銷售機會，是銷售人員、乃至企業(yè)都需要把握的關鍵環(huán)節(jié)，而企業(yè)對銷售機會的管理，可以理解為“商機管理”，它包含了需求溝通、進度管控等系列動作。那么作為企業(yè)，應該如何做好商機管理、并建立合適的商機管理系統(tǒng)？不如來看看作者的總結。

本文從銷售機會的定義及來源出發(fā)，解釋什么是商機管理，以及商機管理的定義、類型、階段，并著重討論如何判斷是否需要建設商機管理，進一步引出為何不同B2B企業(yè)的銷售流程存在差異的原因。

最后，指出商機管理系統(tǒng)應用架構及建設路徑建議。

一、銷售機會的定義及來源

1. 銷售機會定義

通常情況下，“銷售機會”也被稱為“銷售商機”，“機會”這個詞語含義是恰好的時間或時機。因此，銷售機會（銷售商機）的定義為：銷售產(chǎn)品或服務獲得商業(yè)合作的恰好時機或時間（下文中為溝通簡便，將統(tǒng)稱為“商機”）。

2. 商機的來源

商機主要來源包含：新客戶新簽、老客戶續(xù)簽、老客戶再銷售。

一方面，合格的線索交付給銷售人員后，銷售人員會創(chuàng)建新商機，另一方面，銷售人員對老客戶進行續(xù)簽和再銷售。新客戶新簽代表該客戶與公司第一次合作。老客戶續(xù)簽代表該客戶在合同到期前，與公司續(xù)約，延續(xù)合作。老客戶再銷售代表該客戶與公司正在合作，通過深入合作，達成更大范圍合作，形成新的合作商機。

二、商機管理的定義、類型、階段

1. 商機管理的定義

銷售組織管理銷售推進銷售機會的過程，統(tǒng)稱為“商機管理”。包含需求溝通、方案提報、報價、進度管控等一系列管理動作。

2. 商機的類型

常見的商機類型主要有新商機、續(xù)簽商機、再銷售商機。主要依據(jù)新老客戶屬性、合同是否續(xù)簽等業(yè)務規(guī)則進行劃分，但不同的公司有不同劃分規(guī)則，讀者需要結合自身業(yè)務特點，設計符合自身的商機類型劃分規(guī)則。

3. 商機的階段

常見商機管理的階段主要包含但不限于：初次洽談、需求確定、方案/報價、談判、簽約等。但不同公司、不同客戶、不同類型的商機會存在不同階段，例如：續(xù)簽商機可能不存在“需求確定”。讀者需要結合實際業(yè)務進行設計。

三、商機管理是業(yè)務必備的流程和系統(tǒng)么？

1. 讀前問題思考

本章節(jié)討論的內(nèi)容是本文重點。在閱讀本章節(jié)內(nèi)容前，首先，拋出兩個場景化問題，請大家思考。

場景1：假如你是某公司老板，并已決策外采銷售過程管理系統(tǒng)，你的預算充裕，但仍希望節(jié)省預算支出。現(xiàn)某saas公司提供模塊化軟件功能，包含線索管理、商機管理、客戶關系管理等模塊，可實現(xiàn)單模塊購買，你如何決策是否購買商機管理模塊？

場景2：假如你是某公司CRM產(chǎn)品經(jīng)理負責人，公司內(nèi)新成立的銷售組織準備自建銷售過程管理系統(tǒng)，銷售組織負責人找到你，并與你溝通建設系統(tǒng)規(guī)劃，詢問你是否需要建設商機管理流程和系統(tǒng)，為什么？

針對以上場景問題，作者采訪多位CRM產(chǎn)品經(jīng)理，大部分人答案是“需參考銷售組織工作流程，若銷售組織不具備商機管理流程”，則不購買或自建”。

該答案僅基于產(chǎn)品視角，闡述了建設系統(tǒng)的理由，但并未站在業(yè)務視角，闡述為何業(yè)務需要商機管理流程的理由。所以，答案是不正確且不全面的。

若產(chǎn)品經(jīng)理缺乏業(yè)務視角思考，會導致陷于被動接收業(yè)務需求，變成PRD編寫工具人。

2. 問題分析與結論

首先，依據(jù)行業(yè)調研以及結合自身工作經(jīng)驗，梳理出常見且可對比分析的兩種B2B銷售管理流程，見下圖。

對比發(fā)現(xiàn)：

1. 模式二相比模式一管理流程更短，轉化客戶更快。
2. 模式一不僅注重商機階段管理，還重視“客戶關系”，具備客戶關系管理能力。
3. 售后階段中，模式一支持客戶月結、線上化成交管理等能力，而模式二不支持月結，僅支持實時結算。

所以，為什么同樣是B2B商業(yè)模式，銷售流程會存在差別呢？

那么，分析該問題，需要從以下兩個方面進行分析。

第一：分析買方與賣方所處環(huán)境。

模式一：主要適用于KA客戶，在買賣環(huán)境中，KA客戶更占優(yōu)勢，話語權更重，例如：KA客戶有固定的采購流程和規(guī)范，賣方公司必須遵守。所以，賣方是以“KA客戶為中心”設計銷售流程，從而增加銷售人員在整個過程中為客戶提供幫助的可能性，使得銷售與客戶節(jié)奏一致。

模式二：主要適用于中小B客戶，在買賣環(huán)境中，賣方反而更占優(yōu)勢，話語權更重。所以，賣方是以“自我為中心”設計標準化、規(guī)模化的銷售流程，實現(xiàn)快速交易。

第二：分析銷售組織的目標導向。KA客戶銷售組織的銷售流程是以“長期維護客戶關系”為導向。

因為KA客戶占主導地位且是公司收益主要來源，所以維護好客戶關系，是收益的基本保障。中小B客戶銷售組織的銷售流程以“讓客戶快速進行交易”為導向。那么為了實現(xiàn)快速交易，銷售流程相對就更加短鏈。

綜上，買賣環(huán)境與銷售組織的目標導向是影響銷售組織流程設計與系統(tǒng)建設的關鍵因素。以上理論依據(jù)，可作為銷售組織工作流程設計、組織架構搭建、系統(tǒng)建設規(guī)劃的基本理論。

最后，關于本段開頭兩個場景問題也就有了答案，也可知曉交易管理流程的差異化原因，當然還有資金風險管控等因素，不再贅述。

四、商機管理的作用

從線索到現(xiàn)金（L2C）銷售過程中，商機管理處在中間階段，是潛在客戶到合作客戶的橋梁。因此，商機管理會直接影響業(yè)務規(guī)模達成的結果。其次，商機管理也可帶來其他作用，我們通過以下幾個角度來看：

1. 客戶角度

更符合客戶的銷售流程，與客戶節(jié)奏一致，為客戶提供更多幫助和更好的售前體驗。

2. 管理角度

• 可實時掌握銷售組織工作進展，把控銷售節(jié)奏。
• 可分析及預測業(yè)務增長情況，制定、調整、分配銷售目標。
• 可分析銷售組織或銷售人員存在的問題，及時調整管理手段或輔導銷售。

3. 銷售角度

• 可實時掌握自身銷售工作進展情況，結合贏單率、銷售目標等，制定合理的銷售計劃。
• 可獲取客戶層級、歷史合同、歷史交易等信息，更全面了解客戶，輔助推進商機。
• 可依據(jù)成功銷售經(jīng)驗，沉淀標準銷售流程，指導新員工快速上手。

4. 運營角度

• 可沉淀客戶關鍵信息至客戶關系管理系統(tǒng)，為客戶關系維護提供信息支持。例如：KP信息、客戶層級信息、拜訪信息、交易信息等。
• 依據(jù)銷售工作進展情況，結合銷售目標，制定銷售競賽，提升整體交易規(guī)模。

五、商機管理的指標與標準

商機管理最重要的過程指標為商機漏斗轉化率和商機轉化天數(shù)。指標公式計算方式如下：

商機漏斗轉化率=下一階段商機總數(shù)/前序階段商機總數(shù)*100%

商機轉化天數(shù)=每階段商機轉化總耗時/商機總數(shù)

?（備注：實際銷售過程中商機會存在很多階段，可依據(jù)企業(yè)內(nèi)部實際情況，按階段拆分計算轉化率和轉化天數(shù)。）

那么，指標明確后，就需要制定指標的標準，以衡量好與壞。企業(yè)當然期望轉化率為100%、轉化天數(shù)更短，但實際B2B業(yè)務情況中，會因客戶合作意愿、需求匹配程度、招商周期等因素，導致不可能達到。因此，企業(yè)就需通過一些方法，制定合理的標準。通常使用以下兩種方法：

1. 方法一：參考相同或相似行業(yè)平均水平。通過計算行業(yè)整體平均水平，并結合自身企業(yè)實際情況，確認最終指標標準。
2. 方法二：參考企業(yè)歷史客戶數(shù)據(jù)平均水平。通過計算企業(yè)歷史客戶轉化數(shù)據(jù)，確認最終指標標準。

在實際應用中，企業(yè)通常同時使用以上兩種方法，再參考企業(yè)客戶類型，制定差異化標準。

首先，方法一與方法二結合使用，即對內(nèi)看，又對外看，使得視角更加全面。其次，B2B業(yè)務中，因客戶的規(guī)?；蚬窘M織形式等因素，天然的造成不同客戶成交難度和成交周期不同，例如KA客戶、中小客戶、國企、外企、民企等。因此，針對不同客戶類型制定差異化標準，能更精準、更合理的衡量實際業(yè)務指標好與壞。

（備注：客戶類型劃分原則，企業(yè)會參考客戶行業(yè)排名、價值貢獻、公司形式等因素進行歸類，讀者可以依據(jù)自身公司實際情況，制定符合自身企業(yè)的客戶類型劃分原則。）

六、商機管理的運營手段

商機最重要的指標為商機漏斗轉化率和商機轉化天數(shù)。因此運營手段重點應圍繞提升商機漏斗轉化率和降低商機轉化天數(shù)進行。我們將運營手段歸為基礎運營和轉化運營。

以下介紹基礎運營和轉化運營具體方法：

1. 基礎運營

• 商機去重：依據(jù)公司統(tǒng)一社會信用代碼等信息進行去重。
• 客戶信息收集：商機推進過程中主動收集客戶組織結構信息、關鍵KP信息、友商信息收集等。

2. 轉化運營

• 商機贏率分析：結合歷史商機成功&失敗數(shù)據(jù)、商機推進階段計算商機贏率。
• 商機跟進提醒&預警：長時間未推進的商機，需及時提醒，催促推進。提醒規(guī)則可依據(jù)客戶重要程度、時間段等維度進行規(guī)則制定。
• 滯留商機回收：長時間未推進的商機，逾期后要及時回收，重新分配?；厥找?guī)則可結合提醒規(guī)則、業(yè)務其他原則等維度進行規(guī)則制定。
• 未來機會分析：分析未來商機原因，針對不同原因制定不同運營規(guī)則，確保商機未來可轉化。例如：商家招投標周期未到，要準確記錄，確保未來及時跟進。
• 知識庫（產(chǎn)品介紹手冊、銷售成功指南等）：沉淀銷售成功實戰(zhàn)經(jīng)驗、公司產(chǎn)品手冊、KA銷售方法等知識信息，使得銷售快速學習相關知識，強化銷售能力。
• 投標文件（商務資質、財務數(shù)據(jù)等）：沉淀KA銷售流程使用的標準商務文件，確保銷售流程順暢。

七、建立商機管理系統(tǒng)

只有深刻理解業(yè)務，理解商機管理的定義、類型、階段，以及了解業(yè)務的管理手段，并知曉衡量指標，才能更好的設計系統(tǒng)。

1. 商機管理系統(tǒng)應用架構

依據(jù)前述討論內(nèi)容，基于產(chǎn)品設計方法及架構設計方法，設計商機管理系統(tǒng)整體應用架構，示意圖如下：

2. 商機管理系統(tǒng)建設思路及步驟

首先，建設系統(tǒng)離不開對業(yè)務的現(xiàn)狀分析，因系統(tǒng)建設是對業(yè)務作業(yè)流程的線上化，離開業(yè)務談系統(tǒng)，是無意義的。因此，需要讀者結合當前負責業(yè)務處于何種發(fā)展階段，以及待業(yè)務商機管理規(guī)則相對明確時，再考慮建設系統(tǒng)，避免因業(yè)務SOP流程更改，出現(xiàn)系統(tǒng)返工的現(xiàn)象。

其次，因業(yè)務工作流程之前處于線下管理，業(yè)務會更注重商機的創(chuàng)建和進度管理，反而對加速商機轉化缺乏有效的管理手段。因此，可以優(yōu)先建設商機管理基礎能力，待運營一段時間后，再進行建設加速商機轉化等系統(tǒng)能力。參考建議如下：

第一階段：建設商機管理基礎能力，實現(xiàn)商機基礎流轉功能以及商機信息100%線上化管理。建設商機創(chuàng)建、作廢、暫停、狀態(tài)、信息管理基礎能力，滿足日常商機管理訴求，實現(xiàn)商機信息100%線上化。

第二階段：建設加速商機轉化系統(tǒng)能力，實現(xiàn)商機轉化率提升，降低商機轉化天數(shù)。建設商機提醒、預警、回收、分析等能力，打通與各系統(tǒng)對接能力，豐富商機轉化能力。

后續(xù)文章預告，已經(jīng)寫完線索管理和商機管理，下篇為《B2B-CRM之拜訪篇》。

作者：澤哥產(chǎn)品筆記，微信公眾號：澤哥手記（xmind1016）