編輯導(dǎo)語：業(yè)財一體化，即為業(yè)務(wù)與財務(wù)融為一體，財務(wù)引導(dǎo)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)。站在業(yè)財融合的開始，我們又能做些什么呢？本篇為作者總結(jié)的偏概念理念性文檔，推薦閱讀人群為架構(gòu)師。

一、序：歷史回顧

在本篇開始之前，先讓我們先來聊聊什么是業(yè)財一體化。

顧名思義：即為業(yè)務(wù)與財務(wù)融為一體，財務(wù)引導(dǎo)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)。那么這個風(fēng)口是怎么起來的呢？

這就讓我們從財務(wù)的發(fā)展歷程說起：在過去的三十多年內(nèi)，中國財務(wù)發(fā)展其實相對歐美而言十分緩慢，甚至一度被歐美國家甩開十年的優(yōu)勢，這個場景的形成與國內(nèi)的財務(wù)管理制度息息相關(guān)，并且也與我國早期創(chuàng)業(yè)的一大批企業(yè)家普遍不重視財務(wù)管理有直接關(guān)系。

在改革開放末期，大型的企業(yè)基本上都是國企，而當(dāng)時國企的制度就決定了其對財務(wù)的管理一定不能細(xì)也不能查的太清楚。這直接導(dǎo)致在直到2004年連實現(xiàn)了會計電算化概念的企業(yè)也沒有多少，這就是大環(huán)境對財務(wù)發(fā)展的制衡。

那么當(dāng)時間來到2005年，中興集團(tuán)成立并實施了中國第一家成功運行的財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC），這確實是中國財務(wù)發(fā)展的一個重大里程碑。

但這并不意味著財務(wù)的改革春天到來，市場永遠(yuǎn)是緩慢的，早期的財務(wù)共享中心并沒有得到各大公司的青睞，它就這么被埋沒在歷史中，偶有零零散散的兩三家公司去關(guān)注它，當(dāng)然，從中間也誕生了兩家：用友與金蝶。

他們做會計電算化起家，并機智的感受到了財務(wù)共享對一個企業(yè)生命力的加成，投入了資源去折騰去搗鼓，并奠定了他們后期在國內(nèi)的決定性地位，但他們的成功不可復(fù)制（原因體制內(nèi)你懂的）。

絕大部分財務(wù)就這么依賴著Excel，人工，計算器，基礎(chǔ)的財務(wù)賬務(wù)處理軟件走到了2013年。

此時已經(jīng)有不少企業(yè)遭遇了財務(wù)瓶頸，公司越來越大，信息越來越多，財務(wù)運轉(zhuǎn)不下去了。這時候的大型企業(yè)紛紛開始在財務(wù)共享道路上狂奔，他們與Oracle/SAP/Confluence/金蝶/用友等諸多具備財務(wù)共享建設(shè)能力的企業(yè)合作，搭建屬于自己的財務(wù)共享中心。

可惜由于財務(wù)共享中心實在對企業(yè)財務(wù)經(jīng)營加成太大，導(dǎo)致大家對自己財務(wù)共享實施經(jīng)驗都不分享，甚至在諸多公共場合宣稱財務(wù)共享沒用/不建議企業(yè)仿效，這么一場財務(wù)改革運動便再次消亡。

但在2014年，隨著技術(shù)的更新，信息時代的來臨，這個謊言被識破了。自此，財務(wù)徹底進(jìn)入了財務(wù)共享時代，告別了繁雜的Excel，卡頓的總賬系統(tǒng)與要命的手工作業(yè)。

在2014-2018年這個階段，財務(wù)共享這個名字成了財務(wù)的座右銘，基本上叫得上號的企業(yè)，都在瘋狂探索著財務(wù)共享到底應(yīng)該怎么玩，而我將這個時期，定義為財務(wù)2.0時代的到來，即財務(wù)信息化。

那么在2018年的年末，第一批聰明的人想清楚并成功的實現(xiàn)了他們的目標(biāo)：讓財務(wù)共享不再是服務(wù)于財務(wù)，讓業(yè)務(wù)也能享受財務(wù)共享帶來的紅利。

財務(wù)自此不再是財務(wù)，核算也不再是做賬，而是變成了賬務(wù)+管理，此時此刻，管理會計在企業(yè)中才被正式的提及，這時我們想了一個很好聽的名字并向世界公開：業(yè)財一體化。

這個標(biāo)識著財務(wù)3.0時代的到來，財務(wù)不再是職能部門，而將轉(zhuǎn)型至決策部門，從成本中心到利潤中心。

同年，中臺架構(gòu)盛行，新生的業(yè)財生態(tài)便引入了這個理念：一切不為客戶創(chuàng)造效益的流程是多余的流程，一切不為客戶創(chuàng)造效益的組織機構(gòu)是多余的組織機構(gòu)。并以此出發(fā)，搭建了自己的世界觀：以財務(wù)驅(qū)動業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)支撐財務(wù)。

那么到了現(xiàn)在【2020年】，我們站在業(yè)財一體化的尾聲，也是站在業(yè)財融合（即財務(wù)4.0時代）的開始，又應(yīng)該做些什么呢？

二、總：業(yè)財生態(tài)構(gòu)成與推進(jìn)階段的標(biāo)致特征

羅馬不是一日建成的，但龐貝是一天消失的。

請各位從業(yè)人員務(wù)必將此話銘刻于心，搭建業(yè)財生態(tài)，和人講的最多不是未來多么美好，不是能解決什么問題，也不是能帶來什么價值，而是持續(xù)不斷的向期望業(yè)財?shù)娜烁嬷湟粋€事實：業(yè)財?shù)拇罱ǎL而繁重，請不要抱有短期能實現(xiàn)的幻想。

無數(shù)的業(yè)財項目甚至公司主體，死于對速度的追求。這一方面，也是表現(xiàn)出了管理層其實并不懂行，并且沒有耐心，純粹湊熱鬧的心態(tài)參與業(yè)財?shù)慕ㄔO(shè)，恕我直言，做不長久的。

那么讓我們回過頭來看看業(yè)財?shù)纳鷳B(tài)構(gòu)成到底是什么樣子的。

很多小伙伴會有疑問，為什么業(yè)財能叫做生態(tài)，什么才叫生態(tài)？大家平時如果關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)圈/融資圈多一些，應(yīng)該會看到不少企業(yè)都說自己搭建了XX生態(tài)，實現(xiàn)了生態(tài)閉環(huán)諸如此類。對于業(yè)財來說，同理。

這又涉及到另一個知識點：架構(gòu)的認(rèn)知決定架構(gòu)的能力（還沒寫，準(zhǔn)備寫了，之后會更新）。那么在掌握了這個知識的前提下，我們來看看為什么業(yè)財也能有自己的生態(tài)圈。

1. 業(yè)財生態(tài)圈

一個生態(tài)圈一定是花里胡哨且能自給自足的。

那么業(yè)財生態(tài)圈卻反其道而行之，它就像一個寄生體，依托于業(yè)務(wù)生態(tài)圈，但不是業(yè)務(wù)的吸血鬼，而是業(yè)務(wù)的清道夫與過濾器，將業(yè)務(wù)運行中產(chǎn)生的雜質(zhì)過濾，產(chǎn)生的毒素清除，業(yè)務(wù)生態(tài)發(fā)生的病變鏟除。

那我們來看看這個業(yè)財生態(tài)圈里都有什么，為了方便理解，我簡單的畫了一個圖給大家展示：

一般我們將整個業(yè)財生態(tài)會劃為五個體系去管理：核算、費控、稅控、資金、經(jīng)營，而在IT實現(xiàn)中，我們往往還會提煉出第六個體系：財務(wù)服務(wù)。

它們六個體系，實現(xiàn)的就是財務(wù)內(nèi)部的自給自足，也是由2.0時代的財務(wù)共享中臺演化而來，與2.0階段的內(nèi)容也相差無幾，這就是為什么我們說如果要實現(xiàn)業(yè)財一體化，必定先實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)化。

那么這六個體系的具體內(nèi)容都是什么呢？這個問題我會留到體系篇與大家詳細(xì)講解每個體系的范圍與界定思路。

——那么在3.0時代，我們生態(tài)與2.0最大的不同是什么？

在業(yè)財一體化中，我們要求要能更深入業(yè)務(wù)本身，并能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的問題，最終能提前防止業(yè)務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生。

財務(wù)共享實現(xiàn)的事中與事后管理，而業(yè)財實現(xiàn)的是事前阻斷與無事預(yù)防。這就是生態(tài)圈的轉(zhuǎn)變，也是業(yè)財從業(yè)者的架構(gòu)思維的轉(zhuǎn)變，由本來的耕耘財務(wù)自己的一畝三分地，變成兼愛天下。

在這樣一個生態(tài)圈中所生產(chǎn)及流通的東西又是什么呢？數(shù)據(jù)。業(yè)財生態(tài)中最重要的就是數(shù)據(jù)的流通與沉淀，這也是企業(yè)在進(jìn)行業(yè)財一體化過程中會產(chǎn)生的一份重要的無形資產(chǎn)。

那么都會有哪些角色呢？我將其理解為以下幾個：

• 生產(chǎn)者：從事數(shù)據(jù)的加工、制造、提煉、轉(zhuǎn)化工作，為原始數(shù)據(jù)的提供者或管理者。
• 消費者：通過獲取生產(chǎn)者所提供的數(shù)據(jù)來實現(xiàn)自己的目的或者為控制者提供支持。
• 控制者：負(fù)責(zé)保障生態(tài)的正常運轉(zhuǎn)與維持生態(tài)平衡，同時也具備清理雜質(zhì)的職能。

2. 業(yè)財推進(jìn)的階段與階段特征

在講完生態(tài)圈的構(gòu)成之后，讓我們來看看在業(yè)財一體化推進(jìn)過程中所必定經(jīng)歷的幾個階段，與每個階段的標(biāo)志性特征，此處需要注意的是：不是所有的公司都一定以本篇所列的階段推進(jìn)順序來實現(xiàn)的業(yè)財一體化，但如果要實現(xiàn)業(yè)財一體化一定會將本篇內(nèi)所列階段跑完。

另外一提，在現(xiàn)在這個時代中，由于我們具有極多的技術(shù)手段來輔助我們實現(xiàn)業(yè)財一體化，比如大數(shù)據(jù)、云計算、AI識別等方案，因此多個階段混合推進(jìn)方案便有了可能性。

同樣為了方便大家理解，我制作了一張圖：

在這個圖里，我們簡單的將財務(wù)信息化發(fā)展分成了四個階段來實現(xiàn)最終的業(yè)財一體化。那么我們在業(yè)財一體化的實施過程中是否需要按照圖上所寫的內(nèi)容挨個來呢？答案是否定的。

但聚合的步驟越多，消耗的成本越大，做成的可能性越低。這也是為什么我們會將業(yè)財一體化項目定為公司最頂級的項目的原因，因為這個一定是企業(yè)的一二把手項目，必須從上至下都能貫徹業(yè)財?shù)耐七M(jìn)理念，不然一定做不成。

那么讓我們回到階段概念上面來，我們應(yīng)該怎么組合我們的業(yè)財推進(jìn)步驟與計劃呢？這個就要根據(jù)各個公司的實際情況來決定，這個中間需要相當(dāng)多的經(jīng)驗積累方可快速的識別并制定專屬每個企業(yè)的落地方案。

但為了要符合我們這本27天精通業(yè)財一體化的理念，我將我的個人經(jīng)驗匯總給到大家，僅供參考：

那么最適合財務(wù)產(chǎn)品搬磚的企業(yè)是哪種呢？當(dāng)然，人各有志，但我最喜歡的是B型或者C型。

• S型與A型，你會遇到許許多多真正理解業(yè)財?shù)耐?，如果你足夠強大，你會有機會加入其中，成為一顆螺絲釘/小燈泡。
• B型與C型，你不太會遇到理解業(yè)財?shù)耐?，就算你不太強大，也不一定會沒有機會。
• E型與D型，不建議部署業(yè)財一體化，因為很有可能這兩類的企業(yè)壓根不需要財務(wù)信息化也能活得很好。

同理，如果讀者發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在D型與E型的特征，但同時企業(yè)相當(dāng)龐大且業(yè)務(wù)發(fā)展的也還不錯，那么恭喜，請按C型來處理。具體的公司分型還是要根據(jù)實際情況來判斷，畢竟萬千世界無奇不有。

在確定了公司分型之后，讓我們來看看怎么設(shè)計階段，一般我們會有以下幾個組合：

1. 階段1–》階段2&3–》階段4：適合具備較強研發(fā)實力或者半包給第三方的企業(yè)。
2. 階段1–》階段2&3&4：適合具備極強研發(fā)實力或全包給第三方的企業(yè)。
3. 階段1–》階段2–》階段3–》階段4：適合具備一定研發(fā)實力且想自研的企業(yè)。

當(dāng)然具體的階段可以自由搭配，不要翻車了就好。但是各個階段對前置階段存在強依賴關(guān)系，你可以選擇合并推進(jìn)，但是不可能會進(jìn)行跳躍推進(jìn)，比如我先實現(xiàn)了階段1，接著實現(xiàn)了階段4，再回過頭來實現(xiàn)階段3，這是天方夜譚。

三、啟：業(yè)財生態(tài)內(nèi)簡單的共生關(guān)系

在這一章內(nèi)，我將與大家分享一下我是怎么看待業(yè)財一體前后業(yè)務(wù)財務(wù)的心態(tài)與觀念的調(diào)整。

如前文所述，在實施過程中并不是光財務(wù)自我輸出就能實現(xiàn)的事情，而業(yè)務(wù)在實施中對財務(wù)的配合度與支持度也對項目的最終成功性起到?jīng)Q定性的作用。

曾有許多企業(yè)在進(jìn)行業(yè)財推進(jìn)的過程中忽略了業(yè)務(wù)本身的感受，一味的強壓落地，最終引起了業(yè)務(wù)的強烈反彈，不僅沒有成功實施業(yè)財一體化反倒加深了業(yè)財割裂，制造了不必要的信息孤島。

許多的反面案例讓業(yè)財?shù)募軜?gòu)師們在研究落地方案時不斷的調(diào)整自己的策略以滿足企業(yè)的文化需求，但在我看來，策略僅僅只是手段，真正重要的是幫助業(yè)務(wù)找到財務(wù)強大后對它的價值，不是一個依賴或者統(tǒng)治性的關(guān)系。

卑微則小，強盛則過，建立雙方的信任，并將實施過程轉(zhuǎn)為一個平等的合作過程才是能快速實現(xiàn)的道路。

這并非是一個技術(shù)方案，也不是一個行政手段，而是一個理念的統(tǒng)一。作為產(chǎn)品，不是所有的需求都必須通過系統(tǒng)或方案來解決，很多時候談話與宣導(dǎo)也是一條獨特的道路。

那么在我們建立了與業(yè)務(wù)的概念共生關(guān)系之后，我們應(yīng)該怎么去平衡我們的實施方案呢？

一般我們會將業(yè)財一體化這個泛義的內(nèi)容找到一個具體的承載點來具化出來，這里我引入一個新的概念：【中臺】，那么我們?nèi)绾瓮ㄟ^中臺框架來構(gòu)建我們的業(yè)財一體中臺呢？

首先是實施中臺前要做的準(zhǔn)備：業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)要實現(xiàn)共享、主數(shù)據(jù)與用戶數(shù)據(jù)要打通，統(tǒng)一掌握用戶、數(shù)據(jù)，一般可以通過ERP集成、用戶身份管理、ESB（類似過濾器）/API（身份驗證、監(jiān)控）、企業(yè)門戶、內(nèi)容集中管理。

實施中臺時，可以先用部分業(yè)務(wù)在中臺試點，通過這樣試點的結(jié)果獲得高管的支持與推動，接著再引入管理概念或管控模式（設(shè)計入流程）。

這里技術(shù)上的方法或者工具，包括有云原生態(tài)架構(gòu)搭建（幫助企業(yè)快速、持續(xù)、可靠、規(guī)模化地交付業(yè)務(wù)軟件的工具）、微服務(wù)生命周期建設(shè)（把業(yè)務(wù)拆分成小的可獨立或共享運作的服務(wù)）、BPM搭建（流程梳理和優(yōu)化、還有KPI）、4A（身份識別）、定制化方法和工具升級、低代碼平臺引進(jìn)（自有IT人員能夠?qū)崿F(xiàn)開發(fā)時才使用）。

實施中臺后的目標(biāo)是實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的流程變革、財務(wù)組織架構(gòu)變革以確保支撐企業(yè)戰(zhàn)略，從客戶需求出發(fā)引導(dǎo)生產(chǎn)與服務(wù)的流程實現(xiàn)。這里的關(guān)鍵是系統(tǒng)實施落地、全平臺信息共享、全流程數(shù)字化幫助業(yè)務(wù)賦能。

那么以上就是我對業(yè)財生態(tài)內(nèi)的共生關(guān)系理解，總結(jié)來說：

1. 業(yè)務(wù)與財務(wù)在理念上相互交融，業(yè)務(wù)用數(shù)據(jù)驅(qū)動財務(wù)，財務(wù)用數(shù)據(jù)引導(dǎo)業(yè)務(wù)。
2. 業(yè)財變革后的兩者的關(guān)系緊密相連，中間的溝通渠道就是IT（業(yè)財中臺）。

四、承：財務(wù)如何幫助業(yè)務(wù)實現(xiàn)價值蛻變

在本章中，主要介紹的內(nèi)容是如何為業(yè)財一體找到價值。一般在一個漫長的項目開展過程中，會不斷的遭遇外界對項目本身開展意義的質(zhì)疑，這時候就需要架構(gòu)師出面應(yīng)對質(zhì)疑，而質(zhì)疑無非就是以下幾個問題：

為什么一定要做？做了有什么好處？我還要等多久？你不能自己做么？

那么我針對這四個突出的問題挨個進(jìn)行一下解答，也會將我在面對此類問題時的思考方案與方式分享給大家。

1. 為什么一定要做&做了有什么好處

初次遭遇這個問題，很多人都會被這一發(fā)問題問懵，因為這是一個直指業(yè)財核心價值的問題，對業(yè)財理解不夠透徹的小伙伴往往會答非所問或者回答也無法說服對方接受。

這里我給出兩個方案：

1. 呼叫懂行的CTO/CFO幫你一手，讓他給這個找價值，問題迎刃而解。但是，當(dāng)問這個問題的人就是CFO或者CTO時，請務(wù)必注意公司大環(huán)境風(fēng)險，項目大概率會無疾而終。
2. 這里我們擴展來講下業(yè)財?shù)暮诵膬r值：

首先我們從外部環(huán)境的變化來做個鋪墊：

【注：此處分享來自于阿里巴巴CFO】

1. 個性化、碎片化：伴隨著多年來文化演進(jìn)中人性逐漸釋放以及科技生產(chǎn)條件不斷改進(jìn)，目前整個環(huán)境的變革正在從以往相對較標(biāo)準(zhǔn)化，可規(guī)?；蓮?fù)制模式，演變成個性化，碎片化。同時消費者需求的多樣化，也為整個經(jīng)營體系帶來巨大的挑戰(zhàn)。
2. 網(wǎng)狀的世界：世界正在變得更加網(wǎng)狀，這里的網(wǎng)狀并不是簡單互聯(lián)網(wǎng)，而是我們所處的世界變得網(wǎng)狀。各個企業(yè)之間、人與人之間、企業(yè)與人之間、政府與企業(yè)之間正在發(fā)生著更多的密切連接，而且是多維網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，在一個節(jié)點所發(fā)生的變化，可以通過整個網(wǎng)狀鏈條能傳導(dǎo)到非常遠(yuǎn)的地方，深刻影響周邊的企業(yè)或個人。在信息化互相密切聯(lián)系的社會條件下，我們正在面臨著非常網(wǎng)狀的世界，無論是對企業(yè)外部或內(nèi)部，還是對外的生產(chǎn)營銷或?qū)?nèi)的企業(yè)管理都將帶來一種新的思路。
3. 快速劇烈的變化：這次疫情就是快速劇烈變化最好的體現(xiàn)，年前我們絲毫沒有意識到這次疫情會帶來的如此深刻和劇烈的變化，直到目前企業(yè)運作和社會生產(chǎn)秩序才正在逐漸恢復(fù)，但仍有很多行業(yè)及就業(yè)者面臨著經(jīng)濟和就業(yè)壓力，往后又將如何？當(dāng)前也無從知曉。疫情給我們帶來最深切的感受就是正常的生活多么可貴，一切認(rèn)為理所當(dāng)然的事物可能在一次劇烈的變化下，或?qū)⒁粺o所有。面對著這樣快速變化的世界，每一個人應(yīng)該怎樣去面對及服務(wù)所工作的公司或所服務(wù)的組織，是值得深思的。
4. 數(shù)字化生活：在新科技和新技術(shù)的不斷推動下數(shù)字化生活日益明顯，就如疫情讓很多行業(yè)站在了風(fēng)口，直播、電商、外賣、果蔬配送產(chǎn)業(yè)等，可能以往花了多年在打造的數(shù)字化模式，一場疫情就讓數(shù)字化開始，成為了每個人自然而然的一種生活模式。

而由于這些事情的影響，下一階段整個國家數(shù)字化的基建也一定將大大加速。在外部環(huán)境的劇烈影響下，業(yè)財一體可以說是目前財務(wù)不被時代淘汰的唯一方案。

碎片化、個性化的挑戰(zhàn)讓標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)模化慣了的傳統(tǒng)財務(wù)無法跟上業(yè)務(wù)變更的速度，從而經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)生風(fēng)險后財務(wù)才能跟得上的情況。

而網(wǎng)狀交互與劇烈變化，更是讓沒有強大的IT賦能的財務(wù)人員疲于奔命，朝令夕改；而數(shù)字化生活的落地也帶來了財務(wù)時常需要面對并深入的了解學(xué)習(xí)自己所未曾見聞過的內(nèi)容，難以及時的響應(yīng)企業(yè)的快速轉(zhuǎn)型需要。

而業(yè)財中臺的出現(xiàn)恰恰能讓財務(wù)人員無需激烈適應(yīng)業(yè)務(wù)的變動，能以一個相對溫和的方式更好的理解并及時的給予業(yè)務(wù)支持。

讓每個財務(wù)人員工作變得純粹，聚焦于事情，而不是不斷的思考為什么要這么做。也讓每個財務(wù)管理人員思考變得簡單，能聚焦于戰(zhàn)略，而不是數(shù)據(jù)分析的方案。

這就是業(yè)財所需要帶給財務(wù)，帶給企業(yè)的變革。

2. 還要等多久

當(dāng)被問到這個問題的時候，最好的辦法是拿出你的畫的框架圖，然后對著框架說現(xiàn)狀，最后交付對方一份你的階段里程表與實現(xiàn)的情況。此處我以廣州某電商公司的計劃表為例：

首先我們有一份需要實現(xiàn)業(yè)財一體的場景清單，然后我們有圍繞著場景展開的項目計劃單：有了可視化的表單，自然不會重復(fù)的詢問還需要等待多久。

這里要注意一點：如果對方對你的期望很高，請務(wù)必做好期望管理，自己上不去，就要把對方拉下來聊。

3. 你不能自己做么

如果遭遇了該問題，請注意排查一點：對方是不是故意找茬。

如果不是，請重復(fù)共生關(guān)系建立中談到的步驟，反復(fù)洗腦即可。如果是，這個就涉及到企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜政治情況，各位見機行事即可。

五、轉(zhuǎn)：財務(wù)自身在面對業(yè)財浪潮時應(yīng)怎么做

【注：此處分享來自于阿里巴巴CFO】

在前面幾個外部環(huán)境下，作為財務(wù)也面臨著深刻的變化：

1. 海量數(shù)據(jù)+業(yè)財一體：過去財務(wù)會計被認(rèn)為是偏后臺的業(yè)務(wù)，而目前正在從純粹的財務(wù)管理和會計管理，往業(yè)財一體的方向變化，這是非常明顯的趨勢。由于整個社會經(jīng)濟體系的個性化和碎片化使得整體運營復(fù)雜化和多樣化，財務(wù)體系更要關(guān)注數(shù)據(jù)量及業(yè)財一體。而在做財務(wù)產(chǎn)品體系時，到底是自主開發(fā)開發(fā)，還是市場采購更合適？其實當(dāng)下市場核心財務(wù)模塊的成熟程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)自研，但面臨的最大挑戰(zhàn)是絕大部分財務(wù)產(chǎn)品都是基于過往傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的技術(shù)底層，缺乏分布式的能在“云”上去運作的技術(shù)體系。
2. 網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)也正在變得網(wǎng)狀，多條部門、多條業(yè)務(wù)線、多個市場、多個區(qū)域，互相交織成為一種非常復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。財務(wù)如何去看懂一個網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)且進(jìn)行有效的財務(wù)管理？是必須解決的問題。甚至很多時候財務(wù)要去面對“生產(chǎn)關(guān)系”，財務(wù)是一個在整個價值鏈條里能夠通過利益分配，KPI等來梳理“生產(chǎn)關(guān)系”非常重要的工具，但在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)下，如何設(shè)計好這種“生產(chǎn)關(guān)系”來保證網(wǎng)狀組織有效進(jìn)行，也是現(xiàn)在面臨的獨特挑戰(zhàn)。
3. 敏捷與復(fù)合型財務(wù)、風(fēng)控：當(dāng)業(yè)務(wù)快速變化，快速創(chuàng)新，快速尋找企業(yè)發(fā)展之路時，財務(wù)人非常專業(yè)和快速敏捷在新的業(yè)態(tài)下是并重的。無論是共享財務(wù)、財務(wù)中臺、財務(wù)前臺具有復(fù)合性能力的財務(wù)人，能夠在多點，多樣業(yè)務(wù)形態(tài)下不斷自由跨越，不僅能提供單模塊的財務(wù)解決方案，還能在面對新業(yè)務(wù)下提供全套完整財務(wù)解決方案的財務(wù)人才越來越被需要。其次風(fēng)控作為財務(wù)體系里最基礎(chǔ)的職能，也是要重點關(guān)注的。
4. 系統(tǒng)化、數(shù)字化、智能化：系統(tǒng)化在整個快速變化的環(huán)境下也有了新的意義，數(shù)字化的生活要求我們對于系統(tǒng)數(shù)字化，智能化有更好的理解，通過技術(shù)來獲得生產(chǎn)力。

在劇烈變革下，財務(wù)也有幾個需要去思考的問題：

1. 底線：財務(wù)作為專業(yè)性部門要有職業(yè)操守和底線，在劇烈變革的環(huán)境下財務(wù)如何定義和守好底線，是目前面臨非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)在疫情下都面臨著生存和發(fā)展的壓力，企業(yè)管理者希望突破過往所熟悉的某些標(biāo)準(zhǔn)，去獲得一些突破機會，在這其中財務(wù)如何守好什么是底線？什么是灰色？什么是可以做的？什么是不可以做的？
2. 邊界：財務(wù)職責(zé)要清楚但邊界需要更加模糊，財務(wù)在跟業(yè)務(wù)更深入的融合和工作時，經(jīng)常會看到很多的機會和挑戰(zhàn)，這時是守在所謂專業(yè)財務(wù)的條條框框里，還是跨出一步利用專業(yè)技能來對業(yè)務(wù)進(jìn)行補位對前臺進(jìn)行支持，是值得深思的。
3. 生產(chǎn)關(guān)系，可持續(xù)模式：在劇烈變革環(huán)境下也需要財務(wù)既能守好基礎(chǔ)模式，又敢于創(chuàng)新，敢于定義模式，敢于利用對商業(yè)模式的思考去幫助業(yè)務(wù)找到一條更好的發(fā)展之路。

我也從產(chǎn)品的角度提出一個問題與思考，希望能幫到大家。

Q：新零售與智能財務(wù)都講究高度自動化與信息化智能化，在這種大趨勢影響下，許多財務(wù)從業(yè)者都存在被替代及淘汰的風(fēng)險，請問從企業(yè)層面如何幫助財務(wù)部門能借助新零售轉(zhuǎn)型的浪潮實現(xiàn)共生而不是此消彼長？從個人層面如何幫助財務(wù)從業(yè)人員找到自我價值？

A：低附加價值的工作被自動化系統(tǒng)所取代是大勢所趨，就像蒸汽時代開始時的第一代產(chǎn)業(yè)工人也隨著技術(shù)進(jìn)步被逐漸淘汰和轉(zhuǎn)型。我的觀點是財務(wù)和技術(shù)的結(jié)合是必然的趨勢，技術(shù)并不會取代，而是造就更好的財務(wù)人。

財務(wù)人因為這種重復(fù)性低附加價值財務(wù)工作通過系統(tǒng)自動化的釋放（比如手工錄入、簡單審核、預(yù)算檢查等），會更多往復(fù)合型人才以及業(yè)財一體的方向去發(fā)展。

我在財務(wù)領(lǐng)域工作至今，中國的財務(wù)行業(yè)在這方面的發(fā)展是非常喜人的，打造出了一批既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的綜合性人才，或者某個模塊的專家人才，技術(shù)在中間切實起到了提高財務(wù)生產(chǎn)力的作用。這樣的趨勢還會繼續(xù)，我們每個財務(wù)人也要在這個浪潮中持續(xù)學(xué)習(xí)，主動尋找鍛煉和成長的機會，打造自身的核心競爭力。

六、合：下一步的未來究竟是什么樣的

本篇開始，我先拋出我所理解的未來概念，不做過多贅述，請大家自行探索：

業(yè)財融合：其主要方向反向解除業(yè)財中臺對業(yè)務(wù)的限制，還業(yè)務(wù)自由發(fā)展，但同時也不能就此放手，要利用業(yè)財中臺帶來的強大財務(wù)資源調(diào)動能力對有價值的業(yè)務(wù)進(jìn)行強力支援，待其平穩(wěn)發(fā)展后，再重新接入業(yè)財大盤中。

那么概念提完，我簡單的講一下我所理解的行業(yè)大勢：

現(xiàn)在這個階段財務(wù)共享正在逐漸的從服務(wù)賦能晉升到數(shù)據(jù)中臺的概念，財務(wù)共享是整個財務(wù)體系的基石與重要支柱，并且通過這個徹底解決了財務(wù)的信息化難題，將無序的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過共享賬務(wù)處理變成有效的信息，而后通過節(jié)約化的運營，以及對于整個財務(wù)共享的控制實現(xiàn)1+1>2的一種規(guī)模效應(yīng)，同時帶來更好的合規(guī)。

在可見的將來，我相信財務(wù)共享仍是財務(wù)體系里的基礎(chǔ)職能和最重要的根本職能。但在新的歷史條件下財務(wù)共享或財務(wù)體系是一個將相對不關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)體系，通過財務(wù)的有序，有效率的加工變成有意義的財務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息、數(shù)據(jù)的過程。

達(dá)成此基礎(chǔ)后，再通過中臺將財務(wù)共享與賬目生成的所有數(shù)據(jù)變成有效的數(shù)據(jù)生產(chǎn)力，通過財務(wù)體系加工的海量財務(wù)數(shù)據(jù)以及和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的良好結(jié)合，來為業(yè)務(wù)發(fā)展提供業(yè)財一體的工具和解決方案，而在這個浪潮中的從業(yè)人員，也將迎來屬于自己的黃金十年。

同時財務(wù)既要運營有效，還要通過有效的財務(wù)經(jīng)營生產(chǎn)出符合企業(yè)發(fā)展的有效數(shù)據(jù)，其次對數(shù)據(jù)進(jìn)行有效且合理的運用，讓其解放或迸發(fā)出巨大的生產(chǎn)力。在這樣一個數(shù)字化多樣化的時代，每一個企業(yè)的競爭力就來自于對數(shù)據(jù)的有效運用跟把握，這也是中臺最重要的一個意義。

財務(wù)共享是一個底層，是最基礎(chǔ)的剛需，必須要先將這件事情做好，才有可能在進(jìn)行數(shù)據(jù)的集合跟數(shù)據(jù)中臺的構(gòu)建。而對于企業(yè)發(fā)展來說，最大的可能性是來自于收入端的開拓。

收入端的開拓就要求從財務(wù)端要更多的把財務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)放在一起進(jìn)行一體化分析，從消費者消費頻次、產(chǎn)品價格、收費模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等，綜合看收入拓展的一些機會，同時平衡好短期跟長期的收入機會，甚至是在新的經(jīng)濟上權(quán)衡是自生產(chǎn)業(yè)務(wù)，還是通過投資來加快整個發(fā)展角度。

而當(dāng)財務(wù)能夠通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)帶來利潤率提升或收入開源，給企業(yè)帶來的價值創(chuàng)造將是巨大的，這也是整個業(yè)務(wù)體系對財務(wù)體系更大的期待，數(shù)據(jù)是非常重要的一個環(huán)節(jié)，因為沒有數(shù)據(jù)就沒有真正的分析和生產(chǎn)力以及決策支持。

那么就到這里啦，感謝大家閱讀。下一篇將從業(yè)財生態(tài)中我們細(xì)化到財務(wù)共享的體系內(nèi)去講，和大家深入的講述我們的六大體系與對應(yīng)的運行機制。

本文由 @虎澈 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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