產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略其實就是一種護城河思維，進可攻退可守。

注意力經(jīng)濟時代，現(xiàn)在用戶面臨的選擇太多，而手機空間又比較小，裝的下就是那有限數(shù)量的App。一方面用戶高頻使用的其實只有幾個app，而其他的都是躺尸在手機里。當手機空間不足或者用戶心情不爽的時候，他會不會輕易間刪掉你的App，最直接的判斷恐怕就是用戶會不會經(jīng)常使用它。

不常使用的產(chǎn)品可能包含下面幾種：

1. 下載了App，一開始還用一用，后來就基本不用了；
2. 使用非常低頻，下次說不準什么時候才會用到，刪了等以后用再下載。
3. 很容易被其他產(chǎn)品替代，你的App就有很大風險不再被需要。

其實第一種情況或者產(chǎn)品沒有處理好需求，即沒有解決剛需，或者卸載的人不是產(chǎn)品的目標用戶，新鮮感一過就不會再用了。

第二種是屬于使用頻率問題，最常見的就是在線旅行領域的一些app，我國國民的假期時長相對較短，真正用于旅游的時間更少，頻次也很低，所以造成旅游業(yè)app基本上都是處于隨用隨下的狀態(tài)。這類app可以多增加些關聯(lián)性的使用場景。

今天重點講一下第三種情況。同質(zhì)化的App很多，但是用戶的使用時間和場景是有限的，通常同一時間使用一款產(chǎn)品足以解決問題，這時面對選擇只能有所取舍。用A還是用B或是用C，或者是刪掉哪些保留哪個？這個時候，對于用戶而言，主要取決于產(chǎn)品在用戶的心智中是否是獨特的，給予用戶的價值是不是不可替代的，或者體驗與眾不同的。

其實講的就是一種差異化的認知和思維。

差異化是一種定位策略，講究“道不行乘桴浮于?！?。產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略其實就是一種護城河思維，進可攻退可守。如果競爭壁壘建立不起來，那么產(chǎn)品就很容易被取代。

一.產(chǎn)品要注重在賽道和方向上的選擇和布局。

《策略思維》書中曾經(jīng)提到過博弈論學界里最經(jīng)典的一個案例：

1983美洲杯帆船比賽決賽，前四輪美國隊3:1占據(jù)了絕對優(yōu)勢，幾乎所有的人都認為美國隊將會戰(zhàn)勝澳大利亞隊奪得失落132年之久的獎杯。在第五輪的比賽中，由于澳大利亞搶跑，不得退回起跑線重新起航，這個時候美國隊就獲得了37秒的優(yōu)勢。就在這種局面下，澳大利亞對船長約翰打算轉到賽道左側，希望通過風向的變化，來幫助他們完成反超。而同時，美國隊隊長康納決定留在右側賽道。

結果很戲劇性，澳大利亞隊果然迎來了轉機，風向真的就按照他們的意愿偏轉了，澳大利亞隊最終以1分47秒的巨大優(yōu)勢贏得了此輪比賽。并且后面兩輪比賽中也取得了勝利，最終以總比分4:3贏得該年度美洲杯帆船比賽的冠軍。

當時很多人都批評美國隊隊長康納，覺得他策略失敗，沒有緊跟著澳大利亞調(diào)整航向。

其實，對于領頭羊來說，就是要關注市場變化，做好跟隨布局。直白講，要想維持領先地位的最可靠的辦法就是看見別人怎么做，你就跟著怎么做。比如說2010年左右的微博大戰(zhàn)，四大門戶都怕自己會因此錯失機會，所以紛紛上線微博業(yè)務，并展開激烈的明星爭奪戰(zhàn)和功能競賽。尤其是當時騰訊帝國，其微博的戰(zhàn)略可以說就是典型的跟隨策略，當時主要思路還是自主研發(fā)。

后來，在劉熾平的主導和努力下，騰訊的布局策略逐漸轉向戰(zhàn)略投資。包括之前的電商也是都怕在競爭中失去機會，騰訊也上了拍拍網(wǎng)，后來被京東收購，同時騰訊和京東達成戰(zhàn)略合作。以及現(xiàn)在的出行領域：如滴滴和共享單車等，多是阿里見騰訊率先入股，后面也迅速跟上。

另外，再說說最近比較火熱的就是線下無人便利店，其實模式和思路也不是很清晰，但是自從便利峰出現(xiàn)后，阿里無人便利店以及天貓小店，京東超市等都在做嘗試和布局，包括美團也加入了這場戰(zhàn)斗。毋庸置疑，即便為了戰(zhàn)略防御，后面騰訊肯定也會迅速入局。

無人便利店在時間和空間上都縮短了商品和用戶的距離，但依然有人看衰。其實，即使如此，盡管很多人也都沒有想清楚，但是在市場競爭中就是這樣，瞬息萬變，由不得你慢半拍，所以很多大佬們肯定不會輕易錯失機會的事情，畢竟有百度在移動互聯(lián)網(wǎng)接連錯失機會作為前車之鑒。所以首先想到的就是占坑，講究入口價值。

相反，對于跟隨者而言，冒險性的創(chuàng)新是這些公司脫穎而出奪取市場份額的最佳策略。最典型的案例就是蘋果，幾乎每次都是采用后發(fā)制人的策略。Mac的創(chuàng)新，比下去了IBM和微軟。iPhone的創(chuàng)新讓所有的手機廠商都望其項背。

所以，后起之秀或者跟隨者要想在競爭中占有一定的位置，必須拿出殺手锏。其實在互聯(lián)網(wǎng)領域里，哪怕是做到第二，結局都有可能是很慘的。想想土豆，想想快的，想想趕集網(wǎng)，大眾點評。

在面對行業(yè)“老大哥”的時候，除了蘋果式的硬碰硬，勵志砸碎他的策略外，還可以通過領域細分/品類細分，做到其中某一品類或細分領域的第一，然后再突破小眾到主流。很多時候，這種方式能夠避開行業(yè)“老大哥”實現(xiàn)彎道超車。

比如，2007年騰訊做游戲的時候，那時候國內(nèi)兩大游戲巨頭：盛大和網(wǎng)易，主要市場品類在于PRG（角色扮演類）游戲的競爭。后來騰訊研究了美國游戲市場后，發(fā)現(xiàn)其實成熟的游戲品類非常豐富，且國內(nèi)做大的并不多，比如：體育/賽車/音樂等。發(fā)掘了這樣的機會以后，騰訊互娛部們把核心戰(zhàn)斗力都放到了其他細分領域，這才有了后來全民跑卡丁車，QQ炫舞，穿越火線等爆款游戲。

另外，前幾年創(chuàng)業(yè)者見投資人經(jīng)常會被問的一個問題：如果BAT也做，你會怎么辦？其實很多創(chuàng)業(yè)者確實面對這種境遇。所以很多人專門會選擇一些大廠不愿意花大精力去做的事情。比如16年特別火的直播，以及教育這種慢熱型產(chǎn)品等。

總之，做領頭羊為了避免被超越一定要關注市場和競爭變化，做好跟隨布局。而對于追隨者，一定要嘗試創(chuàng)新和差異化，通過改變賽道和方向，或者細分品類和市場，創(chuàng)造出空位尋求機會。

二.工具型產(chǎn)品要建立壁壘避免被平臺化產(chǎn)品替代。

比如當年紅極一時的天氣軟件——墨跡天氣，包括之前的空氣質(zhì)量app，已經(jīng)幾乎被各大手機平臺自己的內(nèi)置應用取代。

還有支付工具，前一段支付寶和微信支付的拉鋸戰(zhàn)可見一斑。想一想你平時的使用習慣，是不是生活中的很多場景都在使用微信，同事間一起吃飯，用微信來回轉賬或群付款，去店里線下支付，正好微信打開著，就會優(yōu)先選擇微信。而基于理財場景的支付寶打開頻次和使用時長要少的多。

就英語學習而言也是這個樣，詞典和翻譯這種工具產(chǎn)品很容易被平臺融合，而失去獨立性。還包括一些云端筆記，會被一些ugc內(nèi)容社區(qū)輕松搞定，比如簡書。

其實當下，技術已經(jīng)不算是行業(yè)壁壘，基本上你家做出來，他家也能抄過去。而此時，平臺型產(chǎn)品只要開發(fā)一個功能模塊就能取代這種工具產(chǎn)品。所以作為工具型需要尋求在用戶群體／規(guī)模，使用場景和市場／地域等方面的突破。

再說說搜索，這是百度賴以起家的業(yè)務，但百度在移動互聯(lián)網(wǎng)時代做的并不好。前段時間，微信上線搜索后，很多人都比較看好，認為從用戶場景和搜索結果來看，后面最有可能取代百度搜索。之前42章經(jīng)的曲凱還專門比較過，百度／知乎和微信搜索的結果，其實微信的內(nèi)容平臺，不僅能夠支持絕大部分用戶搜索的需求，甚至其結果要優(yōu)于百度。

微信/知乎/百度搜索結果對比圖

最后，工具的用戶粘性和轉化率會比較低，劣勢很明顯，在競爭中其地位往往不保。

三.不具備或不再具備核心競爭優(yōu)勢的平臺，將會被垂直領域瓜分

這個時代，用戶的需求在變得多樣化和個性化，用戶的選擇更多傾向于選擇和自身認知更為匹配的產(chǎn)品，而不是選擇那種大而全的平臺。比如，電商類的超級app淘寶／天貓，逐漸被小紅書／網(wǎng)易嚴選／貝貝／網(wǎng)易考拉海購等產(chǎn)品取代。

還有比如美團，業(yè)務過于平臺化和分散，其他垂直類產(chǎn)品很重復。在沒有補貼優(yōu)勢的情況下，使用頻率會大大降低，轉而被支付類產(chǎn)品瓜分一下，或者被更具競爭力的垂直APP取代。

再比如知乎，很多垂直領域的問答社區(qū)一出來，知乎也收到了不小的威脅。比如互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品社區(qū)的問答，也會被輕輕松松就卸載了，垂直品一大堆。

當今社會，用戶需求有時候也是不穩(wěn)定的，在波動或逐漸的變化。最典型的特征是價值多元化和生活方式多樣化。并且大城市，人多，群體多，容易誕生亞文化。比如二次元，喪文化等。社交和內(nèi)容產(chǎn)品領域其實細分會特別多，尤其是伴隨著00后的成長，新鮮／小眾化的產(chǎn)品更加受到青睞。比如社交類的產(chǎn)品國外有Snapchat/monkey／me3，國內(nèi)有最右／隔壁同學這些產(chǎn)品。

國外社交軟件monkey

四.市場策略和運營方式的差異化很重要

產(chǎn)品在設計初期會做市場定位，這對于產(chǎn)品后續(xù)很長時間怎么發(fā)展影響很大。大家可以試想一下知乎和今日頭條的悟空問答，快手和美拍，包括抖音和musical.ly，幾乎都是市場范圍、用戶層次、運營方式不同而建立起差異化，一般你只會根據(jù)自身的定位去選擇其中一個，而忽略另外一個。

比如我們翼課網(wǎng)是做k12產(chǎn)品的，其典型市場策略，是逐漸由三四線城市轉向一二線城市，有點農(nóng)村包圍城市的意味。很享受“廣屯糧緩稱王”帶來的益處，同時積累能量再進入一二線城市和大平臺拼刺刀。這跟通常由互聯(lián)網(wǎng)轉型的在線教育公司市場路徑，正好相反。

在整個產(chǎn)品和市場及用戶互動的生命周期里，運營是對于產(chǎn)品的市場和用戶定位，具有明晰／宣傳／培育／強化和放大的作用。尤其是社區(qū)和內(nèi)容產(chǎn)品，產(chǎn)品氣質(zhì)和氛圍一旦被培養(yǎng)起來，調(diào)性也就有了，注入血液的很難被洗掉。如網(wǎng)易系產(chǎn)品，還有豆瓣。

結論：

要想做好產(chǎn)品的差異化，從公司戰(zhàn)略層面要基于行業(yè)現(xiàn)狀和自身優(yōu)勢，尋求不同的賽道或方向，努力做到頭部甚至是領頭位置。如果當產(chǎn)品和功能出現(xiàn)同質(zhì)化的時候，要尋求創(chuàng)新，帶來功能和體驗的差異化，給用戶不一樣的選擇。

對于工具類產(chǎn)品一定要增強用戶使用場景，設法做些用戶粘性和轉化率的工作，比如加入社交或社區(qū)元素。

對于大而全的平臺，一定要了解新的用戶群體，在原有的基礎上，推出新的子品牌。

最后，在市場和運營層面的差異化也會對產(chǎn)品帶來不同的改觀。

作者：任永波（阿外），目前從事K12在線教育領域工作，任翼課網(wǎng)產(chǎn)品總監(jiān)，前網(wǎng)易設計經(jīng)理。微信公眾號：外說。

本文由 @任永波 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載。

題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議