產(chǎn)品人更多的，是要有一份對產(chǎn)品的敬畏之心，保持克制。

我們都知道，每一個產(chǎn)品的誕生，從來都不是一帆風順，日常的工作中，我們也少不了調(diào)侃各種黑鍋和挖坑的故事，狀況頻發(fā)的局面并不少見，甚至引發(fā)重大的質(zhì)量事故。

從事硬件類的產(chǎn)品同學，也應(yīng)該還記得傳說中的張瑞敏砸冰箱的故事。類似的橋段，其實也聽了不少，究竟是什么誘發(fā)了這些情況的發(fā)生？是否有一些措施可以規(guī)避？

產(chǎn)品做久之后，我慢慢發(fā)現(xiàn)，決定一個產(chǎn)品成敗，往往不取決于“產(chǎn)品的專業(yè)技能”，而是其他另外一些更關(guān)鍵的因素，這些因素，從我的經(jīng)驗來看，用“產(chǎn)品文化”一詞也許最為合適。

一個企業(yè)的“產(chǎn)品文化”，最終決定一個產(chǎn)品的決策，在我復(fù)盤的過程中，我總結(jié)了三大誘發(fā)產(chǎn)品事故的原因，我不能確保一定正確，但是我的經(jīng)驗和一些實踐。

很多時候，產(chǎn)品經(jīng)理們往往都是從“接受一個需求”開始，已經(jīng)是被老板們?nèi)Χㄔ谀骋粋€具體的“項目”中，思考如何在限定時間內(nèi)把項目落地變成了唯一的工作，缺乏對產(chǎn)品的前因和后果以及諸多環(huán)節(jié)往往難以發(fā)揮真正的影響力，極容易出現(xiàn)一種產(chǎn)品（經(jīng)理）與市場、用戶脫節(jié)的現(xiàn)象。

而混亂的產(chǎn)品線，疲于奔命的團隊，缺乏品牌意識的組織，對機會的過于盲目，都導(dǎo)致了我們常常很努力，卻并沒有取得預(yù)期的成功，新產(chǎn)品做了一大堆，好用的每幾個的現(xiàn)象屢見不鮮。

本文詳細分析導(dǎo)致頻繁爆發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量事故的根本原因。

一、沒有業(yè)務(wù)重點的產(chǎn)品策略

當所有事情都是高優(yōu)先級的時候，也就沒有優(yōu)先級了，最后都變成了“隨緣”了。

假設(shè)你現(xiàn)在是一款產(chǎn)品的負責人，我們就叫“AAA產(chǎn)品”吧。AAA產(chǎn)品目前屬于一個新興的產(chǎn)品，市場競爭很小，作為整個產(chǎn)品的負責人，你將要面臨的最大問題就是選擇的問題。

到底應(yīng)該怎么做，做什么能夠取得符合預(yù)期的收益。也許，你真的很想要每個方向都嘗試一下，而如果又恰好是剛剛有一點起色，看上去這個市場就有火爆的關(guān)鍵時刻，我們常常不自覺的拉長了整個產(chǎn)品線，因為每個點都可能是最好的選擇。

至少有4個點，在迷惑你的選擇，這是誘發(fā)產(chǎn)品爆發(fā)事故的第一個原罪。

• 訂單的誘惑。你正準備發(fā)布一個新的版本，或者下一代的升級?，F(xiàn)在有三個客戶，五個訂單的許諾只等著你簽，催著你交付，甚至還有海外的客戶表達極濃厚的興趣，只等新產(chǎn)品發(fā)布。到底是應(yīng)該先優(yōu)先訂單的交付，還是應(yīng)該優(yōu)先完成下一代產(chǎn)品發(fā)布。還是投入更多的資源，而事實上資源從來都是有限的。
• 市場的誘惑。你的調(diào)研數(shù)據(jù)和行業(yè)預(yù)測顯示這個領(lǐng)域正呈現(xiàn)巨大的需求缺口，市場規(guī)模很大，如果能在足夠早的時間搶占先機卡住位置，則意味著進入一個很大空間的市場，搶占頭部市場。
• 功能的誘惑。每個用戶對你的產(chǎn)品都特別有興趣，每個人都提出了很多他們期待的功能，請問如何在海量的用戶和需求中確定可行的迭代路徑？甚至有些需求可能是來自老板的要求，也可能是來自大客戶的訴求。
• 技術(shù)的誘惑。采用什么技術(shù)方案呢？穩(wěn)妥點的方案，可能很快被對手趕上或者超越，激進的方案則可能導(dǎo)致中途夭折，有沒有可能第三方案，或者兩個方案齊頭并進？你是否會認為當下的技術(shù)實力足夠開啟多條產(chǎn)品線，大家努力一下也可以拿下幾個具有標志性的制高點，甚至還有發(fā)明性的專利？

你會如何規(guī)劃未來的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的方向？是冷靜的市場驅(qū)動，還是激進的機會驅(qū)動？是立足于產(chǎn)品的競爭力，調(diào)整訂單交付，還是先確保團隊的生存，先轉(zhuǎn)到一點現(xiàn)金？是先穩(wěn)妥的夯實基礎(chǔ)，還是激進的投入資源？

我就經(jīng)歷過類似的產(chǎn)品，呈現(xiàn)的結(jié)果是N條產(chǎn)品線并行在開發(fā)，國內(nèi)和海外的訂單都在交付，結(jié)果出現(xiàn)是同時在開發(fā)維護的產(chǎn)品版本遠超過團隊的人數(shù)規(guī)模，開始的時候一片欣欣向榮，結(jié)果大跌眼鏡。

產(chǎn)品做著做著就像一堂 “哲學課 ”，很多時候都是一種權(quán)衡和選擇。

套用雞湯文的格式就是：選擇需要勇氣，放棄又何嘗不需要膽識和魄力呢？

二、沒有清晰規(guī)劃的長遠路徑

藍圖、戰(zhàn)略這一類的詞匯，往往都不是一般的產(chǎn)品經(jīng)理所能左右的。指的是企業(yè)對其所生產(chǎn)與經(jīng)營的產(chǎn)品進行的全局性謀劃。它與市場戰(zhàn)略密切相關(guān)，也是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。

它的目的是研究企業(yè)如何通過打造有競爭實力的產(chǎn)品，去贏得顧客，占領(lǐng)與開拓市場，獲取經(jīng)濟效益。產(chǎn)品戰(zhàn)略是否正確，直接關(guān)系企業(yè)的勝敗興衰和生死存亡。

包括從設(shè)計、開發(fā)、包裝、生產(chǎn)、銷售等一系列的工作，根本不是一般性的產(chǎn)品經(jīng)理所能掌控的，但我們常能見到的情況就是各個環(huán)節(jié)的脫節(jié)，然后互相掣肘。

假設(shè)前述的“AAA產(chǎn)品”是一款智能設(shè)備，它有很多很先進的功能。

在做產(chǎn)品規(guī)劃的過程中，你會如何考慮硬件部分和軟件部分的結(jié)合和具體的進展，什么節(jié)點開始做市場預(yù)熱，投入多少，如何應(yīng)對各種技術(shù)和非技術(shù)因素的風險。

當這一帶產(chǎn)品發(fā)布以后，如何推進銷售的落地，又如何策劃下一步的產(chǎn)品，如何能保持產(chǎn)品在一定時間內(nèi)的競爭性。（是遙遙領(lǐng)先，還是始終領(lǐng)先半個身位）。如何在重點環(huán)節(jié)加大資源投入，確保單點的優(yōu)勢？

也就是，如何在產(chǎn)品的完整生命周期內(nèi)確保競爭力并獲取相應(yīng)的收益。包括從產(chǎn)品的功能開發(fā)到市場投放，直到最后被新產(chǎn)品代替從而退出市場為止所經(jīng)歷的全部時間。

在整個周期內(nèi)，產(chǎn)品所處的階段（開發(fā)期、成長期、成熟期和衰退期），一定會由完全不同的策略，也一定要采用不同的手段和方法來確保產(chǎn)品的平滑過度和有序迭代。

在這個過程中，有兩件比較“嚇人”的事情：

其一是對技術(shù)的盲目。

所謂對技術(shù)的盲目，包括對技術(shù)的過于自信，或者對技術(shù)缺乏真正的理解。當團隊意識到目前所處于位置為一個較好的賽道時，往往由于這種“利好”刺激而對技術(shù)失去冷靜的判斷，從而導(dǎo)致投入不足，或者過度投入，結(jié)果拖延了整個進度而錯失機會。

其二是對方向的搖擺。

由于夸大了產(chǎn)品的市場規(guī)模和爆發(fā)點，在產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)過程中，最容易收到”訂單的困擾“，看上去遍地都是機會，恨不能每個細分方向都投入資源占領(lǐng)先機，從而牢牢把握整個市場的脈搏，形成細分市場的第一品牌。

當導(dǎo)致資源越來越分散，產(chǎn)品線越拉越長時，整個團隊就一定不堪重負，處于一種高度緊繃的狀態(tài)，既要應(yīng)付不斷開拓的新業(yè)務(wù)，開發(fā)新功能，還需要不斷應(yīng)付倉促交付導(dǎo)致的功能缺陷。

沒有清晰的產(chǎn)品路徑，是產(chǎn)品事故的第二大原罪。

救火，不斷的救火。

因為對市場機會的“看好”，極容易引發(fā)整個團隊的躍進意識。動輒千萬用戶，十億訂單的預(yù)測會帶來團隊的短暫性瘋狂。

在15年移動醫(yī)療瘋狂的時候，我所經(jīng)歷一個團隊就在分析市場規(guī)模時，通過數(shù)據(jù)的測算，整個團隊能在未來10個月完成N億業(yè)績，但某一個下午喝咖啡閑聊時，計算每杯咖啡成本和每個咖啡館的業(yè)績，突然驚醒這種測算的瘋狂，然后迅速調(diào)整了整個產(chǎn)品的策略，避免了極大的一筆投資的浪費。

另外一個典型的情形就是，市場預(yù)測和團隊規(guī)模完全不匹配性。過小的規(guī)模承載過大的銷售預(yù)測，這種不平衡性，極容易導(dǎo)致團隊的失去平穩(wěn)性。

三、沒有品牌意識的產(chǎn)品團隊

對產(chǎn)品來說，賣出去、然后有用戶使用才是王道。

特別是對創(chuàng)業(yè)型團隊，“產(chǎn)品先行，生存是第一”。

但在品類產(chǎn)品更迭頻繁，競爭空前激烈的情況下，如果沒能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌優(yōu)勢，很容易被競爭對手搶占先機、失去先發(fā)優(yōu)勢，后期打造品牌的成本也會大幅增加。

特別是對硬件類產(chǎn)品，如果沒有打造品牌的意識和計劃，在整個市場上的影響力會持續(xù)削弱，甚至直接將市場地位拱手他人，用戶只知你的對手，而遺忘了作為先行者的你。

放棄建設(shè)自己的品牌是一件非常危險的事情，辛辛苦苦好多年，只為他人做嫁衣。

品牌建設(shè)不只是打廣告，而是一種信念，從產(chǎn)品構(gòu)想那一刻就應(yīng)該開始有的信念，不管有多少的不確定性，它都應(yīng)該是凝聚一群人的力量。也只有這樣，渠道商們才有品牌安全感，才愿意一起玩。

但現(xiàn)實的情況是，往往眼中只有一時的銷量和銷售額，每天只顧眼前，只想怎么賣貨。經(jīng)常是不顧市場條件和規(guī)律，夸下業(yè)績暴增的?？?。

為了追趕業(yè)績，整個團隊背上了沉重的業(yè)績包袱，不得不處于”填坑“、”救火“的惡行循環(huán)中，不斷消耗團隊的創(chuàng)造力。

慢慢的，就忘記了還有品牌這件事，導(dǎo)致的結(jié)果就是慢慢的失去了初心。為了銷量，真實的需求、產(chǎn)品的質(zhì)量、市場的反饋都會被遺忘。

甚至，還會出現(xiàn)一種把產(chǎn)品當作一項行政事務(wù)來對待的奇怪現(xiàn)象。是的，你沒看錯，一款產(chǎn)品被當成了一項行政事務(wù)來執(zhí)行。

品牌建設(shè)是一個長期的過程，也需要有一個長遠的規(guī)劃。沒有品牌就沒有未來，飲鴆止渴對一款產(chǎn)品而言，特別是對創(chuàng)新型的產(chǎn)品，無疑是最致命的。

有些時候機會可能真的只有一次，錯過了，就需要更大的代價。

< 本文完 >

我將通過17篇文章，解密推動產(chǎn)品落地的全過程，包括產(chǎn)品的定義和設(shè)計、開發(fā)過程的管理，以及由此引發(fā)的系列問題，更包括在此過程中我所學到的寶貴經(jīng)驗和深刻教訓(xùn)。

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為什么產(chǎn)品經(jīng)理活成了“原型仔”？

#專欄作家#

杜松，公眾號：產(chǎn)品微言，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注于人工智能方向，擅長產(chǎn)品規(guī)劃和架構(gòu)設(shè)計。

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