過去數(shù)年間，瑞幸咖啡幾乎在各個(gè)方面都經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變，從爆款選拔到生椰大單品再到大單品獨(dú)立品牌化，不斷探索潛力，試圖形成自己的品牌優(yōu)勢(shì)。就讓我們一起閱讀這篇文章，看看作者是如何解讀瑞幸的品牌演進(jìn)和變革。

那個(gè)醬香拿鐵又殺回來了，你喝沒？

早上花19元去嘗鮮，味道跟之前沒太大區(qū)別。不過，拿在手上感覺不一樣，杯子表面有點(diǎn)凹凸的質(zhì)感，摸起來挺精致，還有金色印花工藝。

尊貴不尊貴到?jīng)]覺得，主要暖手，顏值挺在線。

可能因?yàn)樽蛲戆疽雇媸謾C(jī)斗地主，所以，當(dāng)我拿著這個(gè)紅色杯子時(shí)，突然想到“紅杯，效率加倍”的點(diǎn)子。推薦體驗(yàn)下。

瑞幸之前公布數(shù)據(jù)顯示，醬香拿鐵9月份推出時(shí)，一天銷量超過542萬杯，單日銷售額突破1億元，收入相當(dāng)可觀，真是日進(jìn)斗金，讓庫(kù)迪、星巴克看紅了眼。

組CP成為市場(chǎng)熱點(diǎn)的產(chǎn)品，大多因?yàn)樽プ∈袌?chǎng)短期需求，從而成為爆款，但這不意味著，品牌就建立了真正的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

因?yàn)榱髁坎坏韧诳蛻糁艺\(chéng)度，若有其他品牌提出更低的價(jià)格、更新穎的形象，客戶就會(huì)流失；此外，品牌優(yōu)勢(shì)由多方面因素支持的，包括品牌認(rèn)知、產(chǎn)品差異性、技術(shù)優(yōu)勢(shì)等。

所以我在想，為什么二次返場(chǎng)，背后核心意圖是什么？

01

如果是生意人，肯定會(huì)說，賣的好肯定愿意再次賣。不可否認(rèn)。但是，商業(yè)本質(zhì)是盈利，賣很多卻不賺錢，你還會(huì)不會(huì)持續(xù)？這正是瑞幸面臨的困境。

來看一組數(shù)據(jù)：前不久瑞幸咖啡（OTC：LKNCY）公布2023年Q3財(cái)報(bào)。

關(guān)于門店擴(kuò)張，第三季度新增2437家門店、其中自營(yíng)店1619家，加盟店818家，總共超過1.3萬家。

快速增長(zhǎng)戰(zhàn)略需要大量前期投資，比如租金、裝修、員工培訓(xùn)等，這些都會(huì)嚴(yán)重影響利潤(rùn)率，尤其在新門店銷售收入，還沒能快速覆蓋成本時(shí)。

定價(jià)策略上，瑞幸9.9元補(bǔ)貼可謂打透認(rèn)知。不過，整體財(cái)報(bào)中，直接讓一杯咖啡的價(jià)格從15元降到了13.5元；雖然低價(jià)會(huì)短期吸引顧客、提高銷售量，但也會(huì)壓縮利潤(rùn)空間。

如果這種方法，不能顯著提高每家店銷售額，那么，對(duì)公司的整體利潤(rùn)，就會(huì)有一個(gè)不能忽視的負(fù)面影響。

公司架構(gòu)方面，瑞幸第三季度做了一些顯著管理層調(diào)整，一些80后高管被提報(bào)。雖然可能帶來新戰(zhàn)略思維，但管理層變動(dòng)，通常會(huì)導(dǎo)致效率暫時(shí)下降。

值得一提，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也是一個(gè)重要因素。瑞幸需要和庫(kù)迪、星巴克競(jìng)爭(zhēng)，這要求它不斷創(chuàng)新來保持市場(chǎng)地位。加上原材料成本上漲和季節(jié)性因素也預(yù)計(jì)會(huì)進(jìn)一步壓縮利潤(rùn)率。

綜合這些因素，我們可以預(yù)見，瑞幸第四季度會(huì)面臨利潤(rùn)率下降壓力，主要是因?yàn)殚T店快速擴(kuò)張和低價(jià)策略。所以，瑞幸急需找到新增長(zhǎng)策略，來穩(wěn)定市場(chǎng)份額。

因此，醬香茅臺(tái)紅杯的返場(chǎng)，至少有兩個(gè)意圖：

1. 喚起顧客對(duì)品牌的記憶。那些以前沒嘗過，或者喝過之后，特別想喝的人，現(xiàn)在有機(jī)會(huì)再嘗一嘗。這樣一來，也能幫助店里銷售額再漲一漲，算是對(duì)營(yíng)收的一種補(bǔ)充。
2. 測(cè)試新爆款產(chǎn)品發(fā)展策略。以前推廣是簡(jiǎn)單借助IP，這次邀請(qǐng)刑法教授羅翔老師二次科普，把IP、內(nèi)容、產(chǎn)品進(jìn)行深層次結(jié)合的嘗試，更像文化和內(nèi)容的融合，并且即醬香茅臺(tái)后，瑞幸還成功注冊(cè)了單品商標(biāo)。

所以，通過這兩點(diǎn)，瑞幸不僅能夠刷新消費(fèi)者品牌記憶，重燃他們對(duì)特定產(chǎn)品的激情，同時(shí)，也在嘗試推陳出新一套一條新的、有文化深度的、產(chǎn)品推廣方法論。

02

你可能會(huì)有所疑問，瑞幸不一直在推爆款產(chǎn)品嗎？為什么還要找新招？很簡(jiǎn)單，時(shí)間久了，用戶難免會(huì)膩。以前瑞幸具體怎么做的？

橫軸看，有文創(chuàng)、運(yùn)動(dòng)、互聯(lián)網(wǎng)三種。

文創(chuàng)線，即跟大牌IP合作，弄主題店面，比如故宮聯(lián)名、與作家馮唐推出的“撩”主題店等。

運(yùn)動(dòng)線，即和北京馬拉松、中國(guó)網(wǎng)球公開賽、沸雪這些體育賽事合作，甚至還卷入健身房；互聯(lián)網(wǎng)線，即，和騰訊、小米、華為這些互聯(lián)網(wǎng)公司合作，聯(lián)合創(chuàng)造有趣活動(dòng)、開設(shè)快閃店。

縱軸看，一套爆款方法論進(jìn)階三次。

1. 爆款選拔賽

瑞幸在2021年的新產(chǎn)品推出速度特別快，平均每周能推出2到3款新品，全年總共推出111款新產(chǎn)品；這個(gè)數(shù)量比同樣以推出新品著稱的“奈雪的茶”多，后者那年大概只推出了80款新品。

當(dāng)年瑞幸新品清單中，主要集結(jié)西梅、青提、西瓜、木瓜、牛油果、荔枝、生椰等水果元素；櫻花、桂花、茉莉等花茶元素；以及燕麥、糯米、南瓜、芋泥等五谷元素……還有厚乳、堅(jiān)果、抹茶等潮流茶飲元素。

從這些創(chuàng)新元素中，不難發(fā)現(xiàn)瑞幸出新品策略很明顯：

（1）強(qiáng)化減脂、減糖概念

記得那會(huì)兒，奈雪的茶大爆款“霸氣玉油柑”崛起后，刮油就成為飲品界流量密碼，之后零/減糖、低卡、植物基風(fēng)在飲品界越刮越猛。

所以，無論是“刮油神器”偷心西梅拿鐵，還是減糖與植物基飲品，基本都可以看作，瑞幸緊跟行業(yè)趨勢(shì)，契合熱點(diǎn)需求的新品研發(fā)動(dòng)作。

（2）用創(chuàng)意擴(kuò)大咖啡爆款

中國(guó)人喜歡的咖啡，和美國(guó)人、歐洲人愛的純黑咖啡味道不太一樣。美國(guó)有70%咖啡不加奶的，歐洲人喝得更純一些。

瑞幸洞察到這一趨勢(shì)，就在咖啡里加點(diǎn)奶，或搭配點(diǎn)水果，通過這種加法，開始改變國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)苦苦咖啡的認(rèn)知。

轉(zhuǎn)而就有了一個(gè)更符合國(guó)人口味的「甜口咖啡」新架構(gòu)。

而且，瑞幸在咖啡創(chuàng)新營(yíng)銷上也做得挺火，2021年的“廁所之光”（喝了拉肚子能減肥）偷心西梅拿鐵，從產(chǎn)品色調(diào)、包裝到海報(bào)都給人戀愛的味道。

再比如生椰拿鐵，提起生椰，大家就會(huì)想到Y(jié)YDS（永遠(yuǎn)的神），看到Y(jié)YDS，腦子里就會(huì)浮現(xiàn)生椰畫面。所以，那時(shí)，給新品貼標(biāo)簽很流行，這也為瑞幸與用戶溝通奠定基礎(chǔ)。

2. 生椰大單品

在飲品圈，產(chǎn)品架構(gòu)基本分為引流產(chǎn)品、利潤(rùn)產(chǎn)品兩大類；引流目的是吸引眼球，帶來流量。比如說，蜜雪冰城2元冰淇淋、4元檸檬水，這些可以是季節(jié)品、也可以是節(jié)日限定。

瑞幸聯(lián)名椰樹的拿鐵，就是以這樣的思路設(shè)計(jì)的：既能保持顧客的高復(fù)購(gòu)率，又能在短時(shí)間內(nèi)提升品牌熱度。

這種引流產(chǎn)品可能利潤(rùn)不太高，但對(duì)品牌發(fā)展至關(guān)重要，它們有潛力變成下一個(gè)盈利重頭戲。大多數(shù)時(shí)候，盈利產(chǎn)品都不是一開始就定位清晰，而是從引流產(chǎn)品中脫穎而出的。

瑞幸意識(shí)到生椰拿鐵潛力后，不斷地在尋找下一個(gè)“爆款密碼”，2021年-2022年中，瑞幸把生椰拿鐵當(dāng)做第一性原理，開始用它組各種CP。

比如：生椰與SOE系列、生椰與瑞納冰系列、生椰與隕石的搭配等等，創(chuàng)造出一系列SPU（標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品單位）。

3. 標(biāo)簽營(yíng)銷轉(zhuǎn)向IP營(yíng)銷

接著，瑞幸在營(yíng)銷上也做了創(chuàng)新，由最初打標(biāo)簽營(yíng)銷轉(zhuǎn)向更有故事性的IP營(yíng)銷，比如與《JOJO的奇妙冒險(xiǎn)：石之?！仿?lián)名，邀請(qǐng)脫口秀演員何廣智、冰壺運(yùn)動(dòng)員凌智等代言。

這樣，生椰拿鐵逐漸從瑞幸的產(chǎn)品線中脫穎而出，成為一個(gè)超級(jí)獨(dú)立大單品。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變相當(dāng)于，從圍繞整個(gè)品牌進(jìn)行宣傳，到專注于單一產(chǎn)品的推廣。

而且效果相當(dāng)顯著，這款網(wǎng)紅飲品在短短8個(gè)月內(nèi)，為瑞幸?guī)?2.6億元的銷售額，全年銷量超過7000萬杯。

03

再者，大單品牌化：2022年，瑞幸對(duì)新品試點(diǎn)策略進(jìn)行了調(diào)整，他們開始在關(guān)鍵城市試點(diǎn)，這樣就能有效地判斷哪些新品，值得投入更多推廣資源。同時(shí)，對(duì)推廣手段也進(jìn)行了升級(jí)。

出新品，不再局限于杯身設(shè)計(jì)、還包括其他賦能，如知名IP聯(lián)名合作、事件營(yíng)銷、廣告投放、產(chǎn)品慶生等。

這種動(dòng)作似乎從原本爆款選拔，變成以爆款作為基石。

瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人兼CGO楊飛，之前也曾在采訪中談道：瑞幸會(huì)選定年度大單品，進(jìn)行品牌獨(dú)立化。這點(diǎn)從「醬香茅臺(tái)」注冊(cè)商標(biāo)這件事可以看出。

現(xiàn)在市面飲料店多的數(shù)不勝數(shù)，一個(gè)品牌雖然通過聯(lián)名可以快速出圈，但是，原料成本低，東西很容易被人抄，很難形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

瑞幸這招把單品變成獨(dú)立品牌，比較機(jī)智。這樣一來，不但能讓產(chǎn)品更有個(gè)性，還能讓別人不那么容易學(xué)去，最后還能提高利潤(rùn)。

所以，該策略要是用得好，瑞幸就能在千篇一律的市場(chǎng)里殺出一條血路，搞出一套自己的王牌招數(shù)。因此，瑞幸目前爆款策略到底是什么？

一個(gè)公式總結(jié)為：爆款基石+產(chǎn)品創(chuàng)新+全方位推廣。

具體來說：瑞幸會(huì)先和其他品牌搞聯(lián)名，通過較低價(jià)格吸引顧客，把某個(gè)產(chǎn)品推到熱門程度，然后，在熱賣產(chǎn)品基礎(chǔ)上，進(jìn)行口味創(chuàng)新開發(fā)。

就像他們推出的生椰系列，從一個(gè)火爆的單品，延伸出新哆啦A夢(mèng)電影聯(lián)名的“冰吸生椰拿鐵”，備受打工人喜愛的“摸魚生椰拿鐵”等等，一系列的相關(guān)產(chǎn)品。

最后，通過和IP深度合作，不僅產(chǎn)品本身會(huì)變得更加有特色和吸引力，還能借助IP影響力，增強(qiáng)用戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度，打造出高辨識(shí)度的品牌形象。

04??

許多人覺得，瑞幸在人們眼中是低價(jià)、優(yōu)惠代名詞。

深入觀察，它提供的遠(yuǎn)超過價(jià)格層面，我認(rèn)為，它在給用戶帶來一種優(yōu)越感的情緒價(jià)值（superiority feeling）。

為什么？

著名心理學(xué)家，阿德勒，在他的巔峰之作《自卑與超越》里說過一句話：人的總目標(biāo)是追求“優(yōu)越性”，每個(gè)人內(nèi)心都渴望感到獨(dú)特和卓越。

比如：我不聰明，但在勤奮這件事上，我比較驕傲；一個(gè)人不會(huì)寫程序，興趣方面可能比別人強(qiáng)。

瑞幸賣的是速度、時(shí)髦、小確幸的生活方式，它的產(chǎn)品不斷推陳出新，與潮流文化緊密結(jié)合，進(jìn)行時(shí)尚聯(lián)名，創(chuàng)造的不僅是一杯咖啡，而是，一種情緒的宣泄和生活態(tài)度的表達(dá)。

這種策略，不單讓顧客在享用美味同時(shí)獲得愉悅，更是讓他們感受到一種隨時(shí)隨地，都能接觸到的小確幸。說白了，給用戶提供了一種簡(jiǎn)單、卻意義重大的優(yōu)越感。

就像上個(gè)月，瑞幸與經(jīng)典動(dòng)畫IP“貓和老鼠”聯(lián)名的產(chǎn)品，讓不少人獲得童年回憶殺。

在小紅書上，你會(huì)看到一大堆人用湯姆和杰瑞的貼紙裝飾自己的手機(jī)或者耳機(jī)盒。有創(chuàng)意的網(wǎng)友，還把這些聯(lián)名東西改造一番，比如，把主題手袋做成立體的收藏品，或者是票據(jù)夾，杯套甚至改成玩具。

如果僅看聯(lián)名，很多人并不是特別關(guān)心咖啡本身味道怎樣，他們更感興趣“怎么玩”出的東西。一切看起來像是瑞幸在玩懷舊牌，但實(shí)際上，表面看似是一種懷舊營(yíng)銷，深層次則是對(duì)于用戶的深刻洞察。

過去，品牌是演員，消費(fèi)者是觀眾；現(xiàn)在，消費(fèi)者是演員，品牌是舞臺(tái)。

產(chǎn)品和內(nèi)容，就是品牌和消費(fèi)者一起共創(chuàng)出來的“作品”，品牌想要用戶買單，得懂得用戶訴求，并將商品轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N載體，通過它為消費(fèi)者提供附加價(jià)值。

瑞幸正是捕捉到這種轉(zhuǎn)變，才贏得一大波年輕人青睞。

回顧過去三年發(fā)展過程中，瑞幸咖啡幾乎在各個(gè)方面都經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變，品牌名稱之外的每個(gè)元素都在變化。

比如：磨制咖啡看似簡(jiǎn)單，但對(duì)于瑞幸來說，在其龐大的1.3萬家連鎖店中保持一致的品質(zhì)和服務(wù)，供應(yīng)鏈管理就變得極為復(fù)雜。從咖啡豆的來源、加工流程到配送流程，再到上下游業(yè)務(wù)的整合，這一切都需要時(shí)間來調(diào)試和優(yōu)化，這不僅需要大量供應(yīng)商的參與，還需要廣泛的社會(huì)資源協(xié)同合作。

據(jù)了解，光2022年，瑞幸在埃塞爾比亞采購(gòu)生豆總量就超過6000噸，如此大規(guī)模運(yùn)作能力，著實(shí)讓人驚呼。

CDP（Customer Data Platform）的能力也非常重要。

數(shù)據(jù)分析能力使瑞幸能夠創(chuàng)造出頻繁“出圈”的爆款產(chǎn)品，進(jìn)而以這些爆款為核心，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品線、品牌形象的發(fā)展，形成一種以單點(diǎn)突破帶動(dòng)全線發(fā)展的“點(diǎn)、線、面”戰(zhàn)略。

而一切的背后，是一個(gè)既具備深刻市場(chǎng)洞察力，又擁有強(qiáng)大執(zhí)行能力的團(tuán)隊(duì)，他們能夠輕而易舉地將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，滿足消費(fèi)者的需求。

瑞幸也認(rèn)知到，爆品策略并不足以支撐品牌大盤的發(fā)展，因此，也就有了”大單品獨(dú)立品牌化“營(yíng)銷策略，這意味著，瑞幸開始將短期熱度想法往長(zhǎng)期資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。

顯然，瑞幸正在從單一產(chǎn)品的成功，轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒁粋€(gè)有影響力和持續(xù)吸引力的品牌集群，或許這是與其他玩家拉開差距，最關(guān)鍵的地方。

要是這樣理解，瑞幸需要爆款，甚至?xí)龈啻蟊睢?/p>

總結(jié)

瑞幸，爆款正在大躍進(jìn)。

從爆款選拔、到生椰大單品、到大單品獨(dú)立品牌，下一個(gè)醬香紅杯拿鐵后，流量密碼是什么？爆款又會(huì)是什么？值得期待。