類似快手、小紅書之類的產(chǎn)品，都是先在小眾用戶群里破圈，然后被大眾所接受。這種社交式的增長在不少消費品牌中也是一樣的路徑，這篇文章，我們來了解一個典型社交產(chǎn)品的增長歷程。

1994年創(chuàng)立的Supreme

1998年創(chuàng)立的lululemon

2010年創(chuàng)立的小米

2014年創(chuàng)立的Allbirds

2014年創(chuàng)立的蔚來

2015年創(chuàng)立的三頓半

他們有哪些共同點呢？

• 他們的目標群體都是年輕人，或者應該說是z世代、90后；
• 他們的爆發(fā)增長階段都在2010年以后，在社交媒體時代；
• 他們都在線上爆發(fā)，形成潮流；
• 他們在爆發(fā)之前，都從一個極度細分的群體切入；
• 他們都在經(jīng)歷一個社交式增長的過程。

社交式增長是我這兩年跟朋友、跟社群成員交流，最常提到的一個詞。也是被問到最多的一個詞。

什么叫社交式增長？他有兩層含義，其一是像Facebook、Snapchat、抖音、b站、快手等典型社交產(chǎn)品一樣經(jīng)歷了一個先鎖定小眾用戶群（藍線所示），再被大眾接受的增長過程（紅線所示），

其二是這些品牌與他們的用戶建立了緊密的關系，就像社交一樣，這些用戶也成為品牌后續(xù)增長的核心動力。

一個消費品牌會像社交app一樣增長？如果你了解一個典型社交產(chǎn)品的增長歷程就不會這么奇怪。

一、細分群體：僅有的商業(yè)機會

我曾在《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》一書中分析過Facebook、Snapchat、tinder等一系列社交產(chǎn)品的早期增長策略。

與原本印象不同，這些如今百億、千億美元市值的公司在最早期都是從一個非常細分的群體開始的。就比如Facebook最早從扎卡伯格所在宿舍樓開始，接著風靡整個哈佛，然后是波士頓地區(qū)其他名校，進而在整個常青藤學校流行。

Snapchat最早在不能使用Facebook的橘郡高中生里流行，LinkedIn、slack都是從創(chuàng)業(yè)群體流行……

為什么這些產(chǎn)品都從細分人群切入？黃崢說“在中國的市場競爭環(huán)境下，任何地方桌子都是滿的”，在社交產(chǎn)品領域也一樣。Facebook誕生之前，MySpace早已流行，F(xiàn)acebook形成壟斷后，又出現(xiàn)了Snapchat、tinder、Telegram。

推廣費用沒有人多，知名度不如人響亮，用戶規(guī)模也不如人大，產(chǎn)品功能的完備性和穩(wěn)定性更比不上沉浸多年的巨頭，如何破局？

我曾用初中物理壓強定律回答過這個問題，就像增大力量或者減小受力面積都能提升人對力度的感受一樣，有限資源下，面對人數(shù)越少，資源效率越高。

也就是說，面對壟斷優(yōu)勢的領先者，細分人群是唯一的機會。

在其他領域也一樣。

Lululemon創(chuàng)立于1998年，當時北美市場的領先者是Nike、Adidas、Reebok，再加上同時起步的安德瑪，以及索康尼、布魯克斯等一眾歷史悠久的運動品牌，如果只是運動品牌，lululemon完全沒有機會。因此，從一個細分群體起步成了唯一的機會，這個細分群體也就是我們知道的瑜伽。

Supreme生存環(huán)境更為惡劣。潮牌就是在運動服、休閑服基礎上，重新設計，貼上logo，當時從Nike、GAP到vans都在做這個市場，Supreme也是在這種情況下，靠紐約店鋪深耕核心潮流圈，逐漸流行起來。

小米最早一批用戶來自喜愛miui的發(fā)燒友，蔚來通過Formula E（詳見《樂道發(fā)布前夜，揭秘蔚來是怎么做成高端品牌的？》）找到第一批用戶，三頓半在下廚房找到了有生活追求的白領們……

他們同樣面對壟斷優(yōu)勢的領先者，從細分人群開始突破。然而這些品牌的突破方式，與以往品牌單純將人定義成消費者不同，品牌與細分人群的關系是復雜多元的。

二、重新定義關系：與用戶融為一體

當我第一次知道lululemon是怎么從0開始的，我震驚了，這不就是小米手機的線下版嗎？只是lululemon時間更早。

1998年，瑜伽運動愛好者Chip Wilson在練習過程中，苦于缺少一件好的瑜伽運動服，創(chuàng)立了lululemon。為了廣泛征求顧客、瑜伽教練以及專業(yè)運動員的意見，Wilson將lululemon的辦公地點設計成設計室、零售商店和瑜伽訓練館于一體的綜合場所。

一層是零售+瑜伽練習區(qū)，貨架都帶有輪子，推開就是瑜伽練習場，練習之余也可以挑選商品。

二層是辦公場所，直接接受產(chǎn)品建議后，迅速改進，再立即反饋，并最終在一樓批量銷售。

這一過程像極了小米創(chuàng)立之初做miui的時期，小米以每周二到周四針對用戶反饋改進、發(fā)布三個內(nèi)測版，每周五發(fā)布一個開發(fā)版的方式，迅速改進產(chǎn)品，從而積累了一批資深手機發(fā)燒友，為后續(xù)手機發(fā)布奠定了用戶基礎。

小米是線上，lululemon則靠線下。

行為經(jīng)濟學里有個著名的理論叫沉沒成本，指的是那些已經(jīng)發(fā)生并且無法回收的成本。

參加一次線下活動需要經(jīng)過了解信息、報名、確認等準備工作，在活動當天要按時起床、長時間交通往返，這期間花費的時間和金錢成本就成了沉沒成本，沉沒成本越高，到了現(xiàn)場投入度就越高，接受度也就越高，因此，對品牌的印象也就更深刻。

如果說線上強在觸達面廣，接觸的人多，那線下就強在深入，可以將普通消費者轉(zhuǎn)化成粉絲。

隨著周而復始的線下活動以及后來類似小米的線上運營，lululemon聚集了一批忠實粉絲。我一個4A廣告公司跳槽到lululemon就曾慨嘆，lululemon很少做大范圍廣告投放類的拉新活動，而是極其關注其現(xiàn)有用戶的感受，關注其社區(qū)文化，促進他們反復購買。

92%的核心高凈值用戶復購率也證明了這種策略的成功。

值得注意的是在此過程中，品牌方與消費者之間的關系也在悄然發(fā)生變化。

兩者原本是買賣關系，也就是單純利益交換的關系，但由于消費者給出的意見得到反饋，并逐漸根據(jù)這些意見迭代優(yōu)化出了新產(chǎn)品，消費者會無意間將自己歸為某種意義上的品牌方，兩者的關系也就從原本的買賣變成了合作伙伴。

這種合作關系不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品優(yōu)化上，羊毛鞋Allbirds就根據(jù)消費者的反饋提煉出了可持續(xù)發(fā)展的品牌理念，并由此籠絡了一批推崇可持續(xù)發(fā)展理念的高端消費者。

而更深遠的影響是品牌與消費群體耦合在一起。

因為品牌方根據(jù)用戶建議優(yōu)化的產(chǎn)品，適配度遠高于常規(guī)產(chǎn)品，加之沉沒成本效應，投入了大量精力優(yōu)化成本，消費者會對品牌產(chǎn)生特殊的感情，他們不僅愿意購買產(chǎn)品，長時間使用產(chǎn)品，還有著異于常規(guī)的推薦欲，向身邊朋友推薦產(chǎn)品和品牌。

久而久之，品牌就被打上了這類群體的標簽，品牌方與群體融為一體。

比如發(fā)燒友都在用的小米手機，super girls都在穿的lululemon，硅谷人都在穿的Allbirds，有追求白領平時都在喝的三頓半，以及我之前分析過的成功人士都在開的蔚來、社會名流賦能的特斯拉……

事實上，這種“融為一體”對增長而言，有著無與倫比的價值。

甚至可以說，有了他，產(chǎn)品才有可能爆發(fā)性增長。

三、爆發(fā)增長：品仗人勢

為什么Facebook能戰(zhàn)勝其他一眾競爭對手？

不是因為所有社交產(chǎn)品都具備的動態(tài)、群組功能，而是因為從哈佛大學到其他常春藤大學的全球頂尖學生群體。有了這個群體做背書，F(xiàn)acebook自然價值連城。

為什么tinder、陌陌能夠流行？同樣因為這些平臺有你想結(jié)識的人。

為什么Snapchat能夠成為Facebook的重要競爭對手？要知道“閱后即焚”功能最早期屢遭嫌棄，即將下線才因為創(chuàng)始人母親的介紹，才進入橘郡高中，而在全美高中的流行，同樣因為Snapchat有你想結(jié)識的人。（詳見《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》）

還是我反復說的，產(chǎn)品是鉤子，重要的是勾來的人。

這兩年都說向上社交，當一個產(chǎn)品用的都是有錢人，都是成功人士，當一個產(chǎn)品聚集了全球最頂級的學生、最知名的企業(yè)家，當一個產(chǎn)品成為男人、女人、老人、少年夢想成為人士的身份標識，那么這個產(chǎn)品就具備被更多的人“結(jié)識”的可能。

也就是“品仗人勢”，產(chǎn)品仰仗著使用的人，被更多人追捧。

我第一次聽到lululemon是因為一個美國生活的前同事，她說在美國混有點錢的婦人圈，不光要會喝下午茶，還要練瑜伽，而且必須是lululemon，穿其他品牌會被鄙視。因此，為了結(jié)識這些人，她才成為lululemon的忠實用戶。

同樣道理，Supreme的快速增長也是因為潮流文化在全球范圍內(nèi)流行，Supreme成為潮流文化的標識，那些想成為潮流文化一份子的人，愿意用Supreme證明自己。

最著名的還是奢侈品牌，無論是愛馬仕、LV、Dior、CHANEL，還是勞斯萊斯、邁巴赫，都是在努力構(gòu)建身份標識，然后將這個標識賣給大眾，讓他們花大錢購買一個“成功人士”的標識來證明自己。

在其他細分領域里同樣存在類似的品牌，比如自行車領域的Trek、家居領域的Dyson、戶外領域的始祖鳥、滑雪領域的ATOMIC……

他們都像lululemon、Supreme、LV一樣，經(jīng)歷了先與專業(yè)領域的專業(yè)人士融為一體，再借人勢，進一步增長。

這時的增長，與其說是產(chǎn)品受到大眾歡迎，不如說是使用產(chǎn)品的人和他們所推崇的生活方式獲得大眾的歡迎。

事實上，這類增長手段早就應用在各種傳播推廣中，品牌方簽約代言人，邀請各種名人參加品牌活動，投放各種名人和生活方式的廣告，兜售努力向消費者兜售一種他們期盼的生活，就像好萊塢著名編劇羅伯特·麥基在《故事經(jīng)濟學》一書中所說的“消費者不關心自己，只關心自己想成為什么樣的人”。

移動互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的流行，加速了這一趨勢形成的效率。

智能手機的出現(xiàn)，在打破原本存在的時間、空間限制的同時，也在逐漸建立起以興趣為主導的新秩序，這不僅體現(xiàn)在投資、美食、體育類垂直app，更以“關注”的方式形成KOX與粉絲，存在于抖音、b站、小紅書等社交媒體之中。當某些事件、話題發(fā)酵時，品牌們就會因KOX、粉絲的帶動，出現(xiàn)明顯的破圈現(xiàn)象，比如lululemon瑜伽褲的流行、萬物皆可Supreme的走紅。

當然，智能手機的影響力也體現(xiàn)在社交式增長的早期，我們可以將2008年看成一個分水嶺，2008年前創(chuàng)立的品牌，主要以線下起步，靠密集的線下活動與用戶融為一體，這一周期往往較長，2008年，也就是iPhone發(fā)布以后，小米、Allbirds、蔚來、三頓半等品牌都從線上起步，通過線上運營的方式與用戶融為一體。

由此出現(xiàn)了一個典型的社交式增長模型，早期與一個細分群體深度溝通，快速迭代產(chǎn)品與品牌理念，與其融為一體后，品仗人勢，在社交媒體被更多人關注、追捧，繼而出圈，實現(xiàn)了爆發(fā)式增長。

至此，我們了解了一個典型的社交式增長歷程，然而要想完成一次社交式增長，還需要在每個環(huán)節(jié)精耕細作，就比如確定哪個細分群體，就需要用戶調(diào)研與分析，要完成產(chǎn)品與用戶融為一體，就需要搭建運營體系、采用各種運營手段開展運營活動以及該如何有效利用社交媒體實現(xiàn)爆發(fā)增長。