具體描述遇到的問(wèn)題，不是每一個(gè)人都有定位問(wèn)題的能力，但其根本一切都是增長(zhǎng)問(wèn)題。作者提出了一個(gè)框架，通過(guò)多家企業(yè)的真實(shí)案例提煉其中的原則。接下來(lái)跟著文章一起，理理這個(gè)框架的基本原理吧。

基本上沒(méi)有哪個(gè)客戶，能具體描述出遇到的問(wèn)題。這也正常，定位問(wèn)題是專業(yè)能力。就像病人通常只能描述現(xiàn)象和感受，醫(yī)生才能給出診斷和治療方案。

客戶會(huì)說(shuō)，不知道怎么把這個(gè)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品做好。

以我的視角，一切都是增長(zhǎng)問(wèn)題。我是怎么思考的，框架性思路是什么，這次分享給大家。從目前服務(wù)的幾家客戶來(lái)說(shuō)，效果挺好。

這個(gè)框架是：目標(biāo)、路徑、組織、執(zhí)行。

一、好目標(biāo)，不能傻拍硬推

千萬(wàn)別小看這事，在我服務(wù)的客戶里，80%在目標(biāo)制定和共識(shí)上都有問(wèn)題。

比如，目標(biāo)隨便拍，去年1千萬(wàn)，今年就2千萬(wàn)。團(tuán)隊(duì)很難服氣，覺(jué)得完不成是理所應(yīng)當(dāng)，而且也有負(fù)面情緒。

還比如，目標(biāo)本應(yīng)該是把大家擰成一股繩的工具，但下級(jí)說(shuō)不清上級(jí)的目標(biāo)，同級(jí)協(xié)作方也不知道其他人在干啥。

更嚴(yán)重的，制定的目標(biāo)干脆就是錯(cuò)誤的。只看新客不看復(fù)購(gòu)，或者只看社群體量不看有效用戶數(shù)。這種目標(biāo)完全跑偏，很容易達(dá)成，但對(duì)業(yè)務(wù)是有危害的。

那怎么把目標(biāo)定好，說(shuō)幾個(gè)原則：

1. 目標(biāo)分為直接和間接的，都可以有，但得合理

直接是伸手能夠到的，是給了動(dòng)作能看到反饋的，打一拳能看到一個(gè)坑。比如渠道拓展、sku新增、復(fù)購(gòu)提升等。間接是指綜合性指標(biāo)，比如DAU和GMV。只要業(yè)務(wù)體量不是很小，一般沒(méi)人敢說(shuō)自己能提升這倆指標(biāo)，這就是不能直接夠到的。

這倆指標(biāo)都要有，間接指標(biāo)是用來(lái)給方向的，或者老板自己背。直接指標(biāo)是衡量和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作效果的，是日?？吹摹Ｒ粋€(gè)遠(yuǎn)，一個(gè)近，都要有，且不能互相串座。

2. 制定目標(biāo)要有討論的過(guò)程，得讓團(tuán)隊(duì)理解和接受

很多公司的目標(biāo)，是從上到下粗暴傳達(dá)的，就是扔到員工臉上那種。不僅很難被理解，而且也很讓人反感。

最好的狀態(tài)，是召集相關(guān)人參與討論，一起把目標(biāo)和路徑順出來(lái)。最差的情況，總要開(kāi)個(gè)會(huì)解釋一下，哪怕是老板單方面輸出，也要有個(gè)制定的邏輯，思考的過(guò)程。

其實(shí)老板的視角是可以碾壓大部分員工的，只要你愿意和大家講，員工基本都能接受，能有理有據(jù)提出不同意見(jiàn)的人是極少的。

3. 創(chuàng)意型工作，別簡(jiǎn)單粗暴的用目標(biāo)來(lái)獎(jiǎng)懲

如果不是銷售或者計(jì)件付費(fèi)的工作，就不能只「以成敗論英雄」。因?yàn)閳?zhí)行過(guò)程有很多復(fù)雜因素，不可控，會(huì)導(dǎo)致躺贏和躺輸?？赡苡械膯T工，沒(méi)做啥有價(jià)值的事，因?yàn)榉止び欣蛘咄獠恳蛩氐膬?yōu)勢(shì)，達(dá)成目標(biāo)，那就不該獎(jiǎng)。

反之情況的員工，也不該罰。這點(diǎn)要求老板自己有業(yè)務(wù)判斷能力，能看明白這里面的事。

二、好路徑，不怕難只求對(duì)

路徑是戰(zhàn)術(shù)、是策略，是從現(xiàn)狀到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方法，所以非常重要。

怎么選好路徑，也分享幾個(gè)原則：

1. 先窮盡所有可能，不考慮其他因素

我要減肥，有幾種路徑？有氧運(yùn)動(dòng)、控糖、規(guī)律作息等，要把所有達(dá)成目標(biāo)的路徑全部列出。在這個(gè)過(guò)程中要做到心無(wú)旁騖，別去想“我可能沒(méi)時(shí)間運(yùn)動(dòng)”、“我應(yīng)酬多很難控制飲食”，這些都是擋在路徑上的問(wèn)題。

這時(shí)候不要因?yàn)轭A(yù)感到有問(wèn)題，就忽略某種路徑。因?yàn)榉彩菃?wèn)題，就可以被解掉。

尤其是路徑列出后，會(huì)讓你更聚焦在幾個(gè)問(wèn)題上，會(huì)明確：如果我想達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，首先就要解決這3個(gè)問(wèn)題。把注意力放在這些問(wèn)題上，絞盡腦汁、調(diào)動(dòng)資源去解，或許真的就有機(jī)會(huì)。

所以，在這一步要做到窮盡所有可能。

2. 第一性原理，去拿下正確的難題

有個(gè)老板，在某個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)上一直沒(méi)有進(jìn)展，還影響到整體。我就找到這個(gè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，和他交流問(wèn)題在哪。

問(wèn)題找到了。這位負(fù)責(zé)人一直覺(jué)得，因?yàn)槭掷锏娜肆Σ粔?，很難兼顧現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，總是撿了芝麻丟了西瓜。在老板關(guān)注的那件事上，一直沒(méi)辦法全身心投入。

負(fù)責(zé)人對(duì)這件事的定義是：如何在現(xiàn)有人力的情況下，把西瓜和芝麻都兼顧。這個(gè)認(rèn)知是錯(cuò)誤的。

按照第一性原理去思考，應(yīng)該是如果要達(dá)成兼顧，那么需要做那些事，需要具備哪些條件，甚至需要老板給什么支持。如果人力就是卡點(diǎn)，就要去解決。不用管之前的HC分配，或者什么其他約定。把這件事的思考過(guò)程告訴老板，他的視角和負(fù)責(zé)人是完全不同的。

老板可以從其他部門借調(diào)，也可以放出臨時(shí)HC，或者用外包團(tuán)隊(duì)先進(jìn)駐總之解法很多，但這是負(fù)責(zé)人拍不了板，也可能想不到的。

3. 選最優(yōu)路徑，而不是最理想路徑

如果死活搞不定怎么辦，有些路徑就是走不通。沒(méi)關(guān)系，這是正常的。我們追求窮盡，只是不想遺漏，而不是列出todo要拼死完成。有些路徑就是不通，那么就要做其他選擇。

做這個(gè)選擇，就要考慮性價(jià)比，考慮可能性。所以我們要選擇最優(yōu)路徑，而不是最理想路徑。理想路徑是邏輯上最正確的，但可能成本高、時(shí)間久、性價(jià)比低，最優(yōu)路徑是權(quán)衡各方因素的結(jié)果。

三、好組織，有協(xié)作少打架

怎么做事，只是一方面。另一方面是團(tuán)隊(duì)怎么搭，組織怎么設(shè)計(jì)。

又是很大的話題，說(shuō)幾個(gè)原則：

1. 要有容納度，關(guān)注人才類型豐富度

老板容易招聽(tīng)話的人，或者和自己聊得來(lái)的人。這類人不能多，因?yàn)楹芸赡芎湍闶峭活愋偷娜?。比如，類似的知識(shí)體系、三觀、表達(dá)方式等等。也會(huì)有相似的優(yōu)缺點(diǎn)。也就是你擅長(zhǎng)的，他也擅長(zhǎng)；你不擅長(zhǎng)的，他也沒(méi)辦法給你什么補(bǔ)充。

人才類型的豐富度，體現(xiàn)在不同的優(yōu)勢(shì)特長(zhǎng)，以及擅長(zhǎng)不同的領(lǐng)域。創(chuàng)始人是做技術(shù)出身的，講系統(tǒng)講邏輯，非常冷靜和理性，也很枯燥無(wú)趣。

這時(shí)候就需要有完全相反的人才類型，擅長(zhǎng)做銷售商務(wù)，有能力做激發(fā)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，連接外部資源等等。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有碰撞和爭(zhēng)執(zhí)，只要是停留在業(yè)務(wù)層面，都是好事。對(duì)乾隆來(lái)說(shuō)，和珅和紀(jì)曉嵐的同時(shí)存在，更重要。

2. 設(shè)計(jì)協(xié)作，弱化屁股對(duì)腦袋的影響

屁股一定決定了腦袋，這是人性。但嚴(yán)重的情況，企業(yè)內(nèi)部就形成筒倉(cāng)效應(yīng)，每個(gè)人都是獨(dú)立的，互相封閉，沒(méi)有連接。可對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，組織和員工之間的協(xié)作，是核心訴求之一。

完全打破組織分工，也不現(xiàn)實(shí)。所以老板就要在現(xiàn)有分工基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)協(xié)作流程。舉個(gè)常見(jiàn)案例，負(fù)責(zé)獲客的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，與負(fù)責(zé)留存轉(zhuǎn)化的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，是互相制約的關(guān)系。后者噴前者，拉來(lái)的用戶質(zhì)量太低了，把產(chǎn)品的留存都拉下來(lái)了。前者噴后者，自己做的產(chǎn)品留不住人，市場(chǎng)不就在做無(wú)用功嗎？！

這個(gè)問(wèn)題只能老板解決，設(shè)計(jì)協(xié)作流程。讓市場(chǎng)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，抽調(diào)人力成立橫向的虛擬團(tuán)隊(duì)，也叫FT。要求明確總負(fù)責(zé)人是誰(shuí)、具體誰(shuí)在參與，最關(guān)鍵的是，總負(fù)責(zé)人要有給參與人打績(jī)效的權(quán)利，雙方要有共同和細(xì)分目標(biāo)，要有周報(bào)周會(huì)等溝通機(jī)制。

這些協(xié)作方式建立后，對(duì)之前的互噴會(huì)有極大程度的緩解。對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)多個(gè)協(xié)作模式，本質(zhì)上是解決了各種部門分工死板生硬，以及存在三不管地帶的問(wèn)題。也減輕自己的管理壓力，和溝通成本。

四、執(zhí)行，盯細(xì)節(jié)找問(wèn)題

以前有個(gè)說(shuō)法，老板核心職責(zé)是定戰(zhàn)略、找人、找錢，這個(gè)沒(méi)錯(cuò)，但不代表老板就不盯細(xì)節(jié)啊。如果老板不關(guān)注細(xì)節(jié)，就不接地氣，不懂業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)和問(wèn)題，那還怎么做決策。

老板怎么盯細(xì)節(jié)，有幾個(gè)原則：

1. 自己得懂

不懂，還盯，就是瞎指揮；懂了，去盯，能保證事情是往自己預(yù)期方向發(fā)展的，也能震懾團(tuán)隊(duì)。老板不用擔(dān)心自己盯的過(guò)于細(xì)，員工會(huì)抵觸。要知道員工是有困惑的，也是想自我提升的，所以希望老板有幫扶和指導(dǎo)。問(wèn)題在于如果你不懂，對(duì)員工來(lái)說(shuō)就是添亂了。

當(dāng)然老板不會(huì)什么都懂，只懂一方面。沒(méi)關(guān)系，可以學(xué)。比如常年做產(chǎn)品和研發(fā)的老板，那就多和銷售同事去拜訪客戶，去做線下調(diào)研，把自己扔到市場(chǎng)里、客戶中，被蹂躪一番，就能學(xué)會(huì)了。

2. 多盯少說(shuō)

讓老板去關(guān)注細(xì)節(jié)，而不是去嘮叨細(xì)節(jié)。你關(guān)注到的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)未必不知道，而且往往解決方案是系統(tǒng)長(zhǎng)期的，需要關(guān)聯(lián)多個(gè)因素的。團(tuán)隊(duì)正處于解決問(wèn)題的過(guò)程，老板這時(shí)候來(lái)「指導(dǎo)」幾句，會(huì)打亂系統(tǒng)性的解決方案，會(huì)導(dǎo)致動(dòng)作變形。

也就是老板說(shuō)的現(xiàn)象雖然沒(méi)了，但本質(zhì)上問(wèn)題沒(méi)有解決，甚至更嚴(yán)重了。這個(gè)道理的背后，首先是相信團(tuán)隊(duì)，給時(shí)間和空間；其次是對(duì)系統(tǒng)問(wèn)題有敬畏之心，不要隨意下手解決具象問(wèn)題。

以上，就是全部。是我在服務(wù)多家企業(yè)客戶，解決他們?cè)鲩L(zhǎng)問(wèn)題的過(guò)程中，提煉出的幾個(gè)原則。