化率來考核營銷團隊，那基本上在鬼扯。但可以考核管理營銷、銷售團隊的公司副總。
2. 下訂時間在統(tǒng)計周期的線索量：不只有下訂的，還有統(tǒng)計周期內(nèi)成交、交車的，因為線索狀態(tài)在變化。這種算法是逆推，有些公司還采用過正推的，即以線索新建時間，周期長的話，相差不大，但常用的還是逆推、即用結(jié)果的時間。為什么？看轉(zhuǎn)化周期，比如汽車的轉(zhuǎn)化周期比較長，有超過3個月的，但我們的考核大部分是按月的。
3. 總線索量：這里的玩法更多，核心是因為下訂數(shù)據(jù)很明確，只能在分母上動腦筋，這是老板們、管理層、指標(biāo)管理三者中的博弈和平衡。

• 是有效線索量，還是排除了無效線索量？無效線索量包括了客服清洗時定為無效、銷售顧問在限定次數(shù)內(nèi)跟進判定為無效的線索。
• 線索是有效的，但是跟進9個月了，要不要計入線索總量？限定線索歸檔周期是有必要的。
• 統(tǒng)計周期之前戰(zhàn)敗的線索要不要計算在內(nèi)？
• 線索剛新建的（非銷售團隊創(chuàng)建）算不算？
• 還在清洗派發(fā)狀態(tài)的（還不歸屬銷售團隊管理）算不算？
• 一條線索賣了2臺車，算1條線索還是2條線索？設(shè)定線索成交歸集周期也是有必要的。

所以，嚴(yán)格來說不是總線索量，是應(yīng)跟進線索量，即銷售人員應(yīng)該跟進、做出銷售動作的線索量。雖然統(tǒng)計周期前已成交的線索，還需花費時間回訪用戶，但對銷售目標(biāo)是沒有貢獻的。

看看，就一個線索訂單轉(zhuǎn)化率，就會有很多的計算邏輯，所以在指標(biāo)的定義上，一定要精準(zhǔn)的限定數(shù)據(jù)范圍、來源、計算邏輯，不然就會數(shù)據(jù)打架的。