在各個(gè)大公司中，華為應(yīng)該是最特立獨(dú)行的那一個(gè)。作為最大的未上市民企，彪悍的戰(zhàn)斗力和讓人羨慕的成績讓華為成為很多公司的學(xué)習(xí)對象。這篇文章，作者用1.2萬字的翔實(shí)內(nèi)容，和數(shù)十張框架模型圖，為我們解析華為的財(cái)務(wù)體系，希望能對大家有所幫助。

“要加快以財(cái)務(wù)管理為中心的計(jì)劃、預(yù)算、核算體系的建設(shè)，我們要以產(chǎn)品線、地區(qū)部、代表處為基本單元，建立計(jì)劃、預(yù)算、核算體系。目的是為地區(qū)部、代表處及產(chǎn)品線的作戰(zhàn)服務(wù)，而不是為總部匯總一張財(cái)務(wù)報(bào)表服務(wù)?！?007年，任正非對如何通過計(jì)劃、預(yù)算、核算來構(gòu)建經(jīng)營管理體系進(jìn)行了明確定位。

構(gòu)建計(jì)劃、預(yù)算、核算體系

一、集成作戰(zhàn)的計(jì)劃系統(tǒng)

1. 以戰(zhàn)略規(guī)劃為主輪

任正非說，只有計(jì)劃做好了，后面的預(yù)算才有依據(jù)，才可以通過核算來修正、考核計(jì)劃與預(yù)算。

戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃是企業(yè)的龍頭，是集成的“作戰(zhàn)計(jì)劃”。華為將SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）作為“主輪”，牽引公司關(guān)注長期戰(zhàn)略，定期進(jìn)行戰(zhàn)略審視；同時(shí)，提高業(yè)務(wù)單元（BU）、市場單元（MU）、功能單元（FU）等的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃能力，加強(qiáng)區(qū)域、產(chǎn)品線和各部門的戰(zhàn)略協(xié)同性，保障戰(zhàn)略對標(biāo)，以及戰(zhàn)略與行動(dòng)的一致性，確保戰(zhàn)略從公司規(guī)劃，到組織目標(biāo)，到部門和崗位目標(biāo)，到個(gè)人目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)體系的貫通和銜接，另外，這一體系的循環(huán)管理機(jī)制要實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)計(jì)劃的銜接與落地。

在華為，除了SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）、BP（業(yè)務(wù)計(jì)劃）之外，還有一個(gè)很重要的計(jì)劃內(nèi)容，就是PP（項(xiàng)目計(jì)劃）。華為的核心業(yè)務(wù)是運(yùn)營商業(yè)務(wù)，其運(yùn)作方式以項(xiàng)目為單位，因此經(jīng)營計(jì)劃下沉至代表處，其表現(xiàn)為日常PP。

SP、BP、PP都包含“計(jì)劃-預(yù)算-核算”的閉環(huán)管理，從而形成PDCA的管理運(yùn)作過程。這三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程、組織與管理體系、工具及IT支撐的詳細(xì)內(nèi)容如圖所示：

在華為區(qū)域組織或代表處，“計(jì)劃-預(yù)算-核算”的經(jīng)營管理體系貫穿于五個(gè)業(yè)務(wù)循環(huán)中（見下圖）：

第一循環(huán)為規(guī)劃預(yù)算環(huán)，主要包括從SP到BP，再到預(yù)算簽署PBC，這是一個(gè)中長期規(guī)劃到年度規(guī)劃的流程；年度PBC簽署以后就進(jìn)入季度和月度的管理、月度預(yù)算更新等；

第二循環(huán)為預(yù)測運(yùn)營環(huán)，主要由綜合運(yùn)營會議、銷售運(yùn)營會議和交付運(yùn)營會議三個(gè)關(guān)鍵會議構(gòu)成；

第三循環(huán)為計(jì)劃集成環(huán)，主要包括代表處的計(jì)劃流程，從滾動(dòng)訂貨到滾動(dòng)要貨，到生產(chǎn)采購，到運(yùn)輸發(fā)貨，到滾動(dòng)到貨，到工程安裝計(jì)劃；

第四循環(huán)為項(xiàng)目管理環(huán)，從項(xiàng)目機(jī)會到投標(biāo)，到交付，到會款，到?jīng)Q算整個(gè)項(xiàng)目流程；

第五循環(huán)為績效基線環(huán)，主要包括PBC指標(biāo)分解落地和基線建設(shè)與維護(hù)兩項(xiàng)工作。

華為各組織、各層級都會參與到SP/BP 的制訂和分解過程中，以確保讓每個(gè)執(zhí)行者都能明白目標(biāo)、意圖、方法、標(biāo)準(zhǔn)和措施等。各組織參與SP/BP 分工，如圖3-4 所示。

SP確定后，BP 如何制訂、分解和落實(shí)呢?圖3-5 是經(jīng)營目標(biāo)制定與分解的流程，分別界定了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人(如代表處的代表)與財(cái)經(jīng)人員在此流程中的具體分工。

具體來講，完成年度經(jīng)營目標(biāo)可以分解為以下10個(gè)步驟：

第一步：審視機(jī)會，根據(jù)歷史產(chǎn)出，確定產(chǎn)出目標(biāo)（主要是訂貨）。

第二步：細(xì)分目標(biāo)，做出目標(biāo)測算。

第三步：分析全流程的成本問題，找出要因；建立銷售、制造毛利率及其他交付效率和成本基線，編制原型預(yù)算，根據(jù)利潤目標(biāo)，倒擠成本和費(fèi)用。

第四步：定義成本費(fèi)用控制的目標(biāo)和責(zé)任，進(jìn)行相應(yīng)測算。

第五步：按人均效益提升水平確定人員規(guī)劃，定義人員規(guī)模。

第六步：確定回款及運(yùn)營資產(chǎn)管理目標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)測算。

第七步：綜合平衡（以現(xiàn)金流目標(biāo)平衡為例）。

第八步：匯報(bào)評審，確定規(guī)劃和預(yù)算。

第九步：確定并分解預(yù)算。

第十步：制訂行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)跟蹤機(jī)制。

不管是SP還是BP，始終要圍繞企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造展開。從戰(zhàn)略洞察到業(yè) 務(wù)設(shè)計(jì)的過程中，必然要分解到關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算、組織KPI和 個(gè)人PBC等相對微觀的落地方案。因此，SP至BP可簡化理解為如圖3-6所示。

2. 經(jīng)營分析會

任何目標(biāo)和計(jì)劃都不是一成不變的，往往需要隨著市場環(huán)境和競爭格局的變化而適當(dāng)做出策略上的調(diào)整，以利于作戰(zhàn)的勝利。這一調(diào)整的依據(jù)是經(jīng)營分析，通過經(jīng)營分析進(jìn)行月度滾動(dòng)預(yù)測，以便對戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化（見圖3-8）。

3. 滾動(dòng)預(yù)測

滾動(dòng)預(yù)測是在現(xiàn)在時(shí)點(diǎn)，基于現(xiàn)實(shí)對未來的業(yè)務(wù)趨勢和關(guān)鍵事件進(jìn)行估計(jì)和推斷，并進(jìn)行資源安排及制訂相關(guān)財(cái)務(wù)計(jì)劃，以確保經(jīng)營穩(wěn)健及經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

華為通過滾動(dòng)預(yù)測實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，滾動(dòng)預(yù)測的主要工具是3個(gè)GAP（差距）和3個(gè)List（清單），如圖3-9所示。

3個(gè)GAP：

1. GAP1：目標(biāo)差距，即目標(biāo)與預(yù)測的差距。預(yù)測內(nèi)抓執(zhí)行，預(yù)測外找機(jī)會。
2. GAP2：執(zhí)行差距，即預(yù)測與實(shí)際的差距。加強(qiáng)對差距的分析與 管理。
3. GAP3：預(yù)測變動(dòng)，即本期預(yù)測與上期預(yù)測的差距。通過提升機(jī)會贏取能力，將預(yù)測外轉(zhuǎn)入預(yù)測內(nèi)；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，即預(yù)測內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對能力；提升業(yè)務(wù)把控能力，看清未來，避免預(yù)測大起大落，影響決策。

3個(gè)List：

1. List1：確定類清單，抓執(zhí)行，重效率。
2. List2：風(fēng)險(xiǎn)類清單，看隱患，清風(fēng)險(xiǎn)。
3. List3：機(jī)會類清單，找機(jī)會，贏機(jī)會。

滾動(dòng)預(yù)測以經(jīng)營計(jì)劃/ 目標(biāo)、KPI為基點(diǎn)，通過月度經(jīng)營分析會完成 “滾動(dòng)預(yù)測—任務(wù)令—偏差分析”等動(dòng)作，以建立經(jīng)營管理的閉環(huán)。

以項(xiàng)目經(jīng)營為例，每月初，項(xiàng)目經(jīng)營團(tuán)隊(duì)根據(jù)年度目標(biāo)確定當(dāng)月的收入目標(biāo)，并依此確定對應(yīng)的經(jīng)營任務(wù)令，過程中由項(xiàng)目經(jīng)營團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)任務(wù)令的落實(shí)，項(xiàng)目PFC定期發(fā)布任務(wù)令的執(zhí)行進(jìn)展，次月初進(jìn)行任務(wù)令和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的偏差分析，并作為次月經(jīng)營管理的參考。

這個(gè)閉環(huán)實(shí)際是把業(yè)務(wù)計(jì)劃管理與項(xiàng)目經(jīng)營管理有效連接起來，目標(biāo)/預(yù)測、任務(wù)令、計(jì)劃進(jìn)展、差異分析都及時(shí)面向項(xiàng)目組發(fā)布，哪個(gè)任務(wù)做得好、響應(yīng)及時(shí)，對當(dāng)月財(cái)務(wù)結(jié)果的影響是什么，都能一目了然。

企業(yè)如果認(rèn)為滾動(dòng)預(yù)測采用月度方式過于頻繁，也可以考慮采用季度方式進(jìn)行，各季度相對于側(cè)重點(diǎn)做一些區(qū)分。

• 第一季度預(yù)測：圍繞季度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，解決眼前問題。
• 第二季度預(yù)測：聚焦重點(diǎn)合同或項(xiàng)目，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢；基于關(guān)聯(lián)指標(biāo)和滾動(dòng)預(yù)測，完成動(dòng)態(tài)的、彈性的資源配置。
• 第三季度預(yù)測：關(guān)注客戶需求和投資的變化。
• 第四季度預(yù)測：關(guān)注市場、產(chǎn)業(yè)布局，與戰(zhàn)略相銜接。

滾動(dòng)預(yù)測存在資源配置的合理性和模型建立的科學(xué)性的問題，因此需要拉長時(shí)間來看，既要基于歷史看未來，也要基于未來看未來，以此建立更為有效的滾動(dòng)預(yù)測管理機(jī)制：

一是分析預(yù)測與目標(biāo)的差距，識別達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃并進(jìn)行資源的合理配置；

二是通過執(zhí)行結(jié)果與預(yù)測偏差的根因分析，優(yōu)化預(yù)測方法，提升預(yù)測質(zhì)量；

三是逐步形成基于大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)預(yù)測和分析模型，提供高價(jià)值的決策參考。

二、全面預(yù)算管理

華為認(rèn)為，全面預(yù)算管理是在批準(zhǔn)的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，確定資源配置和投入規(guī)劃，并進(jìn)行過程監(jiān)控，保證公司經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。華為的全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、戰(zhàn)略專項(xiàng)、投資/籌資預(yù)算及集 團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算（三大報(bào)表預(yù)算、稅務(wù)預(yù)算等），重大風(fēng)險(xiǎn)及關(guān)鍵預(yù)算假設(shè)也被視為全面預(yù)算的有機(jī)組成部分。

1. 全面預(yù)算的原則與框架

華為的全面預(yù)算管理框架如圖3-11所示。

• 中長期財(cái)務(wù)規(guī)劃：根據(jù)公司中長期戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營訴求，分析市場環(huán)境、競爭對手及歷史財(cái)務(wù)狀況，揭示公司中長期財(cái)務(wù)趨勢、問題和風(fēng)險(xiǎn)，制定并發(fā)布公司中長期財(cái)務(wù)規(guī)劃。
• 計(jì)劃及預(yù)算：根據(jù)公司戰(zhàn)略意圖，形成集團(tuán)、BG、SBG、區(qū)域、機(jī)關(guān)職能平臺的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)預(yù)算，批準(zhǔn)并發(fā)布。
• 管理預(yù)測：開展集團(tuán)、BG、SBG、區(qū)域、機(jī)關(guān)職能平臺的業(yè)務(wù)和財(cái) 務(wù)預(yù)測與分析，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算目標(biāo)的管理，并支撐公司宏觀調(diào)控與準(zhǔn)確決策，并作為跟蹤與閉環(huán)管理的依據(jù)。
• 預(yù)算授予及管控：授予預(yù)算，對預(yù)算的申請、變更及超授予等進(jìn)行 管理及控制。
• 財(cái)務(wù)績效評價(jià)：對財(cái)務(wù)績效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)、賦值及評價(jià)。

華為設(shè)立了多級預(yù)算控制體系，其相關(guān)組織架構(gòu)如圖3-12所示。

• 董事會（BOD）是公司主要的決策和批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)，各級經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)對相應(yīng)層級的全面預(yù)算管理負(fù)責(zé)。
• 財(cái)經(jīng)委員會組織（FC）是全面預(yù)算的日常管理機(jī)構(gòu)。
• 集團(tuán)財(cái)經(jīng)管理部作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)日常工作協(xié)調(diào)。
• 各級責(zé)任中心是預(yù)算預(yù)測編制與執(zhí)行的主體，形成縱橫交錯(cuò)并互鎖的預(yù)算責(zé)任體系。
• 機(jī)關(guān)平臺的費(fèi)用預(yù)算基于成熟度、改進(jìn)率進(jìn)行管理。

任正非說：“我們的利潤來源于‘客戶’，因此我們的預(yù)算源頭也應(yīng)該是‘客戶’，只有把面向客戶銷售的預(yù)算做清楚，才能向后分解成可靠的、扎實(shí)的產(chǎn)品及區(qū)域維度的年度預(yù)算?！?/p>

年度預(yù)算的制定就是基于項(xiàng)目/機(jī)會點(diǎn)，按照“戰(zhàn)略計(jì)劃—項(xiàng)目—預(yù)算”的邏輯建立預(yù)算分配機(jī)制。項(xiàng)目經(jīng)營團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃及授予的預(yù)算向支撐組織購買資源。

全面預(yù)算從時(shí)間維度來說有長期和短期之分，長期就是戰(zhàn)略財(cái)經(jīng)預(yù) 算，短期就是年度預(yù)算。華為年度預(yù)算編制的時(shí)點(diǎn)及流程如圖3-13所示。

產(chǎn)品和項(xiàng)目預(yù)算是華為做好經(jīng)營管理的基本單元，不同產(chǎn)品處于不同的生命周期，對其預(yù)算也應(yīng)該實(shí)行差異化管理。

全面預(yù)算還要進(jìn)行閉環(huán)管理，通過計(jì)劃預(yù)算來牽引，通過核算對計(jì)劃預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行評估和監(jiān)控，以保障業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)與敢于投資的平衡（見圖3-14）。

2. 預(yù)算的授予與執(zhí)行

1）平臺預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算分開

華為強(qiáng)調(diào)將平臺預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算分開管理，平臺是幫項(xiàng)目做事，因此管理平臺的預(yù)算是從項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行反推，即項(xiàng)目可能向平臺購買多少資源，會發(fā)生多少費(fèi)用，以此為依據(jù)來編制平臺的預(yù)算。

由于平臺本身不產(chǎn)生收益，華為要求平臺運(yùn)作貫徹“高效、優(yōu)質(zhì)、低成本交付”的目標(biāo)，將費(fèi)用控制在一個(gè)最低的基線。“平臺幫項(xiàng)目做事，就去跟項(xiàng)目要錢，從項(xiàng)目預(yù)算中把相關(guān)的預(yù)算要來。在這種情況下，平臺會想辦法把費(fèi)用擠到項(xiàng)目中去，項(xiàng)目經(jīng)理也會嚴(yán)格控制項(xiàng)目費(fèi)用的發(fā)生，這就形成了矛盾與平衡。我們現(xiàn)在要建立這個(gè)機(jī)制，核心就是機(jī)關(guān)為前方服務(wù)，向前方要錢?！?/p>

有預(yù)算才有錢花！

“業(yè)務(wù)計(jì)劃是年度預(yù)算的主要輸入，通過年度預(yù)測合理匹配資源，并根據(jù)經(jīng)營預(yù)測及時(shí)調(diào)整資源配置，這是經(jīng)營管理的主循環(huán)。費(fèi)用管理要從預(yù)算閉環(huán)做起，首先業(yè)務(wù)計(jì)劃發(fā)生改變，如果新的機(jī)會點(diǎn)出現(xiàn)或不可預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，則可以重新申請預(yù)算；如果業(yè)務(wù)計(jì)劃并未改變，則超預(yù)算部分的費(fèi)用應(yīng)由管理團(tuán)隊(duì)解決。”

華為制訂全面預(yù)算有三個(gè)動(dòng)作：

1. 自上而下，經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)。
2. 自下而上，業(yè)務(wù)及項(xiàng)目預(yù)算上報(bào)。
3. 上下結(jié)合，全面預(yù)算最終形成。

2）權(quán)力下放與彈性預(yù)算

任正非充分理解了預(yù)算授權(quán)的重要性。2008年，對華為來說是一個(gè)重要的窗口期：一是次貸危機(jī)拖累了全球經(jīng)濟(jì)，對通信行業(yè)沖擊特別大；二是華為國際市場的銷售已占到75%，分布在全球的地區(qū)部擴(kuò)展到22個(gè)， 管理效率和可控性開始出現(xiàn)問題；三是任正非認(rèn)為又一個(gè)冬天來臨了，有必要放慢腳步來追求利潤和強(qiáng)化管理。為此，華為決定把決策權(quán)和預(yù)算權(quán)下放。

“計(jì)劃、預(yù)算、核算下放到地區(qū)部是什么意思？就是我把計(jì)劃給你了，你可以按計(jì)劃組織資源來進(jìn)攻，資源的費(fèi)用是由預(yù)算來約束的，預(yù)算用完，我是要核算你的。銷售額暴漲，你的預(yù)算自然就暴漲。如果說你的銷售額上不去，卻把預(yù)算花完了，那說明你無能。但是你不花錢，也不能造成市場的前進(jìn)。管理者就是要根據(jù)業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)來靈活掌控，如果僵化地用計(jì)劃、預(yù)算是不可能管理好的?！?/p>

華為的全面預(yù)算按“彈性獲取，率額結(jié)合”的原則進(jìn)行。

按率授予：成熟業(yè)務(wù)按費(fèi)用率授予。

按照銷售收入等產(chǎn)出變化，線性配置資源，這是一種擴(kuò)張性資源配置方法，以保持客戶界面的投入。

華為管理費(fèi)用率的改善目標(biāo)是每年降低5%，以牽引內(nèi)部運(yùn)作 效率的提升。

按額授予：戰(zhàn)略或變革項(xiàng)目按預(yù)算額授予。

符合戰(zhàn)略發(fā)展方向和主航道的業(yè)務(wù)，可優(yōu)先獲得預(yù)算額度。

總之，華為通過權(quán)力下放與彈性預(yù)算，來擺脫中央集權(quán)制的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)目標(biāo)。

3）預(yù)算聚焦戰(zhàn)略業(yè)務(wù)

華為一直強(qiáng)調(diào)，不在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競爭力量， “不僅因?yàn)槲覀儧]這么多錢，也因?yàn)槲覀児芾聿缓眠@么多拖油瓶。

4）項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行

以華為的運(yùn)營商業(yè)務(wù)為例，簡要闡述項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行流程，包括獲取預(yù)算授予方式、確定資源需求額度、預(yù)算授予額度申請及追加、風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金申請及審批、設(shè)置授予額度、在授予額度內(nèi)開展業(yè)務(wù)及監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行等活動(dòng)。

有關(guān)預(yù)算流程中主要角色的職責(zé)定位，如表 3-3 所示。

項(xiàng)目預(yù)算的核心流程如圖3-15所示。

3. 案例：“軍團(tuán)作戰(zhàn)”糧食包

2019年4月，華為消費(fèi)者BG為應(yīng)對快速的市場變化，進(jìn)一步抓住業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)“規(guī)模增長”和“效益提升”雙贏式的高質(zhì)快速增長，開始探索并實(shí)施以“機(jī)關(guān)手放開、業(yè)務(wù)放開手”“機(jī)關(guān)管住錢、業(yè)務(wù)用好權(quán)”“錢要體現(xiàn)公司意志、權(quán)要聽得見炮聲”為特征的相對自主經(jīng)營、自主管理的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式。

消費(fèi)者BG確定的經(jīng)營目標(biāo)是：3年收入達(dá)到1000億美元，5年達(dá)到1500億美元，年度稅前利潤率不低于預(yù)定目標(biāo)值。在董事會確定的業(yè)務(wù)邊界及業(yè)務(wù)目標(biāo)內(nèi)，授予消費(fèi)者BG合理的糧食包預(yù)算（包含工資性薪 酬包和獎(jiǎng)金包），以及約定年度研發(fā)費(fèi)用不低于年度收入的××%（節(jié)約不歸己）。由此制訂并實(shí)施了《消費(fèi)者BG糧食包管理高階方案（試行）》。方案的大體內(nèi)容如下。

1）總體方案

年度糧食包是將一個(gè)總包（包含工資性薪酬包和獎(jiǎng)金包）授予消費(fèi)者BG，其中，工資性薪酬包=糧食包–獎(jiǎng)金包。工資性薪酬包可分成日常 運(yùn)營薪酬包和戰(zhàn)略薪酬包。戰(zhàn)略薪酬包主要用于消費(fèi)者BG對未來業(yè)務(wù)競 爭力的投入， 采用節(jié)約不歸己的模式。日常運(yùn)營薪酬包可采用節(jié)約歸己的 模式，以牽引人均效率的持續(xù)提升；人均效率提升產(chǎn)生的日常運(yùn)營薪酬包 節(jié)約，可轉(zhuǎn)換為其當(dāng)年的經(jīng)營性獎(jiǎng)金， 但糧食包中的獎(jiǎng)金包不能轉(zhuǎn)化為工 資性薪酬包。

獎(jiǎng)金包按消費(fèi)者BG的獎(jiǎng)金TUP前貢獻(xiàn)利潤的××%生成。獎(jiǎng)金包 內(nèi)的10%~15%獎(jiǎng)金用作戰(zhàn)略/土地肥力獎(jiǎng)金， 與考核中的土地肥力考核 要求相掛鉤，以牽引消費(fèi)者BG自身對于中長期業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)的投入。

2）糧食包生成的依據(jù)

（1）基于歷史延長線：基于消費(fèi)者BG最近3年的銷售毛利系數(shù)延長 線和貢獻(xiàn)利潤系數(shù)延長線，疊加相應(yīng)權(quán)重后，結(jié)合當(dāng)年消費(fèi)者BG經(jīng)營業(yè) 績預(yù)測，測算形成當(dāng)年糧食包。

（2）確因集團(tuán)戰(zhàn)略需要而要求消費(fèi)者BG開展的業(yè)務(wù)， 集團(tuán)授予相應(yīng) 的戰(zhàn)略糧食包，以對應(yīng)消費(fèi)者BG增加人員投入的薪酬激勵(lì)需要（見圖3-16）。

3）糧食包的計(jì)算邏輯

基于歷史延長線和本年度的銷售毛利、獎(jiǎng)金TUP前貢獻(xiàn)利潤計(jì)算糧 食包（糧食包應(yīng)包含獎(jiǎng)金和工資性薪酬包、離家補(bǔ)助、艱苦補(bǔ)助等薪酬激勵(lì)項(xiàng)目），如圖3-17所示。

（1）毛利系數(shù)和利潤系數(shù)的產(chǎn)生邏輯：基于過去3年每年的薪酬總包、 銷售毛利和獎(jiǎng)金TUP前貢獻(xiàn)利潤之間的比值，結(jié)合年度影響權(quán)重，確定 毛利系數(shù)和利潤系數(shù)。考慮到過去3年對本年度業(yè)績影響的差異，過去3 年的年度影響權(quán)重由近及遠(yuǎn)取值為50%、30%和20%。

（2）為牽引消費(fèi)者BG快速地規(guī)模發(fā)展，在最終形成糧食包的計(jì)算中，銷售毛利權(quán)重（權(quán)重1）取值60%，獎(jiǎng)金TUP前貢獻(xiàn)利潤權(quán)重（權(quán) 重2）取值40%。

4）糧食包預(yù)算的調(diào)整與核算

年初按照預(yù)算的銷售毛利和獎(jiǎng)金TUP前貢獻(xiàn)利潤生成糧食包預(yù)算， 過程中由消費(fèi)者BG按照業(yè)務(wù)滾動(dòng)預(yù)測進(jìn)行管控，年末根據(jù)銷售毛利和獎(jiǎng) 金TUP前貢獻(xiàn)利潤的實(shí)際完成情況進(jìn)行核算。

三、基于中央集權(quán)的核算體系

概括來說，核算的主要目的是解決四個(gè)問題：

• 滿足業(yè)務(wù)管理的需求。
• 完成預(yù)算的閉環(huán)。
• 支撐績效評估。
• 為有效授權(quán)提供依據(jù)。

1. 核算是戰(zhàn)爭指揮權(quán)

任正非認(rèn)為，核算權(quán)就是戰(zhàn)爭指揮權(quán)！他說，財(cái)經(jīng)體系要服從業(yè)務(wù)體系的發(fā)展，當(dāng)機(jī)會出現(xiàn)時(shí)，財(cái)務(wù)既要保障這些機(jī)會的實(shí)現(xiàn)，又要支撐及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付，并完成有效監(jiān)管。

1）滿足業(yè)務(wù)管理的需求

華為對計(jì)劃預(yù)算核算體系建設(shè)的目標(biāo)定義是“下放經(jīng)營權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)控 權(quán)”，核算的本質(zhì)仍然是滿足業(yè)務(wù)管理的需要。企業(yè)的收入核算、費(fèi)用核算、成本核算，最終能否體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃、預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各個(gè)維度的核算分析數(shù)據(jù)是否能支撐未來的業(yè)務(wù)判斷，是否有利于企業(yè)相關(guān)部門、人員的績效評價(jià)，這幾點(diǎn)是衡量核算工作是否優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)。

核算承載的是管理訴求，而不是為核算而核算，最后呈現(xiàn)的三張財(cái)務(wù)報(bào)表只不過是財(cái)務(wù)核算順其自然的結(jié)果。

企業(yè)在統(tǒng)一會計(jì)政策和核算規(guī)則的前提下，可以適當(dāng)將二、三級核算的權(quán)力授予一線組織。“機(jī)關(guān)要精簡，流程要簡單。我們要減少總部的垂直指揮和遙控，把指揮所放到前線去。把計(jì)劃、預(yù)算、核算的工作放到前線去，就是把管理授權(quán)到前線去，把銷售決策權(quán)力放到前線去。前線應(yīng)有更多的戰(zhàn)術(shù)機(jī)動(dòng)，以便可以靈活地面對現(xiàn)實(shí)情況變化。后方要以計(jì)劃預(yù)算為依據(jù)提供服務(wù)，用核算監(jiān)控授權(quán)。權(quán)力是受約束的，這樣才能既授權(quán)又約束，指揮權(quán)才能下到一線，而總部也放心。”

對于華為來說，或許最重要的不是普遍意義上的會計(jì)核算，項(xiàng)目核算才是制高點(diǎn)，即通過項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算、核算拉通閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)成本的管理和損益的核算，這是指導(dǎo)一線項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)低成本交付的重要決策依據(jù)。

2）完成預(yù)算的閉環(huán)

我們說，預(yù)算有可能帶來決策上的低效，但預(yù)算是駕馭外部環(huán)境的不確定性、減少?zèng)Q策的盲目性和隨意性的重要手段。一個(gè)企業(yè)從戰(zhàn)略意圖的解讀到戰(zhàn)略分解和資源配置，再到產(chǎn)品和市場的具體投入，都需要通過預(yù)算來承載，預(yù)算執(zhí)行到最后終歸會產(chǎn)生結(jié)果，這一結(jié)果通過核算所得到的財(cái)務(wù)結(jié)論，可以反過來驗(yàn)證策略的有效性，并作為預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整，或者作為下一階段計(jì)劃預(yù)算的重要參考依據(jù)，以此實(shí)現(xiàn)預(yù)核算的閉環(huán)。

簡言之，在華為，計(jì)劃預(yù)算是牽引，核算是對計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行評估和監(jiān)控，通過各級計(jì)劃、預(yù)算、核算、考核的閉環(huán)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)對作戰(zhàn)單元的有效管理。

3）支撐績效評估

企業(yè)的價(jià)值管理，是通過價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)核心環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)的，財(cái)務(wù)核算即承載著價(jià)值評價(jià)的重要使命。華為是一家以貢獻(xiàn)論英雄的企業(yè)，華為各級經(jīng)營者在承接預(yù)算時(shí)就承擔(dān)了比較大的壓力，通過核算對績效結(jié)果蓋棺論定，進(jìn)一步將這種壓力轉(zhuǎn)化成其動(dòng)力，讓經(jīng)營者直面挑戰(zhàn)，最終實(shí)現(xiàn)一次次的超越。

有效增長、利潤、現(xiàn)金流、人均效益等是華為進(jìn)行績效考核最重要的 幾個(gè)指標(biāo)，以此作為干部問責(zé)、晉級調(diào)薪等的重要依據(jù)?！拔覀儓?jiān)持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的考核，凡不能達(dá)到公司人均效益提升平均線以上的，要對體系團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手進(jìn)行問責(zé)。超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行排序，堅(jiān)決對高級管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法，調(diào)整將有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人 補(bǔ)充到機(jī)關(guān)?！?/p>

除了短期經(jīng)營業(yè)績之外，華為還非常關(guān)注對戰(zhàn)略投入的設(shè)計(jì)與考核，比如針對研發(fā)費(fèi)用，華為定有一個(gè)“節(jié)約不歸己”的原則。

經(jīng)營管理者如果發(fā)現(xiàn)年度利潤目標(biāo)不一定能達(dá)成的時(shí)候，很容易壓縮研發(fā)費(fèi)用的投入，通過費(fèi)用節(jié)省的手段來確保利潤目標(biāo)的達(dá)成。華為認(rèn)為，如果研發(fā)費(fèi)用與公司長期能力相關(guān)，即使發(fā)生了節(jié)約，在年度核算獎(jiǎng)金時(shí)，預(yù)算該花多少仍按多少來核算。例如，研發(fā)的戰(zhàn)略預(yù)算投入是20億元，只花了15億元，在年度核算時(shí)仍按20億元的研發(fā)投入計(jì)算研發(fā)成本，這樣即使節(jié)約了5億元，年底核算獎(jiǎng)金時(shí)并不會把這5億元當(dāng)成利潤來看，經(jīng)營管理者也就不會因?yàn)樽约旱亩唐诳冃Ф鴵p害公司的長遠(yuǎn)未來了。

核算是支撐預(yù)算落地的基本手段。評估各個(gè)部門的經(jīng)營結(jié)果，實(shí)行“秋后算賬”，才能維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性。如果預(yù)而不算，不納入相關(guān)部門的績效考核，前面的預(yù)算最終會變成一張廢紙。

4）為有效授權(quán)提供依據(jù)

任正非有一次在接受記者采訪時(shí)說，華為的權(quán)力結(jié)構(gòu)是中央監(jiān)督、分層授權(quán)的體系。讓聽得見“炮聲”的人，有權(quán)力呼喚“炮火”，當(dāng)然，“炮火”的成本是要核算的。

華為希望實(shí)現(xiàn)“班長的戰(zhàn)爭”，為了讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，華為敢于授權(quán)，但行權(quán)之后，要計(jì)算資源的消耗，核算收入的增長和客戶價(jià)值的創(chuàng)造，以此來驗(yàn)證授權(quán)的結(jié)果，以便在新一輪授權(quán)中提供更有效、更科學(xué)的依據(jù)。

“美軍作戰(zhàn)小組的炮火使用授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來確定的，例如5000萬 美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方就根據(jù)前方命令及時(shí)提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)的目標(biāo)是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動(dòng)是沒有主心骨、沒有靈魂的?！?/p>

計(jì)劃預(yù)算的授權(quán)，必須通過核算來明確使用標(biāo)準(zhǔn)。用核算來監(jiān)控授權(quán)，指揮權(quán)才能真正下沉到一線。

2. 核算也是長江堤壩

在監(jiān)管層面，華為定義了三條監(jiān)督線，即資金管理權(quán)、賬務(wù)管理權(quán)和審計(jì)權(quán)，這三條監(jiān)督線直接穿透層層業(yè)務(wù)直至末端，以實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督。“三個(gè)中央集權(quán)堅(jiān)決不能下放：資金管理權(quán)、賬務(wù)管理權(quán)和審計(jì)權(quán)。其中，資金管理權(quán)絕不是管、卡、壓， 而是靈活快速地服務(wù)，代表處資金使用很靈活；賬務(wù)管理權(quán)就是集中做賬，口號是‘不為客戶負(fù)責(zé)，不為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，不為領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，為真實(shí)性負(fù)責(zé)’，跟所有業(yè)務(wù)管理組織脫鉤。共享中心等都是這三個(gè)權(quán)力的分權(quán)力，而不是核心權(quán)力，審計(jì)是事后監(jiān)管?！?/p>

1）賬務(wù)集中管理

為了達(dá)到全球統(tǒng)一會計(jì)核算的目標(biāo)，華為打破了法人架構(gòu)這一局限。盡管華為有上千家分公司或子公司，但這些分公司或子公司并沒有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，全部財(cái)務(wù)人員集中辦公，賬務(wù)人員集中在一起做會計(jì)核算。
賬務(wù)集中管理是核算的基礎(chǔ)，因此也要打破慣常的法人實(shí)體概念，集團(tuán)整體才是核算的主體，子公司、孫公司在華為內(nèi)部全部進(jìn)行虛擬化，從財(cái)務(wù)角度上看，這些法人不具備任何實(shí)體的形態(tài)，沒有實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)，也沒有專職員工，僅僅在公司簽訂合同、報(bào)稅時(shí)才會用到這個(gè)法律意義上的主體。這是華為賬務(wù)集中管理最突出的一個(gè)特色。

華為的賬務(wù)集中管理模式在數(shù)據(jù)處理上有個(gè)基本要求：每個(gè)數(shù)據(jù)應(yīng)該進(jìn)行多維度的運(yùn)算。盡可能把所有數(shù)據(jù)的維度體現(xiàn)在核算中，以便隨時(shí)可根據(jù)不同需要生成各類報(bào)表。例如，報(bào)稅時(shí)，根據(jù)當(dāng)?shù)囟惙皵?shù)據(jù)維度提取法人實(shí)體報(bào)表；用于內(nèi)部考核時(shí)，可以提取出相應(yīng)的區(qū)域報(bào)表、產(chǎn)品線報(bào)表、客戶群報(bào)表。

華為建立了標(biāo)準(zhǔn)化的全球賬務(wù)體系，其賬務(wù)管理分為七個(gè)中心：一是員工薪酬中心，核算全球員工的薪酬；二是員工費(fèi)用中心，核算全球員工 的費(fèi)用報(bào)銷；三是應(yīng)付中心，核算采購；四是應(yīng)收中心，核算銷售；五是總賬 ；六是共享中心，用于數(shù)據(jù)的收集和整理；七是報(bào)告中心，為各個(gè)管理維度提供數(shù)據(jù)加工。

2）核算提示風(fēng)險(xiǎn)

Ben，英國特許會計(jì)師，曾任職于巴克萊銀行和普華永道會計(jì)師事務(wù)所， 2014年5月加入華為，任華為賬務(wù)會計(jì)政策中心資深會計(jì)專家。他 于2017年4月撰文《從財(cái)務(wù)核算看華為“五大風(fēng)險(xiǎn)”》，分析揭示了華為 的五大風(fēng)險(xiǎn)。

3）推動(dòng)精細(xì)化管理

華為以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和核算報(bào)告為牽引，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)策略進(jìn)行細(xì)化，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的精細(xì)化管理。圍繞計(jì)劃和經(jīng)營的精細(xì)化管理是華為實(shí)行全面利潤考核的關(guān)鍵支撐，只有在精細(xì)化經(jīng)營管理下，全面利潤考核才能有扎實(shí)可 靠的基礎(chǔ)，利潤數(shù)據(jù)才真實(shí)可信。

通過核算推動(dòng)精細(xì)化管理的最終目的，是通過有效的授權(quán)、適度的監(jiān)控、完善的流程與IT支撐等，實(shí)現(xiàn)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付。

3. 核算與報(bào)告平臺

華為于2003年嘗試開發(fā)自己的報(bào)告平臺，但由于缺乏架構(gòu)規(guī)劃，沒有很好地建立數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系，最終核算與報(bào)告如一團(tuán)亂麻。2005年，華為財(cái)經(jīng)管理團(tuán)隊(duì)到IBM總部參觀學(xué)習(xí)后，決定將IBM的報(bào)告與分析（R&A）系統(tǒng)引入華為，以重構(gòu)華為財(cái)務(wù)核算與報(bào)告平臺。

華為從四個(gè)角度進(jìn)行了核算與報(bào)告平臺的建設(shè)。

1. 建立核算規(guī)則。核算規(guī)則既是平臺建設(shè)的基礎(chǔ)，又承載企業(yè)的管理導(dǎo)向、利益分配等訴求，需要進(jìn)行系統(tǒng)的分析和總結(jié)，才能輸出一套完整的管理核算規(guī)則。
2. 進(jìn)行報(bào)告設(shè)計(jì)。立足于報(bào)告使用者和決策者的角度，對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析定位，華為將報(bào)告明確為兩大類：作為公司權(quán)威數(shù)據(jù)發(fā)布出口的 標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告， 根據(jù)財(cái)務(wù)主題和業(yè)務(wù)領(lǐng)域組合需求共定義八大類近2000份表 單；由用戶自由選取維度和顆粒度組合而成的自定義報(bào)表，用于日常 經(jīng)營分析和決策。
3. 形成報(bào)告解決方案。在IBM顧問的幫助下，華為發(fā)明了一條流 水線式的數(shù)據(jù)加工方案，以實(shí)現(xiàn)核算報(bào)告平臺的結(jié)構(gòu)化、模塊化、可配置和可插拔，并將其命名為MCA（合并抵消與管理核算）。過去幾千個(gè)數(shù)據(jù)加工程序被提煉為13個(gè)可重復(fù)調(diào)用的數(shù)據(jù)處理功能模塊， 實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)生成過程的工序化、透明化，數(shù)據(jù)結(jié)果可追溯。
4. IT固化。2013年3月核算與報(bào)告平臺正式上線，平臺正式命名為iSee。核算平臺大幅度提升了數(shù)據(jù)核算能力，集團(tuán)報(bào)告發(fā)布周期從6天降為5天，每年新核算需求的實(shí)現(xiàn)周期從5個(gè)月縮短到1個(gè)月。在之后的幾年，華為繼續(xù)對iSee的數(shù)據(jù)底座進(jìn)行擴(kuò)充，不斷引入新的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘工具，2015年華為在資金管理方面首次引入大數(shù)據(jù)技術(shù)預(yù)測，集團(tuán)中長期現(xiàn)金流準(zhǔn)確率達(dá)到了95%。

華為賬務(wù)小兵在《數(shù)點(diǎn)梅花天地春》中描述說：“結(jié)賬系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)度數(shù)據(jù)， 170多個(gè)系統(tǒng)無縫銜接，七大共享中心流程化運(yùn)作，模型化、自動(dòng)化地多維度校驗(yàn)數(shù)據(jù)。各共享中心利用時(shí)差優(yōu)勢，7×24小時(shí)不間歇地協(xié) 同作業(yè)，交替完成結(jié)賬活動(dòng)。按三類會計(jì)準(zhǔn)則（中國會計(jì)準(zhǔn)則、國際會計(jì)準(zhǔn)則、子公司本地會計(jì)準(zhǔn)則）分別出具259家子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，并順利通過外部審計(jì)師的驗(yàn)證。次月第5個(gè)日歷天，5家核心公司的財(cái)務(wù)報(bào)告已出具，8大責(zé)任中心、15個(gè)地區(qū)部、130多個(gè)代表處的經(jīng)營報(bào)告，已經(jīng)高質(zhì)量地推送到各位主管的手機(jī)應(yīng)用上。”

另外，華為也有全球財(cái)報(bào)披露。

四、華為財(cái)經(jīng)組織

華為全球的財(cái)經(jīng)人員有8000人左右，其中駐海外人員約占總?cè)藬?shù)的50%，海外本地員工約占總?cè)藬?shù)的25%。華為財(cái)經(jīng)目前已覆蓋14個(gè)地區(qū) 部財(cái)經(jīng)組織、7個(gè)賬務(wù)SSC和若干COE，為170多個(gè)國家的110多個(gè)代 表處提供財(cái)經(jīng)服務(wù)。

1. 財(cái)經(jīng)三支柱

與人力資源三支柱模型相似，華為集團(tuán)財(cái)經(jīng)組織總體也可以概括為三支柱模型，即COE、BP組織和SSC。

1）COE

COE是華為財(cái)經(jīng)的“經(jīng)線”，是立足于專業(yè)領(lǐng)域的行政管理組織。

華為COE的定位是：負(fù)責(zé)和董事會溝通與提供決策支持，是提供政策、流程、方法論的中央平臺，同時(shí)包括集團(tuán)財(cái)經(jīng)職能（資金管理、財(cái)務(wù)管理等）、高階投資組合管理等。負(fù)有制定全集團(tuán)政策、發(fā)布文件和制度的責(zé)任，讓集團(tuán)高層的管理思想、理念在本領(lǐng)域形成可執(zhí)行及可落地的政策、文件和制度。

COE涉及的流程和業(yè)務(wù)有經(jīng)營管理、銷售融資、資金、稅務(wù)、核算與報(bào)告，設(shè)立的組織主要有定價(jià)中心、經(jīng)營管理部、銷售融資部、賬務(wù)管理部、資金管理部、稅務(wù)管理部、內(nèi)控與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心和子公司財(cái)經(jīng)管理部。

• 經(jīng)營管理部：主要圍繞銷售收入、凈利潤、SG&A （銷售和管理）費(fèi)用率、滾動(dòng)預(yù)測數(shù)據(jù)質(zhì)量、L5/L6流程建設(shè)完成率等關(guān)鍵指標(biāo)，提升經(jīng)營 管理的宏觀調(diào)控能力。經(jīng)營管理部的定位是公司的驅(qū)動(dòng)器、發(fā)動(dòng)機(jī)。經(jīng)營管理部的主要職責(zé)是主導(dǎo)公司三張報(bào)表的平衡，通過計(jì)劃預(yù)算核算機(jī)制及公司的業(yè)務(wù)績效報(bào)告和分析，揭示經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和問題，促進(jìn)公司經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成，支撐并牽引公司實(shí)現(xiàn)長期有效增長。
• 銷售融資部：主要圍繞融資銷售、融資提款、客戶信用（新增超長 期應(yīng)收賬款占收入比）、內(nèi)控成熟度、L5/L6流程建設(shè)完成率等關(guān)鍵指標(biāo)，提升公司的融資能力。銷售融資部的主要職責(zé)是通過構(gòu)建長期穩(wěn)定的金 融資源關(guān)系，培育公司的融資能力；積極管理客戶風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)業(yè)務(wù)有效增長。
• 賬務(wù)管理部：主要圍繞收入成本核算成熟度、存貨核算成熟度、財(cái)報(bào) 優(yōu)化項(xiàng)目的問題解決率、賬稅拉通覆蓋率、內(nèi)控成熟度等關(guān)鍵指標(biāo)，提升核算與報(bào)告分析能力。財(cái)務(wù)管理部的主要職責(zé)是支撐公司產(chǎn)業(yè)運(yùn)作，提供端到端賬務(wù)核算與報(bào)告；拉通賬務(wù)各流程，強(qiáng)化稅務(wù)核算與外部遵從的職 能，支撐公司合規(guī)運(yùn)營；建立共享中心，發(fā)揮賬務(wù)監(jiān)控的作用，突破財(cái)報(bào)優(yōu)化、財(cái)報(bào)內(nèi)控、賬稅拉通三個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。
• 資金管理部：主要圍繞經(jīng)營性凈現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率、財(cái)務(wù)成本率、匯困能力、匯兌損失、數(shù)據(jù)質(zhì)量綜合水平、內(nèi)控成熟度、內(nèi)控優(yōu)化度、L5/L6流程建設(shè)完成率等關(guān)鍵指標(biāo)，提升資金統(tǒng)籌能力、計(jì)劃運(yùn)營能力。資金管理部的主要職責(zé)是發(fā)揮管理職能，管理集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債表及現(xiàn)金流量 表；匹配公司戰(zhàn)略，通過合理規(guī)劃資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和安全高效的運(yùn)作，保障資金 供給；支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，提升資產(chǎn)運(yùn)營的效率，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
• 稅務(wù)管理部：主要圍繞集團(tuán)ETR（有效稅賦比率）、滾動(dòng)預(yù)測偏差率、全球利潤分布目標(biāo)偏差率、賬稅拉通覆蓋率、海外稅務(wù)與子公司人員配置、數(shù)據(jù)質(zhì)量等關(guān)鍵指標(biāo)，建立稅務(wù)能力。稅務(wù)管理部的主要職責(zé)是洞察公司運(yùn)營中的稅務(wù)機(jī)會和價(jià)值，提供有競爭力的稅務(wù)解決方案；確保子公司稅務(wù)安全與合規(guī)運(yùn)營，對公司盈利能力及稅務(wù)現(xiàn)金流做出貢獻(xiàn)。

2）BP組織

BP組織是華為財(cái)經(jīng)的“緯線”，是業(yè)務(wù)伙伴和價(jià)值整合者。

華為財(cái)經(jīng)BP組織，一方面，面向業(yè)務(wù)，以作戰(zhàn)需求為中心，為業(yè)務(wù) 提供財(cái)經(jīng)集成解決方案；另一方面，面向客戶需求，構(gòu)筑從機(jī)會到機(jī)會變 現(xiàn)的端到端全流程解決方案的能力，助力商業(yè)成功；同時(shí)，將內(nèi)控融于業(yè) 務(wù)之中，既支撐作戰(zhàn)，又保持一定的獨(dú)立性。

華為財(cái)經(jīng)BP組織，由各地區(qū)部、三大BG （運(yùn)營商、企業(yè)、消費(fèi)者BG）、產(chǎn)品研發(fā)部門及平臺部門的財(cái)經(jīng)人員組成，具體包括產(chǎn)品與解決方案BP、三大BG財(cái)經(jīng)BP、平臺財(cái)經(jīng)BP及區(qū)域財(cái)經(jīng)BP。

• 產(chǎn)品與解決方案財(cái)經(jīng)BP：作為產(chǎn)品與解決方案的財(cái)經(jīng)搭檔，持續(xù)完善產(chǎn)品與解決方案財(cái)務(wù)管理體系。通過財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合， 以及專業(yè)的財(cái) 經(jīng)評估方法落實(shí)投資戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)投資、經(jīng)營管理的閉環(huán)，共同承擔(dān)提高投資效率和效益、管理并規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任， 支撐業(yè)務(wù)持 續(xù)有效增長。
• 三大BG財(cái)經(jīng)BP：作為相應(yīng)BG的財(cái)經(jīng)搭檔，協(xié)助BG總裁，建設(shè)并 持續(xù)完善BG的財(cái)經(jīng)管理體系；統(tǒng)籌BG在內(nèi)控方面的各項(xiàng)職能，揭示并 降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)；支撐BG的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng) 營效益和績效管理，與業(yè)務(wù)主管共同對經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)，促進(jìn)BG業(yè) 務(wù)有效增長和可持續(xù)發(fā)展。
• 平臺財(cái)經(jīng)BP：作為相應(yīng)平臺部門（如2012實(shí)驗(yàn)室、海思、行政、基建、制造、供應(yīng)鏈、采購認(rèn)證、質(zhì)量與流程IT）的財(cái)經(jīng)搭檔，為該平臺部門提供全面的財(cái)經(jīng)服務(wù)，提供專業(yè)的財(cái)經(jīng)解決方案， 開展財(cái)務(wù)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn) 管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。
• 區(qū)域財(cái)經(jīng)BP：作為片聯(lián)、BG、系統(tǒng)部的業(yè)務(wù)伙伴和價(jià)值整合者， 確 保面向各客戶的經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，提升運(yùn)營資產(chǎn)效率， 實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效增長 和安全穩(wěn)健運(yùn)營。

3）SSC

華為SSC始建于2005年。這一年，華為陸續(xù)開展新“四統(tǒng)一”、海外ERP實(shí)施等財(cái)經(jīng)內(nèi)容的建設(shè)，其中也包括SSC。史延麗在《做最真實(shí) 的財(cái)報(bào)》一文中回憶說：“2005年，在一個(gè)偌大的會議室里，IBM顧問聲情并茂地闡釋了共享服務(wù)的概念。他說，這是將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)和人力資源管理等活動(dòng)分離出來，由專門成立的獨(dú)立實(shí)體提供統(tǒng)一的服務(wù)。像福特、惠普、IBM等知名跨國企業(yè)設(shè)置的財(cái)務(wù)SSC，就可以向旗下所有的企業(yè)提供高質(zhì)量、優(yōu)成本、一致性的財(cái)務(wù)服務(wù)。聽完顧問的介紹，我們面面相覷，完全驚呆了，甚至連問題也問不出來。這種SSC的作業(yè)場景，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們的認(rèn)知。隔著千山萬水，我們怎么去了解子公司當(dāng)?shù)氐臅?jì)準(zhǔn)則呢？申請人不能親自把發(fā)票送到會計(jì)手中，弄丟了怎么辦？沒有財(cái)務(wù)在身邊提供不間斷服務(wù)，業(yè)務(wù)人員怎么辦……”

在這種情況下，2005年華為開始在馬來西亞建立賬務(wù)SSC，進(jìn)行小范圍試點(diǎn)，覆蓋范圍為亞太地區(qū)的部分國家。

由此，在IBM的幫助下，華為區(qū)域SSC陸續(xù)得以建立，包括中國深 圳和成都、馬來西亞、羅馬尼亞、毛里求斯、阿根廷、巴西七大SSC。

華為SSC可分為標(biāo)準(zhǔn)化SSC和全球性SSC兩種類型，七大標(biāo)準(zhǔn)化SSC負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的應(yīng)付賬款、銷售核算和經(jīng)營分析報(bào)告；全球性SSC， 包括成都SSC和關(guān)聯(lián)SSC，負(fù)責(zé)全球資產(chǎn)核算、應(yīng)收賬款核算和全球關(guān)聯(lián)交易核算。