編輯導(dǎo)語：如何做好投資組合管理、把握市場機(jī)遇、使產(chǎn)品或者企業(yè)自身長期保持在行業(yè)領(lǐng)先地位？這也許就涉及到了項(xiàng)目經(jīng)理的部分職責(zé)，以及產(chǎn)品路線圖是否有進(jìn)行合理規(guī)劃。本文作者便發(fā)表了他的看法，一起來看看吧。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，人類已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)“美第奇效應(yīng)”的時(shí)代，新技術(shù)層出不窮。市場變化如此劇烈的根源就是技術(shù)和商業(yè)模式的快速發(fā)展，只有緊跟技術(shù)和商業(yè)模式的發(fā)展，才能掌握或預(yù)測市場，而很公司都缺乏使他們能夠有效應(yīng)對(duì)市場中這些變化的投資組合管理流程。

即便是許多擁有充分投資組合流程的公司也缺乏做出快速改變方向的決策能力，這就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品失去市場競爭地位，從而無法達(dá)到收入目標(biāo)。

一、緩慢的決策=失敗的投資組合管理

假設(shè)有一家大型技術(shù)設(shè)備公司的一個(gè)部門提出了一種針對(duì)公寓居民的創(chuàng)新移動(dòng)安全產(chǎn)品的概念，該產(chǎn)品包括一個(gè)可穿戴硬件（類似手環(huán)）和一個(gè)應(yīng)用程序。

由于這是公司的一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，他們首先編寫了詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃，這些計(jì)劃包括：市場投資策略、上市策略、工程、服務(wù)和支持計(jì)劃等內(nèi)容。然而，這家公司并未創(chuàng)建全面的路線圖，以便展示產(chǎn)品的技術(shù)和平臺(tái)演變。

此時(shí)，一家開發(fā)出優(yōu)秀解決方案（關(guān)鍵技術(shù)）的小型初創(chuàng)公司隨后出現(xiàn)在市場，因?yàn)榇蠊緵]有詳細(xì)的路線圖，他們不知道與新進(jìn)入者競爭的技術(shù)是在當(dāng)前還是下一代平臺(tái)上。他們不知道什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)競爭交集，因此，他們無法加快開發(fā)進(jìn)程來應(yīng)對(duì)競爭威脅。

結(jié)果公司失去了三個(gè)月的反應(yīng)時(shí)間，他們永久地將該技術(shù)產(chǎn)品讓給了競爭對(duì)手，并且不得不專注于不同類型的差異化。

二、授權(quán)+路線圖

如果你的公司面臨類似的挑戰(zhàn)，可以通過以下兩個(gè)方面來解決問題：

1. 授權(quán)

首先，當(dāng)需要進(jìn)行中途修正以應(yīng)對(duì)競爭威脅時(shí)，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理參與決策，項(xiàng)目經(jīng)理是應(yīng)對(duì)這些競爭威脅的關(guān)鍵。

為什么項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該享有更廣泛的決策？這是因?yàn)樗麄兘咏粘＿\(yùn)營，并且了解項(xiàng)目的定義、資源、風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)。

雖然這樣的中期決策通常是總經(jīng)理的責(zé)任，但有必要獲得跨職能團(tuán)隊(duì)的投入。

業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品開發(fā)和營銷通常都在談判桌上進(jìn)行，然而，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常被排除在外。他們需要一個(gè)平臺(tái)，需要有權(quán)做出決定。

在以下情況下，項(xiàng)目經(jīng)理在投資組合決策中才能發(fā)揮應(yīng)有的作用：

• 項(xiàng)目經(jīng)理是決策小組的一部分；
• 高管理解并支持項(xiàng)目經(jīng)理的決策角色；
• 項(xiàng)目群管理在決策制定中的作用被傳達(dá)給更廣泛的組織，當(dāng)且僅當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理具有決策角色并且每個(gè)人都知道時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理才有發(fā)揮作用的平臺(tái)支撐。

使你的項(xiàng)目經(jīng)理能夠參與并強(qiáng)烈影響決策，并將決策權(quán)寫入工作描述和計(jì)劃。確保所有利益相關(guān)者都了解項(xiàng)目經(jīng)理具有這種權(quán)力和責(zé)任，并且高層管理人員對(duì)此表示認(rèn)同。

2. 路線圖

當(dāng)出現(xiàn)意外的競爭威脅時(shí)，路線圖也是一種有效的投資組合管理工具。

將市場、產(chǎn)品和技術(shù)類別放在縱軸上，將時(shí)間放在橫軸上。此類圖表為團(tuán)隊(duì)提供了在發(fā)生意外變化或風(fēng)險(xiǎn)時(shí)進(jìn)行決策的可視化指南。

那什么是路線圖呢？

路線圖（Roadmap）是一張產(chǎn)品發(fā)展的規(guī)劃，通常翻譯為“路線圖”或“藍(lán)圖”，目前并沒有一個(gè)公認(rèn)的定義。

Roadmap一般用于產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行產(chǎn)品管理的中長期規(guī)劃，也稱路標(biāo)規(guī)劃。

Roadmap由時(shí)間周期（橫軸）、項(xiàng)目事件（縱軸）和路標(biāo)（里程碑）組成。

需要注意的是：

• 同一項(xiàng)目與其對(duì)應(yīng)的事件應(yīng)使用同一種顏色表示；
• 同一項(xiàng)目下的相關(guān)事件，應(yīng)在同一行表示；
• 同一項(xiàng)目下的事件排序，僅根據(jù)開始時(shí)間的先后順序；
• 若同一項(xiàng)目下的事件開始時(shí)間相同，結(jié)束時(shí)間較近的優(yōu)先排序。

工具：PPT、Excel 、Visio等。

為什么要做Roadmap？

制定Roadmap需要依據(jù)公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品目標(biāo)、用戶需求和市場環(huán)境，其中公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品目標(biāo)短時(shí)間內(nèi)不會(huì)變化，可以理解為定量，而用戶需求和市場環(huán)境可以說是瞬息萬變的，也是不可控的因素。

因此，Roadmap一般按季度劃分，平衡變與不變。

Roadmap內(nèi)容：

Roadmap主要有時(shí)間周期和項(xiàng)目事件（或產(chǎn)品）和路標(biāo)三部分組成。

① 時(shí)間周期

即產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)間區(qū)間。

通常，時(shí)間周期的長度是產(chǎn)品大版本（如3.0.0→4.0.0）開發(fā)周期的3~5倍，如果大版本的開發(fā)周期是3個(gè)月，那么Roadmap時(shí)間周期長度就在9個(gè)月至15個(gè)月之間。

② 項(xiàng)目事件

是指完成產(chǎn)品總體計(jì)劃必須要完成的工作項(xiàng)。

③ 路標(biāo)

是指關(guān)鍵工作項(xiàng)的完成的時(shí)間接點(diǎn)，也稱里程碑。

1）產(chǎn)品路線圖

① 工具簡述

• 有時(shí)候，營銷團(tuán)隊(duì)使用產(chǎn)品路線圖，將客戶的關(guān)鍵需求納入產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，以便順利簽下訂單；
• 有時(shí)候，產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)使用產(chǎn)品路線圖來向企業(yè)高層擔(dān)保，產(chǎn)品處于符合企業(yè)愿景的開發(fā)計(jì)劃中。

在實(shí)際使用中，產(chǎn)品路線圖的上述兩種常見用法，最終的效果都不太理想，因?yàn)樗鼈兌急畴x了該工具的真正意義。

產(chǎn)品路線圖旨在：

• 用清楚直觀的圖表表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，緊密團(tuán)結(jié)工程、市場、銷售、技術(shù)支持等部門和企業(yè)高層，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)的目標(biāo)；
• 同時(shí)，通過標(biāo)明重要的差異化領(lǐng)域，賦予企業(yè)創(chuàng)新靈感；
• 再者，能夠激發(fā)執(zhí)行能力，促進(jìn)產(chǎn)品平臺(tái)和衍生戰(zhàn)略之間的溝通，并表明衍生戰(zhàn)略是如何隨著時(shí)間推移而逐漸展開的。

產(chǎn)品路線圖工具是按照時(shí)間推移（通常是兩個(gè)產(chǎn)品周期，或者為 24~36個(gè)月）對(duì)一組相關(guān)產(chǎn)品所作出的圖示，多數(shù)情況下以每月為單位時(shí)間（圖表上常標(biāo)示每季度的數(shù)據(jù)）。

• 縱軸是戰(zhàn)略上最重要的部分，表示的是產(chǎn)品之間如何相互關(guān)聯(lián)，以及如何有效影響企業(yè)競爭力；
• 最常用的縱軸是成本，另外也有將速度或其他關(guān)鍵特征參數(shù)作為縱軸的情況。

② 直觀圖示

產(chǎn)品路線圖體現(xiàn)出，產(chǎn)品的功能和價(jià)格點(diǎn)是如何隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化的?？v軸通常是成本，而橫軸是時(shí)間。

③ 新穎之處

為了獲得成功，需要對(duì)共同的愿景詳細(xì)闡述，但是，想要所有投資人和股東真正理解愿景，卻是不太容易辦到的。

打造與眾不同的產(chǎn)品，能有效增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新的地位超過分銷戰(zhàn)略、金融運(yùn)作的時(shí)候，產(chǎn)品路線圖就是非常必要的規(guī)劃文件。

一份功能強(qiáng)大的產(chǎn)品路線圖必須是多功能的，是通過企業(yè)高層審查并批準(zhǔn)的重要文檔。僅供企業(yè)內(nèi)部使用，將企業(yè)注意力集中在一段時(shí)間內(nèi)要相繼研發(fā)的產(chǎn)品序列上。

產(chǎn)品路線圖是一份動(dòng)態(tài)文檔，是與項(xiàng)目有關(guān)的各種觀點(diǎn)的集合。企業(yè)可以將其融入產(chǎn)品研發(fā)流程。它需要定期審查，至少每季度更新一次。

④ 工具優(yōu)勢

工具優(yōu)勢主要包括以下幾個(gè)方面。

• 更直觀清晰地展示產(chǎn)品戰(zhàn)略；
• 激勵(lì)企業(yè)上下支持創(chuàng)新、推動(dòng)重要參數(shù)；
• 鼓勵(lì)企業(yè)生產(chǎn)平臺(tái)衍生產(chǎn)品、獲取經(jīng)營優(yōu)勢；
• 作為預(yù)估企業(yè)新品上市時(shí)間的參考。

是企業(yè)決定技術(shù)需求、資源配置和產(chǎn)品定位的重要參考。

⑤ 適用情形

經(jīng)常有些經(jīng)理會(huì)說他的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，或是戰(zhàn)略不為多數(shù)人熟知。而一份引用頻繁的產(chǎn)品路線圖可以幫助企業(yè)更好地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，讓更多的員工參與其中，同時(shí)便于管理層和營銷團(tuán)隊(duì)對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行成本管理。

產(chǎn)品路線圖不應(yīng)該用來排除競爭，但可以積極指明研發(fā)過程中的下一步驟，并至少可以在以下兩個(gè)層面幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新：

一來，其縱軸表示出對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的成本。

二來，它為工程師、研究人員和其他設(shè)計(jì)人員提供了戰(zhàn)略背景，將大家的工作思路及觀念導(dǎo)入支持、補(bǔ)充、延伸此規(guī)劃藍(lán)圖所述戰(zhàn)略意圖的大背景中。

在產(chǎn)品研發(fā)全球化的大背景下，產(chǎn)品路線圖還可以配合支持企業(yè)的國際市場產(chǎn)品發(fā)布戰(zhàn)略，規(guī)劃進(jìn)入不同市場的時(shí)間，并對(duì)不同國家的監(jiān)管、標(biāo)準(zhǔn)、語言和本地化等問題進(jìn)行預(yù)期。

產(chǎn)品路線圖必須能夠預(yù)測市場、供貨渠道、競爭環(huán)境中的種種變數(shù)，才能發(fā)揮自身的最大用處。在很多行業(yè)里，如果你計(jì)劃在 12個(gè)月之后推出新產(chǎn)品，就需要提前預(yù)測你的競爭對(duì)手會(huì)有什么反應(yīng)。

一份行之有效的產(chǎn)品路線圖必須包括X、Y軸，標(biāo)明各種細(xì)節(jié)、產(chǎn)品發(fā)布的準(zhǔn)確時(shí)間，以及各產(chǎn)品之間的聯(lián)系，同時(shí)還需說明新產(chǎn)品的特性。

2）技術(shù)路線圖

① 工具簡述

• 產(chǎn)品路線圖是從客戶的角度出發(fā)，對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃；
• 技術(shù)路線圖卻是從研發(fā)者的角度出發(fā)，對(duì)技術(shù)發(fā)展進(jìn)行預(yù)測。

技術(shù)路線圖可以標(biāo)明一項(xiàng)具有潛力的技術(shù)在何時(shí)能夠發(fā)展成熟，并應(yīng)用于上市產(chǎn)品中。

你可以創(chuàng)建一張橫向條形統(tǒng)計(jì)圖，引入幾組要素來說明技術(shù)發(fā)展規(guī)劃。

當(dāng)然，在構(gòu)建技術(shù)路線圖的過程中所進(jìn)行的討論和思考，遠(yuǎn)比繪制藍(lán)圖本身更重要。

以筆記本電腦為例，需要引入的要素包括中央處理器、顯卡、硬盤、電池管理及機(jī)械零部件。

你可以對(duì)技術(shù)的組成部分進(jìn)行再分解并分組，用條形來代表每部分所需的時(shí)間，完成后便可以直觀得出大致的交付時(shí)間。

想要合理清楚地繪制技術(shù)路線圖，你需要決定：

• 哪些關(guān)鍵技術(shù)是當(dāng)前產(chǎn)品需要使用的；
• 哪些技術(shù)是若干年后需要使用的。

雖然供應(yīng)商和合作伙伴通常是非常好的關(guān)鍵技術(shù)的參照來源，但具體使用哪些技術(shù)，必須由你決定。

隨著越來越多的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)外部，尋找新技術(shù)的重要性不言而喻，你很可能需要尋找可以共同完成技術(shù)研發(fā)工作的合作伙伴。

將企業(yè)外部技術(shù)和內(nèi)部能力加以比較、綜合，有助于厘清公司內(nèi)部研發(fā)計(jì)劃。

技術(shù)路線圖的第二個(gè)組成部分是產(chǎn)品時(shí)間表，同樣使用橫向條形統(tǒng)計(jì)圖，顯示出每月或每季度的產(chǎn)品推出計(jì)劃。

該直觀展示某種消費(fèi)類電子產(chǎn)品中的技術(shù)要素的影響，圖表最右側(cè)則標(biāo)明了這些技術(shù)要素的重要程度，以及對(duì)其市場競爭力的預(yù)期。

這張圖看起來有點(diǎn)像化學(xué)元素周期表，不同的”族”里都綁定有”技術(shù)”這一要素。在圖中用垂直的線連接產(chǎn)品和技術(shù)，這樣就可以推斷某種特定產(chǎn)品的上市時(shí)間。

需要注意的是技術(shù)路線圖需要定期更新（一般來說每季度更新一次），因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品會(huì)隨著時(shí)間的推移發(fā)生巨大的變化。

② 工具優(yōu)勢

工具優(yōu)勢主要包括以下幾個(gè)方面：

• 重點(diǎn)標(biāo)出需要解決的產(chǎn)品關(guān)鍵缺陷；
• 幫助確定生產(chǎn)某種商品所需的特定技術(shù)；
• 預(yù)見未來，預(yù)估所存在的風(fēng)險(xiǎn)；
• 指明可能存在漏洞的方面和有潛力的方面；
• 連接管理、工程和市場部門，以提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

③ 適用情形

技術(shù)路線圖中集成的技術(shù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言極為重要，所有的行業(yè)，甚至包括服務(wù)業(yè)，都可以通過建立定義良好、能協(xié)助提高客戶滿意度的技術(shù)戰(zhàn)略來提升競爭力。

技術(shù)路線圖還可以幫助企業(yè)避免因某一新組件工期延誤而導(dǎo)致的整個(gè)項(xiàng)目的延誤，因?yàn)槠髽I(yè)通過其建立的套監(jiān)控系統(tǒng)，為各種可能遇見的狀況提供了備選方案。

構(gòu)建一份清楚完善的技術(shù)路線圖是一項(xiàng)極其繁雜的工作，需要花費(fèi)大量時(shí)間，克服諸多困難。

此外還需要準(zhǔn)確把握企業(yè)核心競爭力和客戶需求，并不是一項(xiàng)可以一次性完成的工作——技術(shù)路線圖需要定期更新，并且接受管理層每個(gè)季度的審查評(píng)驗(yàn)。

技術(shù)路線圖必須與企業(yè)管理聯(lián)系起來，它的真正意義在于影響企業(yè)的整體戰(zhàn)略。如果可能，最好將技術(shù)路線圖納入企業(yè)年度發(fā)展戰(zhàn)略的考慮范圍。

三、結(jié)論

投資組合流程是敏捷性的杠桿，如果你的公司沒有產(chǎn)品和技術(shù)的組合流程，則需要從開發(fā)流程開始。

然而，投資組合管理是必要的，但還不夠。你的公司還需要一張清晰的地圖，闡明哪些功能在哪些平臺(tái)上推向市場，產(chǎn)品和技術(shù)路線圖是跟蹤程序并圍繞它們做出決策的最佳工具之一。

當(dāng)影響單個(gè)項(xiàng)目的市場或技術(shù)發(fā)生有意義的變化時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理參與決策也很重要。他們擁有自己項(xiàng)目的全局視野。

不要把中途修正的問題單獨(dú)留給總經(jīng)理或營銷主管。項(xiàng)目經(jīng)理必須在制定競爭性回應(yīng)方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。

#專欄作家#

衛(wèi)朋，公眾號(hào)：產(chǎn)品人衛(wèi)朋，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注智能硬件領(lǐng)域，擅長市場分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)管理等，喜歡閱讀和爬山。

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