將孫子兵法與品牌運(yùn)營結(jié)合，可能會擦出不一樣的火花。本篇文章從孫子兵法的攻、防、守、退四個(gè)方面來解析品牌運(yùn)營，推薦想了解品牌運(yùn)營的同學(xué)閱讀。

攻、防、守、退

戰(zhàn)場（創(chuàng)造認(rèn)知優(yōu)勢）、戰(zhàn)區(qū)（聚焦優(yōu)勢資源）戰(zhàn)局（品牌差異化策略）戰(zhàn)勢（把握品類分化趨勢）。既以優(yōu)勢認(rèn)知為條件、以企業(yè)實(shí)力為基礎(chǔ)，選擇戰(zhàn)區(qū)，一戰(zhàn)而定。

正所謂：知戰(zhàn)之地、知戰(zhàn)之日，可千里會戰(zhàn)——孫子兵法

一、開創(chuàng)者的第一要務(wù)：你是什么

作為，品類開創(chuàng)者面對最大的市場挑戰(zhàn)來自于：你是什么、誰是你的潛在消費(fèi)者。既：如何清晰的定義、并傳遞品類價(jià)值；在一個(gè)沒有錨點(diǎn)的消費(fèi)者心智中，錨定價(jià)值錨點(diǎn)。

新品類從無到有，靠的是認(rèn)知的調(diào)動，而不是創(chuàng)業(yè)者手上那點(diǎn)資源。真正的資源在于調(diào)動消費(fèi)者心智中既有、已有的認(rèn)知。

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發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者認(rèn)知=洞察潛在市場潛力。

• 有認(rèn)知、有交易，企業(yè)打造的重點(diǎn)，也是源點(diǎn)市場源點(diǎn)人群；
• 有認(rèn)知、無交易，企業(yè)可以第二關(guān)注的增量市場；
• 無認(rèn)知、有交易，企業(yè)最易犯錯(cuò)的市場；
• 無認(rèn)知、無交易，短期無法收獲的市場。

幾乎你能看到的所有消費(fèi)品，在上市之初都是以產(chǎn)品的強(qiáng)功能、強(qiáng)利益為基礎(chǔ)，提煉核心差異化賣點(diǎn)，建立認(rèn)知優(yōu)勢，進(jìn)而帶來交易。既：把產(chǎn)品消尖，差異化賣點(diǎn)越清晰，利益越明確，交易越高效。無論是百年的可樂、還是曾今百億的王老吉；無論是以后的消費(fèi)品還是已經(jīng)功成名就的老品牌，亦是如此。既：

• 你是什么：說清品類，定義邊界
• 有何不同：說明差異，傳遞價(jià)值

比如：1995年12月，在當(dāng)年春節(jié)聯(lián)歡晚會上，一條“紅牛來到中國”的廣告，讓紅牛家喻戶曉。1995在一個(gè)沒有互聯(lián)網(wǎng)、沒有微信、沒有朋友圈、沒有抖音的年代，電視就是當(dāng)時(shí)的超級媒體。春節(jié)聯(lián)歡晚會更是品牌傳播勢能的高光時(shí)刻。

但是品類之初，廣告要傳遞清晰使用場景、獨(dú)特的差異化功能點(diǎn)。紅牛來了的宣傳短時(shí)間提高了產(chǎn)品的知名度。關(guān)于紅牛是什么——你是什么（提煉品類價(jià)值），這個(gè)關(guān)鍵問題似乎并沒有說清。

其實(shí)，不只是當(dāng)初的紅牛，現(xiàn)在很多品牌也是這個(gè)問題——忽略了基礎(chǔ)，就是忽略了需求的基本面。

你是什么、有何不同，概括起來就是——產(chǎn)品力——產(chǎn)品要有競爭力可言。產(chǎn)品力本質(zhì)上是創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家、組織對于其行業(yè)、品類、特性的理解，最終落在產(chǎn)品功能、利益上的極致體現(xiàn)。作為品牌企業(yè)而言，什么是產(chǎn)品主義，就是要在產(chǎn)品力上下功夫、通過產(chǎn)品力來表現(xiàn)、傳達(dá)企業(yè)對于產(chǎn)品的極致的追求。

廣告的作用在于放大單點(diǎn)（特性、價(jià)值、功能、利益）信息的覆蓋度。如果，產(chǎn)品的點(diǎn)、產(chǎn)品力沒有被消尖，就無法帶來廣告的預(yù)期效果。這里涉及到2個(gè)概念：知名度、認(rèn)知度。

品牌有知名度勝品牌無知名度；品牌有認(rèn)知度勝品牌無認(rèn)知度。牌知名度：品牌為消費(fèi)者所知曉的程度，名氣大??；品牌認(rèn)識度：品牌所關(guān)聯(lián)的品類、占據(jù)的特性為消費(fèi)者的認(rèn)知度。

• 品牌知名度，是大而全
• 品牌認(rèn)知度，是產(chǎn)品力

二、汽車要加油，我要喝紅牛

“汽車要加油，我要喝紅?！碧嵝阉緳C(jī)們，給車加油時(shí)順便在加油站便利店買箱紅牛放在車上，犯困的時(shí)候來一罐。需求是可以激發(fā)的，購買是個(gè)實(shí)際的問題。

6塊錢一瓶的價(jià)格，一箱144元的售價(jià)，是當(dāng)時(shí)工薪階層一周的工資，這在當(dāng)時(shí)還是一個(gè)讓很多人需要考慮一下的購買決策。嚴(yán)彬親自帶隊(duì)在長安街，把一罐、一罐的紅牛送給出租車司機(jī)，想著通過試喝、贈飲打開原點(diǎn)人群。

• 原點(diǎn)人群：司機(jī)
• 需求痛點(diǎn)：駕駛疲勞、犯困
• 原點(diǎn)渠道：加油站

原點(diǎn)市場=原點(diǎn)人群+原點(diǎn)渠道。原點(diǎn)市場不是一個(gè)獨(dú)立的概念，是在原點(diǎn)人與原點(diǎn)渠道不斷疊加而長出。既：通過原點(diǎn)人群、清晰原點(diǎn)渠道；通過原點(diǎn)渠道放大原點(diǎn)人群，在原點(diǎn)人群與原點(diǎn)渠道不斷疊加中，原點(diǎn)市場逐步清晰。

原點(diǎn)市場清晰后，依據(jù)銷售數(shù)據(jù)、結(jié)合用戶選擇最具樣板性的市場，作為戰(zhàn)略目標(biāo)市場。戰(zhàn)略目標(biāo)市場的意義在于：可增長、可量化、可復(fù)制，為后期進(jìn)入主流市場做數(shù)據(jù)、打法、樣板準(zhǔn)備。

事實(shí)上到了2010年飲料行業(yè)才集體跨進(jìn)了6元時(shí)代，而從1995年開始25年時(shí)間里紅牛一直6元。（2010年后又過了9年，元?dú)馍质堑诙€(gè)把飲料賣到6元，并成功的品牌）為此，紅牛經(jīng)過了一個(gè)漫長的等待。

大部分的企業(yè)，經(jīng)不起這樣的等待。

所以我們說：定價(jià)是門學(xué)問。這個(gè)學(xué)問不只是買、賣的學(xué)問（賣給誰、誰來賣），還包括了等得起與等不起的學(xué)問。

三、模仿3則：我大你、低價(jià)、聚焦

差異化的構(gòu)建不只是產(chǎn)品，也要包括消費(fèi)者認(rèn)知引導(dǎo)和認(rèn)知洞察、甚至是認(rèn)知順應(yīng)。紅牛在前面做，東鵬劃江而治，先搞瓶裝、再弄罐裝；紅牛這邊廣告語一改，困了、累了喝東鵬特飲，拿來就用。

• 聚焦局部市場，厚積薄發(fā)
• 低價(jià)策略，敏感型客戶轉(zhuǎn)化
• 你不用、我拿來就用

東鵬真是，跟著老大做產(chǎn)品、需求驗(yàn)證再放大；低價(jià)策略跟的緊、聚焦區(qū)域占點(diǎn)位；做好老二不聲張、拿來主義不丟人；區(qū)域市場專精深、悶聲悶氣發(fā)大財(cái)。

• 產(chǎn)品做視覺區(qū)隔：紅牛灌裝VS東鵬特飲瓶裝
• 價(jià)格低價(jià)替代：東鵬3.5元 VS 紅牛一罐6元
• 渠道聚焦局部優(yōu)勢：東鵬南方 VS紅牛全國
• 推廣場景錯(cuò)位競爭：紅牛主打運(yùn)動場景VS東鵬特飲非運(yùn)動場景加班、熬夜

在面對品類領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，有效的切割了市場：東鵬特飲通過產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣的反身而成，聚焦廣東市場，打了一場漂亮的低價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)。在局部市場突破，積累一定資金。

據(jù)說：東鵬特飲在推出之前，曾在東莞做試點(diǎn)

林氏兄弟還下了命令：沒賣過一億不進(jìn)軍全國市場

局部市場突破1億之后，東鵬開始了高舉高打，走向更多的市場。2013年請謝霆鋒代言，推出了“累了困了，喝東鵬特飲”。紅牛打入中國市場，用了十年在消費(fèi)者的心智里刻畫了“累了困了喝紅?！钡南M(fèi)場景資產(chǎn)拱手相讓?？v然模仿的如此簡單、直接、粗暴，但真的有效。

2016年，紅牛陷入與泰國天絲的商標(biāo)糾紛，廣告宣傳銳減的情況下，東鵬特飲加大了媒體廣告?zhèn)鞑ネ茝V力度，一年后，東鵬特飲的年銷售額，從30多億一舉上升到40多億。

四、側(cè)翼：站對面

從2000年到現(xiàn)在，美國表現(xiàn)最好的上市公司是一家叫“怪獸飲料”的能量飲料公司。它現(xiàn)在的銷售額大概是40億美金，利潤10億美金左右，市值超過300億美金。

• 產(chǎn)品：碳酸類的功能飲料
• 包裝：瘦高型、綠色視覺
• 定位：新一代的選擇
• 聚焦：年輕人

紅牛公司熱衷于贊助世界上諸如滑雪、F1方程式賽車這類頂級賽事。魔爪專注于相對小眾的極限運(yùn)動領(lǐng)域。例如極限摩托車、滑板、小輪車運(yùn)動等，和常規(guī)運(yùn)動相比，這些極限運(yùn)動更加刺激、更加狂野，圍繞年輕人的極限運(yùn)動做人群滲透，成為新一代的選擇。

在美國市場怪獸的占有率是35.2%，紅牛是35.1%；
在加拿大市場中怪獸的占有率27.8%，紅牛是37.3%；
在墨西哥市場怪獸的占有率是25%，紅牛則是15.7%

五、先會抄作業(yè)

事實(shí)上，你能想到的所有的策略，在品牌歷史中，早已有真實(shí)存在并驗(yàn)證成功的對標(biāo)對象（策略）。

可口可樂占據(jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位，百事可樂——先打低價(jià)策略，喊出了“5分錢買兩份貨”的口號，搶占了一些價(jià)格敏感型市場，（東鵬特飲VS紅牛 第一階段）再逐步演變?yōu)檎娴倪M(jìn)攻戰(zhàn)。

在來往的交鋒中，可口可樂也推出了自己的大瓶裝。這時(shí)百事可樂發(fā)現(xiàn)，包裝并不是可口可樂真正難以改變的，可口可樂真正難以改變的是他們對“正宗”的宣傳。

正宗，意味著傳統(tǒng)、經(jīng)典，百事可樂找打了可口可樂的背面：年輕人的可樂。通過展現(xiàn)年輕人的生活方式，引發(fā)年輕群體的共鳴，這一策略成為了百事可樂幾十年對抗可口可樂的主線。

年輕人的品牌訴求，使得百事可樂國內(nèi)市場份額一度從，21%上升到了35%，甚至在人人都喜歡可口可樂的亞特蘭大，百事可樂的銷售量也一度增長了30%。

六、總結(jié)

硅谷教父杰弗里·摩爾，曾經(jīng)對新興行業(yè)最終的市場格局進(jìn)行過有趣的闡述：不妨想象森林中有大猩猩、狒狒和猴子三種動物。

體重達(dá)800磅的大猩猩是毫無疑問的霸主，森林所有的香蕉全部歸它；狒狒不和大猩猩搶市場，做深專有市場；猴子常常結(jié)伴成群，但他們能活下來也就是靠撿大猩猩和狒狒不吃的小香蕉、爛香蕉。

以認(rèn)知優(yōu)勢為外部優(yōu)勢、以企業(yè)實(shí)力為基礎(chǔ)的防御戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)。

大猩猩防御戰(zhàn)：只有市場領(lǐng)先者才應(yīng)該考慮防御，防御最好的方式是自我攻擊。

狒狒進(jìn)攻戰(zhàn)：要在領(lǐng)先者的優(yōu)勢中找弱點(diǎn)，并向這一弱點(diǎn)發(fā)起攻擊。

小猴子側(cè)翼戰(zhàn)：在無人競爭的地區(qū)展開，不斷的尋找市場空缺。