上篇所講的高聚合低耦合的宗旨，就是要用在產(chǎn)品設(shè)計上。此處所講的產(chǎn)品設(shè)計，不只是界面設(shè)計，還包括產(chǎn)品架構(gòu)、系統(tǒng)架構(gòu)、功能模塊、實體結(jié)構(gòu)、角色、邏輯等等。

本篇文章分為整體設(shè)計和局部設(shè)計兩個部分。整體設(shè)計是指從零到一開發(fā)或者重構(gòu)一款產(chǎn)品的全部流程，一共涉及業(yè)務(wù)層、系統(tǒng)層、邏輯層和交互層等四個層面。局部設(shè)計是指產(chǎn)品正常迭代或者設(shè)計產(chǎn)品某小塊下的流程和核心，局部設(shè)計的流程是整體設(shè)計流程的子集，所以主講局部設(shè)計的核心。

大家在看的時候，時刻要想著“高內(nèi)聚低耦合塑造產(chǎn)品認知”的宗旨。

整體設(shè)計

產(chǎn)品的整體設(shè)計包括業(yè)務(wù)層、系統(tǒng)層、邏輯層和交互層等四個層面?；谛枨筇岢鰳I(yè)務(wù)方案，基于可行可落地的業(yè)務(wù)方案進行設(shè)計。

在實際過程中，并不會嚴(yán)格按照順序一層層下來，因為方法是層級的，而靈感則是跳躍的。我一般是先從業(yè)務(wù)方案中抽象出實體、角色和邏輯，

整體設(shè)計

業(yè)務(wù)層：業(yè)務(wù)方案

業(yè)務(wù)層是指業(yè)務(wù)方案。業(yè)務(wù)方案就是業(yè)務(wù)層面的方案，要求業(yè)務(wù)方案是可行可落地的。新產(chǎn)品/新模塊的業(yè)務(wù)方案一般由產(chǎn)品經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)或者業(yè)務(wù)方提出，代表著在產(chǎn)品經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)或者業(yè)務(wù)方的思考中是如何解決這個問題的。

只有可行可落地的業(yè)務(wù)方案才有意義，因為產(chǎn)品經(jīng)理就是要把可行可落地的業(yè)務(wù)方案搬到線上，做成標(biāo)準(zhǔn)化的解決一類問題。如果業(yè)務(wù)方案的不可行，那么后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計也就無從談起了。

如果業(yè)務(wù)方案已經(jīng)落地且可行，例如在運營層面已經(jīng)按照某規(guī)則人工實行了一段時間，效果不錯。產(chǎn)品經(jīng)理就需要把這個方案搬到線上，要基于業(yè)務(wù)方案設(shè)計功能，做成標(biāo)準(zhǔn)化的功能解決一類的問題，還要結(jié)合整體和未來的發(fā)展。

如果沒有可行可落地的業(yè)務(wù)方案，產(chǎn)品經(jīng)理不僅需要和各方溝通出一個或者多個解決方案，還需要通過落地執(zhí)行或者設(shè)計MVP等方法去測試方案的預(yù)計效果和可行性。有多個就對比選一個最好的，這里的最好可以是效果或者性價比等，具體請視情況判斷。

當(dāng)公司發(fā)展到一定階段，業(yè)務(wù)和系統(tǒng)必定有一個是縱向有一個是橫向，多個業(yè)務(wù)縱向鋪開后，需要橫向的系統(tǒng)打通，主要出于四方面考慮：專業(yè)深度、人力資源、用戶體驗、全局打通。例如滴滴出行在短時間內(nèi)形成了包括快車、出租車、專車、順風(fēng)車、代駕等多業(yè)務(wù)的垂直化架構(gòu)，滴滴啟動了中臺戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

系統(tǒng)層：系統(tǒng)定位、系統(tǒng)架構(gòu)、模塊抽象、規(guī)劃藍圖

系統(tǒng)層是指系統(tǒng)層面的一些東西，包括系統(tǒng)定位、系統(tǒng)架構(gòu)、模塊抽象、規(guī)劃藍圖。人們看到體驗到的產(chǎn)品都是露在外面的那一塊，實際上還有很多系統(tǒng)在海平面以下，或大或小的產(chǎn)品背后總后好幾套系統(tǒng)的存在。大的例如下圖的唯品會，整個分為SAAS、PAAS和IAAS，每個里面有多個平臺多個系統(tǒng)，才能支撐起唯品會的發(fā)展。小小的一款A(yù)PP里的IM、推送等可能都是第三方提供的獨立的系統(tǒng)。

唯品會的整體架構(gòu)

系統(tǒng)定位

系統(tǒng)定位就是指確定系統(tǒng)要解決什么需求，先要有拆分出系統(tǒng)的需求，然后才有這個系統(tǒng)。系統(tǒng)定位必然是最先一步，并不是所有東西都要單獨拉出個系統(tǒng)去做。觀察大型系統(tǒng)的演進過程可以發(fā)現(xiàn)，絕大部分系統(tǒng)都是從初始的小功能到模塊最后再到系統(tǒng)的（功能＜模塊＜系統(tǒng)）。

系統(tǒng)化本身就是為了解決資源共享低、利用率低、不能集中處理等問題，系統(tǒng)也能降低整體耦合性，此時應(yīng)該和架構(gòu)師進行探討，因為大部分都是技術(shù)層面的東西，要思考清楚哪些是系統(tǒng)哪些不是系統(tǒng)，所解決的需求是否重要是否急迫，并且對每個系統(tǒng)提出定位作為迭代方向，當(dāng)然定位并不是一成不變的。

系統(tǒng)架構(gòu)

確定了有哪些系統(tǒng)和對應(yīng)的系統(tǒng)定位后，即可開始進行系統(tǒng)架構(gòu)。系統(tǒng)架構(gòu)強調(diào)的是系統(tǒng)和系統(tǒng)之間的聯(lián)系，如果有多個系統(tǒng)還可以像唯品會一樣平臺化，便于理解也便于組織架構(gòu)劃分。

如果發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)架構(gòu)完成后，并沒有把所有系統(tǒng)or模塊包含進去，則要回到系統(tǒng)定位上重新梳理和思考，要把所有都包含進去。因為系統(tǒng)架構(gòu)是解釋系統(tǒng)之間的關(guān)系，絕對不能硬塞進一個模塊。就像外出前收拾行李，把一堆東西塞進一個書包、一個旅行箱和一個編織袋，塞完了發(fā)現(xiàn)還剩一雙鞋，得想辦法塞到專門放鞋子得編織袋里面，但是編織袋已經(jīng)滿了也沒法倒騰出空位，那就只能塞到旅行箱里面。

裝滿東西的旅行箱（來自百度圖片）

系統(tǒng)和系統(tǒng)之間要協(xié)調(diào)配合，互相聯(lián)系互相制約，就像運動系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等八大系統(tǒng)使人體內(nèi)各種復(fù)雜的生命活動能夠正常進行。

模塊抽象

平臺、系統(tǒng)、模塊和功能之間的關(guān)系應(yīng)該是：平臺包含系統(tǒng)，系統(tǒng)包含模塊，模塊包含功能。此處所講的均不能只看做是前臺的某個界面，均包含后臺所對應(yīng)的邏輯等，是一個立體的結(jié)構(gòu)而不是前臺的平面結(jié)構(gòu)。平臺、系統(tǒng)、模塊和功能都是立體結(jié)構(gòu)，只是粒度不同。而角色、實體和流程是平面結(jié)構(gòu)，是不同角度下不同視野下的系統(tǒng)。

模塊抽象就是指把不同模塊都抽離出來，模塊和模塊之間互相獨立互相依存，類似系統(tǒng)定位，劃分了模塊之后才能確定哪個系統(tǒng)包含哪些模塊。

功能從場景和流程中抽象，模塊從功能和實體中抽象。像唯品會等電商系統(tǒng)，會分商品模塊、品類模塊、訂單模塊、購物車模塊、支付模塊等等。一個模塊包括前臺的展示頁面/組件+后臺邏輯。模塊的抽象是很自然的，因為本身系統(tǒng)的建立就有其內(nèi)部的生態(tài)或者邏輯，就像人體的呼吸系統(tǒng)包含呼吸道（鼻腔、咽、喉、氣管、支氣管）和肺一系列器官以及內(nèi)在邏輯。

規(guī)劃藍圖

優(yōu)秀的產(chǎn)品都是迭代和規(guī)劃出來的，而不是一生下來就是。很多產(chǎn)品前期都是很簡單很基礎(chǔ)的幾個模塊，而且1.0版本用以快速試錯的，如果模塊很多體量很大就會浪費資源，要是失敗了就得不償失。

規(guī)劃藍圖并不是計劃藍圖，規(guī)劃和計劃的區(qū)別在于，規(guī)劃是長遠的（6個月以上）、不詳細的、目標(biāo)不精確的，計劃則是短期的、詳細的、目標(biāo)精確的。例如，2018上半年要開發(fā)新版本就是個規(guī)劃，而2018年6月前用戶要自然增長100%通過優(yōu)惠券、滿減等手段則是計劃。

在系統(tǒng)架構(gòu)和模塊抽象起來后，我會進行規(guī)劃藍圖的工作。規(guī)劃藍圖分兩塊，需求樹和產(chǎn)品路線圖，需求樹是把所有需求（系統(tǒng)、模塊、功能或者某些待解決的問題）放到樹形圖上，產(chǎn)品路線圖則是把需求樹上的需求經(jīng)過篩減后按照產(chǎn)品階段放置。

需求樹示例

需求樹，是為了梳理、分類需求，分析優(yōu)先級和前后置條件。樹根是實現(xiàn)整個系統(tǒng)所必須要的基礎(chǔ)設(shè)施，樹干是核心功能模塊，樹枝是可以進入的領(lǐng)域或者方向，樹枝上也有功能模塊。一開始先把核心功能、基礎(chǔ)設(shè)施和方向領(lǐng)域確定好，然后用便利貼往上貼功能模塊或者需求，最后按照越靠近主干越優(yōu)先的策略調(diào)整便利貼的位置。期間整個團隊都有一起合作，各抒己見，一起協(xié)商這些具體功能或者想法應(yīng)該怎么發(fā)展，一起確定優(yōu)先級。

需求樹可隨時補充，而且要定期把需求樹上新增的需求刪減、調(diào)整以放到路線圖中。

產(chǎn)品路線圖示例

產(chǎn)品路線圖，是為了明確產(chǎn)品什么時候該做什么，是最多6個月到2年的產(chǎn)品路線，具體看公司規(guī)模、行業(yè)特點等。產(chǎn)品路線圖可根據(jù)實際情況進行調(diào)整，但不是想要改就改的，產(chǎn)品路線圖很嚴(yán)肅，不嚴(yán)肅的毫無意義，要遵守他。

路線圖包括產(chǎn)品階段、里程碑、需求。

產(chǎn)品階段是指產(chǎn)品所處的階段，會有初始、成長、成熟和衰退四大階段，每個大階段根據(jù)不同情況會有小階段，視產(chǎn)品情況自行確定。處于不同階段的產(chǎn)品都有不同的產(chǎn)品戰(zhàn)略，要歸納出來，為需求的選擇和實施方向提供思想支持。

里程碑主要是用來劃分階段的，例如找到第一個用戶G點并形成可復(fù)制方案使得用戶大規(guī)模增長，從初始進入了成長期；在新增和流失用戶打平，做再多拉新活動ROI都會持續(xù)下降，從成長進入了成熟期等等。

基于產(chǎn)品階段、階段中的產(chǎn)品戰(zhàn)略和需求樹，把需求放到產(chǎn)品路線圖中，最終形成產(chǎn)品路線圖。離當(dāng)前時間越近的要詳細些，遠的則大方向要清晰。

下一篇《產(chǎn)品經(jīng)理如何基于需求迭代產(chǎn)品（下篇2）：產(chǎn)品的整體和局部設(shè)計》，敬請期待。

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