SaaS廠商應當更尊重專業(yè)與分工，注意公司邊界，不要什么都做，找到適合自己的。本文主要從定制需求問題、如何快速做減法以及與客戶共創(chuàng)三個方面出發(fā)，談?wù)勅绾谓鉀Q軟件定制化難題，做好減法。

“ToB業(yè)務(wù)的服務(wù)鏈條長，試錯成本高，SaaS廠商應當更尊重專業(yè)與分工，找到公司的能力邊界，不要什么都想做，什么都自己做，做好減法也很重要！或許這是個事半功倍的超車道?！?/p>

美國的產(chǎn)品生態(tài)或SaaS，基本上在每個細分領(lǐng)域都有專業(yè)的公司，這也是國內(nèi)SaaS廠商們發(fā)展的一個趨勢。ToB業(yè)務(wù)的服務(wù)鏈條長，試錯成本高，SaaS廠商應當更尊重專業(yè)與分工，找到公司的能力邊界，不要什么都想做，什么都自己做，做好減法也很重要。

目前有不少“OEM軟件服務(wù)商”開始在能力邊界上選擇做“賦能者”的角色，幫助SaaS廠商搭建更強的開發(fā)實施和交付能力。

做開發(fā)實施和交付服務(wù)不是標準產(chǎn)品或方案，而是一個分工合作的服務(wù)過程；分工合作既是對SaaS企業(yè)研發(fā)資源的保護，也能解決產(chǎn)品標準化和客戶定制化需求的矛盾，讓企業(yè)聚焦精力在核心產(chǎn)品研發(fā)和業(yè)務(wù)開拓上。

我們來一起看看SaaS廠商是否可以借助“軟件代工生產(chǎn)”來實現(xiàn)彎道超車。

一、把頭痛的定制需求交給SaaS“賦能者”

很多SaaS廠商都“頭痛”的一件事：客戶定制化和產(chǎn)品標準化的矛盾。

定制化問題是一家SaaS公司保持可持續(xù)發(fā)展的“罪魁禍首”，解決掉定制化問題是一個必須做且盡快去做的事情；否則到了后期整個公司的發(fā)展會積重難返。而中國目前的大中型企業(yè)很難說服他們直接用標準SaaS產(chǎn)品，總會有個性化的定制需求。在這個背景下之下，市場上會出現(xiàn)集成的云端軟件代工開發(fā)和交付的平臺，幫助SaaS公司去消化掉他們最頭痛的定制部分。

當這類平臺開始服務(wù)SaaS公司后，會發(fā)現(xiàn)他們還有很多“頭痛”的需求沒有被滿足，比如如何提升開發(fā)實施的效率、項目管理和開發(fā)協(xié)作能否做得更好、怎樣用更低的成本執(zhí)行、產(chǎn)研沒有分離、開發(fā)過程系統(tǒng)本身的一些問題等。

嚴格來說這些服務(wù)商并不是SaaS公司而是更像純粹的企業(yè)服務(wù)，專注做的是“賦能型”的服務(wù)平臺。但服務(wù)的客戶基本上都聚焦在SaaS行業(yè)，所以也成為了SaaS行業(yè)的從業(yè)者。

二、SaaS廠商通過專業(yè)分工來做好減法

專業(yè)分工在很多行業(yè)都很成熟，讓專業(yè)的公司去干專業(yè)的事。但在SaaS行業(yè)開發(fā)過程分工合作的模式還并沒有被廣泛使用，一般從客戶對接、售前、設(shè)計、研發(fā)、實施開發(fā)和運維都是自己公司在做，什么都自己做，造成運營成本、管理成本、人力成本都很高。我認為做自己擅長的部分去共同服務(wù)客戶是SaaS企業(yè)更好的選擇。比如我們會這樣看待專業(yè)分工問題。

首先從效率的角度來看，可以降低固定成本提高人效。

有很多SaaS廠商之前全流程都是自己做，可能通過“OEM軟件服務(wù)商”合作后，最直觀的變化是省錢了。

企業(yè)會計算這兩筆賬：第一：同樣的開發(fā)團隊投在核心業(yè)務(wù)和技術(shù)研發(fā)上，和投在項目定制實施開發(fā)交付上，二者之間的成果差異非常大。第二：在做項目上自己全部搭建實施團隊的固定成本非常高，合作后能降低綜合成本。分工后從項目管理、運營和團隊上都能做減法，長期看效率明顯提升。

從垂直專業(yè)度來看，核心能力背后都有一個研發(fā)的深度，某一個垂直領(lǐng)域背后也會有一個應用方法論的深度。如果有一套合作應用的方法論并有實用的云端開發(fā)工具，是可以提升開發(fā)過程的管理和效率。

所以我覺得有必要在行業(yè)里面去倡導專業(yè)化的分工合作。這是對大家核心研發(fā)團隊的保護。

從市場競爭來看，SaaS產(chǎn)品的功能和體驗很容易被客戶去做對比，面臨透明激烈的競爭環(huán)境。在這樣的環(huán)境里面專注的SaaS公司會更容易做出產(chǎn)品而被客戶選擇。你在某個專業(yè)領(lǐng)域投入的資源是最多的，也就更容易在行業(yè)里處于領(lǐng)先位置。從而做成垂直領(lǐng)域的標桿，從激烈的競爭中脫穎而出。

總之SaaS公司提升效率、專業(yè)積累、競爭力等必須做好減法，把精力聚焦于自己專業(yè)領(lǐng)域和核心優(yōu)勢的建設(shè)上。與更多從業(yè)這合作，最終形成一個互相配合、良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

三、不妨可以嘗試與合作方共創(chuàng)客戶，客戶成功比銷售更重要

和客戶共創(chuàng)會是很常見的場面，具體的合作場景也是多樣化的。

常見的有：

（1）公司要集中資源做技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)，把技術(shù)人員從實施開發(fā)中解脫出來；

（2）公司內(nèi)部沒有做產(chǎn)研分離，隨著發(fā)展實施開始拖累團隊必須要把研發(fā)和實施做分離；

（3）隨著公司業(yè)務(wù)增長開發(fā)團隊越招越多用工風險大，要平衡經(jīng)營風險的；

（4）因為投資人提出“人砍一半，活需照干”精簡組織結(jié)構(gòu)降低固定成本的；

（5）因為公司的客戶遍布全國實施成本高，合作外部團隊補充團隊服務(wù)成本高的區(qū)域；

（6）還有最簡單的訴求就是降低固定成本，解決工作波峰波谷問題的。

各種原因和訴求都有，但不管是什么原因，“OEM軟件服務(wù)商”最終的場景都是幫助他們執(zhí)行個性化需求的開發(fā)實施和交付。大部分是與SaaS公司共創(chuàng)基于他們的既有系統(tǒng)去完成二次開發(fā)，共同為品牌客戶做好最終的軟件交付和運維。

比如某服裝客戶要做升級倉儲系統(tǒng)，A廠商提供倉儲的標準化產(chǎn)品+項目經(jīng)理+頂層設(shè)計人員，“OEM軟件服務(wù)商”負責在系統(tǒng)基礎(chǔ)上做客戶定制化開發(fā)的實施和交付，主要按照項目工單制做結(jié)算，也有一些靈活用工的方式，業(yè)務(wù)顧問、實施專家、BA、技術(shù)專家等人力駐場去合作項目。

那么對“OEM軟件服務(wù)商”來講，合作的SaaS公司并不是垂直在某個領(lǐng)域而是分布在各行各業(yè)，這樣對開發(fā)團隊的要求是很高的，服務(wù)實現(xiàn)起來會不會很困難？

能實現(xiàn)多行業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)，首先是與客戶共創(chuàng)。需要跟SaaS廠商之間不只是客戶的關(guān)系，某種意義上說更像是伙伴，是產(chǎn)研的分工合作?？蛻糌撠煯a(chǎn)品/解決方案研發(fā)和設(shè)計工作，“OEM軟件服務(wù)商”做執(zhí)行，完成實施開發(fā)和交付，共同服務(wù)好品牌方，形成開放的緊密的共創(chuàng)氛圍。主方向是客戶把控，“OEM軟件服務(wù)商”作為偏執(zhí)行的角色更多的是提高開發(fā)產(chǎn)能和交付質(zhì)量。

其次在開發(fā)產(chǎn)能和交付質(zhì)量上也要求這類服務(wù)商有很大的優(yōu)勢，去保證開發(fā)產(chǎn)能。

對“OEM軟件服務(wù)商”來講，客戶成功比銷售更重要。

客戶成功最關(guān)注的是超強的實施交付能力，讓他們能滿足更多品牌方需求，占領(lǐng)更多的市場份額。一個SaaS廠商服務(wù)很多終端客戶且聚集著一批開發(fā)者。因此SaaS廠商是一個可以把開發(fā)服務(wù)和云端產(chǎn)線帶到各個行業(yè)去的通道。

現(xiàn)在很多的廠商有很多的需求和很強的意愿去做產(chǎn)研分工合作的，但還不敢邁出合作第一步。因為一旦合作之后這類“OEM軟件服務(wù)商”是需要作為SaaS廠商的一部分參與到客戶服務(wù)中去的，這是一種背靠背的企業(yè)級伙伴關(guān)系。最大的挑戰(zhàn)是信任。

和一個新的合作伙伴建立強信任的過程是比較慢的，一旦建立起來也是很穩(wěn)固的。很多服務(wù)商采取的辦法就是“免費試用”。打個比方就像接入自來水水管一樣，你可以先免費接入一個管道，管道搭建起來你想用的時候隨時打開水龍頭先試用1塊錢的。試用后你覺得自來水真方便好用，你可以持續(xù)想用就用。試用后你覺得不合適可以再也不同無需花費。

最后的話

我們這次主要聚焦討論了以下幾個三個重要話題。

第一，要盡快去解決讓SaaS廠商“頭痛”的定制需求問題；第二，尊重專業(yè)分工，讓SaaS公司更快速的做減法；第三，與客戶共創(chuàng)，客戶成功比銷售更重要。

相信大家通過“OEM軟件服務(wù)商”的這個案例，能夠給SaaS廠商帶來彎道超車的更多業(yè)務(wù)發(fā)展和思考，作為從業(yè)者也可以從更多維度來做好SaaS廠商的“賦能者”和“陪跑者”！