人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【2022年產(chǎn)品經(jīng)理大會·直播專場】完美落幕，10年+互聯(lián)網(wǎng)老兵，對會員+短視頻增長有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的 @王大蟲老師 就增長和商業(yè)化有沒有可能統(tǒng)一、如何統(tǒng)一帶來了精彩的內(nèi)容分享，他分享的主題是《一次對會員驅(qū)動增長的思考》。

在開始之前，我想請大家思考一個問題：增長和商業(yè)化是否有可能統(tǒng)一？

這個問題很常見，但其實(shí)很愚蠢，因?yàn)槌嘶ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)，鮮有行業(yè)將兩者對立。

假設(shè)在餐飲行業(yè)，拉一位客人來飯店吃飯，客人要付錢，商家要賺錢，從不會認(rèn)為用戶增長和商業(yè)化是對立的關(guān)系。

為什么在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)卻是對立的呢？

因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)，來的第一波不能稱之為用戶，而是流量，流量的下一層是新客，新客之后需要留存，最后才能實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的變現(xiàn)，典型的AARRR理論即為如此，

究其原因，是由于搞流量和搞商業(yè)化的不是一波人。

以滴滴打車為例，當(dāng)年他們的用戶迅速增長，然而滴滴并沒有關(guān)注如何通過這些用戶賺錢。

很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品甚至沒有新客這一環(huán)節(jié)，尤其是工具類軟件，一開始只有流量，用戶用完即走，沉淀不下來所謂的消費(fèi)和轉(zhuǎn)換。

然而在如今降本增效的大環(huán)境下，老板都在思考，如何在流量環(huán)節(jié)就能和收入相結(jié)合，轉(zhuǎn)對立為統(tǒng)一。在這個前提下，大家很多把目光聚焦在會員上面。

會員是一個非常古老的方法論。參照傳統(tǒng)行業(yè)，從早期的超市會員、健身房會員，到其他各種門類的會員，因?yàn)闀T既能實(shí)現(xiàn)增長，又能帶來商業(yè)化收入。

那怎么做會員呢？

接下來我將根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)對會員方法論進(jìn)行詳細(xì)的拆解，分為四個板塊。

• 什么是會員
• 誰是你的會員
• 如何設(shè)計一個會員體系
• 如何快速打造一個會員MVP

希望通過我對這四個章節(jié)的講解，能給想做與會員相關(guān)工作的小伙伴帶來收獲和啟發(fā)。

一、什么是會員

什么是會員？游泳健身會員、上海costco會員、山姆會員店、愛奇藝視頻會員等，都是不同行業(yè)不同類型的會員，價格不一。

但這些會員背后都有一個共同的邏輯，即在做這些會員之前會給用戶一個強(qiáng)烈的付費(fèi)動因，使其跨過以價格為主要代表的門檻，一旦跨過，將會發(fā)現(xiàn)任何行業(yè)的會員用戶，其行為都會產(chǎn)生變化。

例如，辦完健身卡后上私教課；辦完山姆會員/costco會員后增加了在其上的消費(fèi)行為；買完愛奇藝會員后追更多的劇，并且關(guān)注愛奇藝會員積分及其他相關(guān)的內(nèi)容。

針對這些現(xiàn)象，背后共同的邏輯：會員就是跨越門檻后，產(chǎn)品和用戶間關(guān)系的升華。

雖然這些例子更偏向傳統(tǒng)行業(yè)，但回首過去，會員給互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品帶來的變化也是非常巨大的，只是這種變化的時間周期并不長。

目前互聯(lián)網(wǎng)最成功的會員之一——亞馬遜的prime會員，它是2015年才開始做的，到去年為止在美國賣了4000萬的會員用戶，全球大概有一億多，且價格從79美元漲到了119美元，取得了非常大的成功。因此，國內(nèi)有許多追隨者，例如京東plus、阿里88VIP。

阿里的88VIP 2018年才開始做，僅淘氣值1000分以上的用戶可以購買，這給阿里帶來了大量高凈值的用戶。在阿里生態(tài)，餓了么會員、優(yōu)酷會員、淘票會員等也因此獲得很大收益。

總而言之，會員產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)很新，但效果顯著。

另一方面，它會成為一種新的增長手段，例如，很多公眾號在推美團(tuán)外賣的會員，它會成為CPS分銷手段，讓增長有新的抓手。

二、誰是你的會員？

既然會員有這么多優(yōu)勢，是不是可以直接開干了。先hold一下。

首先，并不是所有業(yè)務(wù)都適用會員。比如toB的業(yè)務(wù)，可能只有十幾個大客戶。適用于會員往往是toC的業(yè)務(wù)，有著不同屬性的用戶群。

在這里分享一個模型——RFM模型，R是最近一次消費(fèi)時間；F是消費(fèi)頻率；M是消費(fèi)金額。這是美國商學(xué)院在90年代提出的消費(fèi)行為學(xué)理論，通過看這三個指標(biāo)是否超過相應(yīng)的平均水平，至少可以把用戶分成八類。

三個指標(biāo)都高出均值的是重要價值客戶；三個指標(biāo)都低于均值的是流失客戶，則不需要做相應(yīng)的喚回措施；大部分的用戶集中在二高或一高，也就是潛力用戶、深耕用戶、新用戶及召回用戶。

依據(jù)這樣的分層，對待不同的用戶采取不同的手段。

以摩拜單車會員為例，這是我親身經(jīng)歷的項(xiàng)目，摩拜單車于2017年7月上線月卡，最初，月卡是免費(fèi)發(fā)放的，至半年后才開始逐漸收費(fèi)。

期間，我們意識到，想要賣錢就得更多地思考用戶劃分，針對不同的用戶采取不同的策略，讓做會員所得的收益更高。

例如，一些只高頻的用戶是非常典型的價格敏感型會員，因此，我們不能推月卡甚至是年卡，而是推三元4次卡，盡可能使他們在能接受的范圍內(nèi)去付費(fèi)、去留存。

基于這種策略，摩拜會員實(shí)現(xiàn)了逆勢15%的提升。

后來，我們進(jìn)行更細(xì)致的劃分，分成13類用戶，最后又從15%提升至27%。

以上就是RFM在會員中的應(yīng)用。

至于為什么說不是所有業(yè)務(wù)都適用會員，如果是to B行業(yè)，將很難用RFM對用戶進(jìn)行劃分，因?yàn)樗麄兛赡芏紝儆谝活惾恕皖l、高消費(fèi)類型的用戶。

講完RFM之后，我希望給大家?guī)淼谝淮嗡伎迹?/p>

能不能通過RFM這種通俗易懂的方式劃分用戶群？并對每一類用戶進(jìn)行人群畫像，在這過程中找到典型人群，而后進(jìn)行訪談，問未到三高的用戶為何沒到三高？問到達(dá)三高的用戶為何沒從三高上掉下來，變成一高或二高？

三、如何設(shè)計一個會員體系？

當(dāng)我們決定做會員，也有明確的目標(biāo)人群了，這個時候就需要給用戶定制會員體系了，而設(shè)計會員體系，實(shí)際需要回答兩個問題，“你給會員什么”以及“你想讓會員帶來什么”。

“會員得到什么”是基于用戶視角，實(shí)際上就是權(quán)益，你能讓會員得到什么權(quán)益。

“你想讓會員干什么”是基于經(jīng)營視角，即給會員安排成長體系。

這兩個問題即為會員設(shè)計的兩項(xiàng)重大核心。

1. 會員權(quán)益如何搭建？

1）合理設(shè)置門檻

舉一個大家切身感受過的例子——百度網(wǎng)盤的會員。

說起百度會員，令大家深惡痛絕的就是限速，限速令人十分煩躁，受不了時會忍不住開會員，但又不會因?yàn)榘俣染W(wǎng)盤限速而不用百度網(wǎng)盤。

這一過程背后的邏輯是在制造一個門檻，這個門檻不會趕走用戶，同時能讓用戶進(jìn)來。

我們能夠成功設(shè)置這樣的門檻是因?yàn)槲覀儗τ脩羲惺褂寐窂竭M(jìn)行了倒推，在這里，需要用到一個非常成熟的方法論——用戶體驗(yàn)地圖。

以途家為例，疫情前，他們居于民宿行業(yè)非常領(lǐng)先的地位，擁有極非標(biāo)化的產(chǎn)品體驗(yàn)，能通過確認(rèn)場景、明確用戶，將找房、訂房前后、住房中、住房后所有的場景和交互拆解出來，找到用戶的痛點(diǎn)、癢點(diǎn)、機(jī)會點(diǎn)，而后有針對地對用戶進(jìn)行訪談，繪制出用戶體驗(yàn)地圖。

我們在做百度網(wǎng)盤權(quán)益設(shè)計時，也是這樣操作的：

了解用戶在進(jìn)入下一步時需要做的事情；在操作時，內(nèi)心的想法是什么；什么時候會感覺非常驚喜，有超出預(yù)期的體驗(yàn)；什么時候有挫敗、破壞體驗(yàn)的感受；以及尋找機(jī)會點(diǎn)，去挖掘目前沒有的權(quán)益。

在用戶體驗(yàn)地圖的繪制流程中，即可以倒推出用戶和產(chǎn)品之間交互的門檻。

當(dāng)然，這些門檻不是拍腦門設(shè)置的，而是要通過實(shí)驗(yàn)的方式。

依舊以百度會員不限速、非會員限速為例，即使在貼吧、論壇等收到許多罵聲，它也是通過大量實(shí)驗(yàn)研究得出了試用速度、試用時長、試用后速度的，均有過非常明確的AB test，產(chǎn)生的效果也是不一樣的，有正向也有負(fù)向。

在這過程中，可以感受到科學(xué)的運(yùn)營所帶來的極大力量，雖罵聲連連，百度會員仍是一年能夠賣出30多億會員的產(chǎn)品。

2）權(quán)益獲取——成熟的產(chǎn)品鏈

除了靠設(shè)置門檻搞權(quán)益，目前市面上很多渠道通過額外的方式獲得權(quán)益。

不妨以全球購騎士卡為例，這家公司把市面上所有第三方權(quán)益做了集合，于2018年下半年成立，至2021年時，他們已經(jīng)成長為GMV十幾億甚至百億的權(quán)益消費(fèi)電商平臺。

期間，他們獲取的權(quán)益最多時超過一千項(xiàng)，但他們的團(tuán)隊(duì)僅有七人左右，他們是如何用這么小的人力撬動這么大的權(quán)益杠桿呢，這其實(shí)并不很難。

市面上所有會員充值卡都能在一家叫福祿集團(tuán)的上市公司那里找到，他們有一套非常完善的開放平臺去做對接。如果只有一個員工、甚至半個，只要去對接即能獲得上百份權(quán)益，還能從中獲取收益和利潤。

可以通過觀察發(fā)現(xiàn)，最近抖音上有越來越多的賣會員的直播間存在，他們就是通過這樣的模式來獲取成本的。

我發(fā)現(xiàn)了這樣一種模式之后，迅速進(jìn)行了模仿跟進(jìn)，當(dāng)時我在同程藝龍管短視頻的投放，我嘗試用這樣的思路做了一個鉤子產(chǎn)品——同程錦鯉福袋，含有同程的火車票、機(jī)票的權(quán)益，還整合了免費(fèi)口罩、話費(fèi)等外部權(quán)益。只有一個同學(xué)在幫我做權(quán)益對接，僅用兩個月的時間，匯集了101項(xiàng)權(quán)益，我們投放到短視頻時效果非常棒。

隨后，我們給一個當(dāng)時非常著名的網(wǎng)紅投了五萬塊錢買他快手的一條視頻，通過這個視頻賣出六萬單同程錦鯉福袋，當(dāng)時就把成本收回了。

后來，這六萬個用戶又產(chǎn)生了大概幾百萬的收益。

在這一過程中，這個產(chǎn)品就不僅是一個會員產(chǎn)品了，而是后續(xù)能夠持續(xù)挖掘流量和收益的流量池。

因此我想說，這樣的會員產(chǎn)品，看似很龐大很復(fù)雜，但是每個人都可以嘗試做。

希望通過我以上的分享可以給大家?guī)淼诙嗡伎迹?/p>

如何搞權(quán)益？

根據(jù)用戶體驗(yàn)地圖梳理用戶流程中的卡點(diǎn)、機(jī)會點(diǎn)，明確用戶想要的權(quán)益，同時，我希望各位可以讓自己變成一位薅羊毛的用戶，這樣可以發(fā)現(xiàn)好擁有的權(quán)益在哪里。在和真正制定權(quán)益的人斗智斗勇的過程中，就能了解權(quán)益的內(nèi)核。

2. 如何設(shè)成長體系？

1）成長體系的第一步——跨門檻

以拼多多為例，先思考一個問題，為什么拼多多一定要讓你花錢買優(yōu)惠券？

花了錢買優(yōu)惠券就一定會想要把它掙回來，就會在拼多多上加強(qiáng)、加大消費(fèi)行為，這些看似獲得便宜的行為實(shí)則是在拼多多上進(jìn)行留存和促活，這就是損失效應(yīng)。

那么為什么拼多多對每個人的價格不一樣？

有機(jī)會可以用不同的手機(jī)測試一下，同樣的省錢月卡，有的人花5.9開，有的人花29.9開。

原因是拼多多知道每個人對于跨越門檻的心理價位不一樣，他們會通過價格歧視讓不同心理價位的人都想跨過這道門檻，成為他們的會員。

3）成長體系的第二步——成長機(jī)制

在這里，強(qiáng)調(diào)的是用戶值得鼓勵的行為，做出這些行為用戶將會獲得什么刺激或收益。

以星巴克為例，可以設(shè)身處地思考一下，是否所有星巴克會員都很在乎積分和星星的等級。因?yàn)樗鼈兛梢苑浅Ｃ鞔_代表不同的權(quán)益。

在星星和權(quán)益綁定的前提下，可以發(fā)現(xiàn)，所有行為都和星星有關(guān)，除了日常消費(fèi)之外，還包括填調(diào)查問卷，這也是為什么星巴克的調(diào)查問卷回收率高達(dá)60%的原因。這就是成長機(jī)制非常明確帶來的最典型的好處。

在這里講一個我親身參與的失敗的案例——摩拜成就館。

當(dāng)時我們認(rèn)為摩拜非常新，它能讓人健身消耗卡路里，又節(jié)能環(huán)保，還能減少通勤的時間，所以我們設(shè)置了三種積分貨幣，結(jié)果我們的用戶體系變得越來越復(fù)雜、越來越亂，用戶無所適從的情況下，這個產(chǎn)品的DAU從200萬降到不足十幾萬，最后這個產(chǎn)品關(guān)停。

因此，明確用戶的關(guān)鍵路徑是市場體系非常重要的一點(diǎn)。

當(dāng)然，在這之前要確定門檻的最優(yōu)狀態(tài)，要做相應(yīng)測試，而后明確用戶關(guān)鍵路徑，同時設(shè)置好對應(yīng)的激勵措施。

四、如何快速搭建會員MVP？

當(dāng)我們理解了做會員的方法，這個時候就可以動手做一個mvp了。

MVP是最小可驗(yàn)證的模型，十分常見，在這里不多贅述。

曾經(jīng)有一家叫同程生活的公司，是我上一家公司的子公司，在兩年內(nèi)做到了十億美金估值。他們的很多產(chǎn)品思路值得借鑒，當(dāng)時有一個VP想嘗試社區(qū)賣蔬果、賣貨，他拿我們員工做實(shí)驗(yàn)，拖了一卡車橘子到我們大廈去做活動，看效果如何，發(fā)現(xiàn)可行再進(jìn)一步擴(kuò)大。

那么，如何做一個會員MVP？

結(jié)合剛才講的內(nèi)容，首先根據(jù)RFM選定目標(biāo)人群；第二，通過用戶體驗(yàn)地圖或權(quán)益開放平臺的路徑明確2-3個主打權(quán)益；第三，設(shè)定3-4個準(zhǔn)入和成長行為，即會員門檻和關(guān)鍵行為；第四，做MVP最初不要擴(kuò)量，以小規(guī)模用戶作為種子用戶來建立數(shù)據(jù)觀測機(jī)制，從中得到反饋和優(yōu)化推動。

以我個人親歷的同程學(xué)生卡項(xiàng)目為例，首先，通過付費(fèi)門檻99篩選低質(zhì)量用戶；接著用二級代理及小程序的方式使學(xué)生用戶快速流轉(zhuǎn)，并設(shè)置長期分傭激勵；在權(quán)益方面使用聯(lián)合模式，引用京東、滴滴等外部權(quán)益；最后用精準(zhǔn)杠桿推廣，直接與學(xué)校學(xué)生會合作。

當(dāng)這一套模型跑通之后，我們開始放量，并建立了非常完善的大學(xué)生分銷機(jī)制，通過以上，我們用5、6個月的時間達(dá)到了100萬個用戶。

五、寫在最后

分享一個觀點(diǎn)：做會員其實(shí)就是在和用戶談戀愛，剛才講到很多讓用戶親近我們的方式，優(yōu)秀的會員操盤手絕不是只和一個用戶談戀愛，而是和多種用戶談戀愛，相當(dāng)于海王。

用常見的二八定律來解釋，有兩種說法，一種是80%的收益來自20%的交易，對于這種核心用戶，用高門檻-權(quán)益高質(zhì)量-成長體系明確的方式去做會員。

另一種說法是長尾定律，即細(xì)小的需求積累起來就不會是更大的市場嗎？難道剩下的人就不會付費(fèi)嗎？因此，這時用低門檻-權(quán)益價值低但多-流量池的方式來做會員。

最后，做會員，無論適用于你的高凈值用戶還是長尾用戶，都可以嘗試去做。

2022產(chǎn)品經(jīng)理大會內(nèi)容回看

2022產(chǎn)品經(jīng)理大會6大專場：行業(yè)&賽道&人、技術(shù)驅(qū)動下的產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的案例實(shí)踐、用戶洞察、商業(yè)化&業(yè)務(wù)實(shí)踐、ToB產(chǎn)品，已經(jīng)圓滿結(jié)束！

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