在前面的文章中，作者給我們分享了從0到50萬，從50萬到100萬美金的整個(gè)過程。2年時(shí)間過去，數(shù)據(jù)也增長到了400萬。這篇文章，作者就分享在這個(gè)過程中的個(gè)人成長，以及產(chǎn)品思考的內(nèi)容，供大家參考。

之前已經(jīng)寫過這款產(chǎn)品從0到50萬美金，從50萬到100萬美金的歷程?，F(xiàn)在兩年多過去了，今年的 ARR（年度循環(huán)收入）預(yù)估達(dá)到400萬，繼續(xù)進(jìn)行一些記錄。

之前的記錄都是關(guān)于業(yè)務(wù)具體打法和策略的，這次我打算寫一些偏向方法論和理念層面的東西，也是我近一年來的思考。

主要講幾個(gè)點(diǎn)：產(chǎn)品理念、產(chǎn)品方法論、決策模型、管理理念、做錯(cuò)了什么以及個(gè)人成長。

01 我的工具產(chǎn)品理念是什么？

我做過出海電商、出海內(nèi)容、出海網(wǎng)賺，不同的產(chǎn)品在背后應(yīng)當(dāng)有一套核心的理念，這套理念會貫穿于我的大量決策中。

而我做 C 端工具產(chǎn)品的理念就是：簡單、好用、優(yōu)雅。

“簡單”

我對 C 端工具產(chǎn)品的首要要求是足夠簡單、不需要用戶半點(diǎn)思考的時(shí)間，“簡單”的理念深刻的影響著我在產(chǎn)品各個(gè)方面的決策。

比如在設(shè)計(jì)稿交給我的時(shí)候，我會把自己帶入到完全的“小白視角”，然后對設(shè)計(jì)師說：“太復(fù)雜，看不懂?！?/p>

設(shè)計(jì)師如果向我解釋的話，我仍會說：“我不聽，你可以讓我明白，那誰來向用戶解釋？”

在“簡單”這個(gè)問題上，我偏執(zhí)到什么地步呢？

直到現(xiàn)在我們的產(chǎn)品上都沒有任何的使用引導(dǎo)或教學(xué)幫助。盡管多次有人提出意見。但我的核心理念仍舊是：產(chǎn)品本應(yīng)讓用戶無需引導(dǎo)即可使用。

正如我在官網(wǎng)頁面寫過一段話：We don’t want the product to be complicated requiring learning to use; we prefer the product to be simple enough for every user to easily get started.

“好用”

我對好用的理解是：用戶定義產(chǎn)品，并且用戶體驗(yàn)大于一切。

比如我要求產(chǎn)品是無需登錄就可以使用，并且在用戶使用過程中也不能添加收費(fèi)的卡點(diǎn)，能夠讓用戶以盡可能少的步驟完成工作流，只有在最后環(huán)節(jié)才需要付費(fèi)。

再比如我不允許產(chǎn)品上出現(xiàn)任何刻意誘導(dǎo)、營銷性的策略，因?yàn)槲易约悍浅拹夯ɡ锖诘膹棿?、急功近利的營銷活動。我們產(chǎn)品上甚至連一個(gè)運(yùn)營 Banner 都找不到，我對此的理由是：我們都不愿意在自己家里貼牛皮癬，那為什么我們還要在產(chǎn)品上這么做呢？

我認(rèn)為用戶進(jìn)入產(chǎn)品的核心目的在于滿足自己的需求，工具產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)有簡潔、清晰的使用鏈路。

“優(yōu)雅”

“簡單、好用”也許還好做到，但“優(yōu)雅”就比較困難了，優(yōu)雅和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的品味有關(guān)系。我對產(chǎn)品的自我要求是：我們做的產(chǎn)品不僅要收獲用戶的認(rèn)可，也要被同行好評。

我經(jīng)常拿“高仿包與正品包”的案例，來向團(tuán)隊(duì)闡述何為優(yōu)雅。為什么高仿的名牌包只能賣800塊，而正品包能賣到8000塊？主要的差別就在于細(xì)節(jié)把控是否到位，細(xì)節(jié)處理是否優(yōu)雅。

我曾有段時(shí)間死磕產(chǎn)品的細(xì)節(jié)：我要求圖片的加載必須是毛玻璃漸隱效果，所有的按鈕必須有 hover 和點(diǎn)擊的不同狀態(tài)，加載時(shí)間較長的時(shí)候必須有交互方案減緩用戶的焦慮感……

這些做法聽起來好像有點(diǎn)強(qiáng)迫癥，但整個(gè)產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)被我反復(fù)折磨后，現(xiàn)在已經(jīng)完全知道我的尿性了，反而大家的交付質(zhì)量有了顯著的提高，甚至偶爾會給到我一些驚喜。

為什么我如此在乎優(yōu)雅？

我的產(chǎn)品就是我的臉啊，我不希望我的臉出去的時(shí)候被人瞧不起。

那么我如此偏執(zhí)的結(jié)果是什么呢？

結(jié)果是產(chǎn)品在同行和用戶中收獲了不少的好評，甚至在我們老板前往美國的時(shí)候，一位同行說“久仰久仰”。當(dāng)然不是久仰他了，而是久仰我們的產(chǎn)品^_^。

我自己也收到過同行的“贊許”郵件，那一刻我的虛榮心得到了極大的滿足感。

從數(shù)據(jù)層面上看，我在過去的一年內(nèi)對核心的產(chǎn)品流程進(jìn)行了重構(gòu)，并且重構(gòu)后整個(gè)轉(zhuǎn)化漏斗出現(xiàn)了30～50%的相對提升，當(dāng)時(shí)包括我自己在內(nèi)的很多人都感到驚訝，因?yàn)橄惹暗漠a(chǎn)品已經(jīng)有相對成熟的體驗(yàn)了，竟然在重構(gòu)后還能有如此大幅度的數(shù)據(jù)提升。這也直接支持了社媒和廣告在今年的穩(wěn)步發(fā)展。

02 我的工具產(chǎn)品方法論？

做產(chǎn)品 8 年，海外 5 年，差不多到去年，我認(rèn)為自己已經(jīng)形成了相對系統(tǒng)的、具有個(gè)人特色的方法論。這里不展開討論，但我可以分享一套比較通用的產(chǎn)品決策思路：即“發(fā)現(xiàn)問題→定義問題→提出方案→落地方案→復(fù)盤檢驗(yàn)→再次迭代”。

看到這里，你肯定覺得我在說什么廢話，誰不知道？方法論簡單，但難就難在“知易行難”。

我只就實(shí)踐觀察到的問題大致講一下，很多人實(shí)踐中常犯的問題是“直接跳過定義問題環(huán)節(jié)”。

在看到問題后，不去搜集一線的材料、不去分析的具體的數(shù)據(jù)、不去判斷業(yè)務(wù)階段和優(yōu)先級，而是上來先找方案。

其實(shí)提解決方案遠(yuǎn)比定義問題要簡單的多，“解決方案”很容易去抄、也很容易拍拍腦袋去想，但定義問題需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、系統(tǒng)化地思考，需要相當(dāng)?shù)哪X力和精力。

所以有段時(shí)間當(dāng)別人給我提方案時(shí)，我會習(xí)慣性的問對方“你要解決什么問題？先把問題定義清楚、給我講清楚。”

這時(shí)我會發(fā)現(xiàn)很多人是講不清楚問題的。

另外一個(gè)我經(jīng)常觀察到的情況是“很多人會忽略了復(fù)盤檢驗(yàn)環(huán)節(jié)”，方案在實(shí)際落地之前都是基于假設(shè)形成的，那么到底實(shí)際情況是否如此？是需要實(shí)踐檢驗(yàn)的，需要深入地復(fù)盤。

我自己的習(xí)慣是在完成一次產(chǎn)品迭代后，會像“寫論文”一樣詳細(xì)地分析每一個(gè)點(diǎn)的成敗、復(fù)盤當(dāng)時(shí)自己的決策鏈路和思考過程。

不僅僅是看分析結(jié)果的好壞，更多時(shí)候需要分析為什么當(dāng)時(shí)自己做出了這樣的決策？是基于什么信息環(huán)境？如果再來一次，我還會做出一樣的決策嗎？……

這是一個(gè)開始很痛苦，但越往后會越有意思的過程，通過復(fù)盤可以清晰的判斷到自己在決策過程中的偏差和思維誤區(qū)，讓自己持續(xù)的迭代和成長。

我對團(tuán)隊(duì)也是這么要求，甚至我可以夸張的說：沒有復(fù)盤就沒有成長。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)在完成方案后不嚴(yán)謹(jǐn)檢驗(yàn)、也不復(fù)盤，那往往會陷入低水平重復(fù)。對應(yīng)到產(chǎn)品上就是瘋狂的疊加功能，而不知道取舍與優(yōu)化。長此以往把產(chǎn)品做的極其臃腫和繁雜，后來者也只能在此基礎(chǔ)上“屎上雕花”。

03 我的決策模型？

有時(shí)候我會琢磨一個(gè)問題：“我對整個(gè)團(tuán)隊(duì)最核心的價(jià)值是什么？“

我認(rèn)為是“決策”的價(jià)值。

也就是說我可能因?yàn)檎_的決策給業(yè)務(wù)帶來很高的杠桿，也同樣可能因?yàn)殄e(cuò)誤的決策給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來損失，而且這些損失有時(shí)候是無形的，是時(shí)間、精力、資源等隱形成本的損失。

所以近兩年來我也就越來越意識到自己決策的重要性，進(jìn)一步思考，我會分析自己的決策模型，任何一個(gè)事情都會進(jìn)入到我的決策模型中進(jìn)行一番評估，然后再輸出決策。

這個(gè)模型可以稱之為“信號模型”，也就是說我會分析某件事在各個(gè)維度上的信號：如果多個(gè)維度上出現(xiàn)了正向的信號，我則會傾向于作出肯定的決策，反之則會作出否定的決策。

可以進(jìn)一步拆分為多個(gè)維度：

• 用戶反饋和聲音。用戶反饋這個(gè)問題的多嗎？是個(gè)別用戶的聲音還是批量用戶的聲音？他們代表 B 端還是 C 端？是我們的目標(biāo)人群嗎？……
• Google搜索熱度。在Ahrefs上看看相關(guān)的搜索詞熱度如何？是小眾的長尾詞，還是熱門的大詞？是發(fā)達(dá)國家的熱度高？還是欠發(fā)達(dá)國家的熱度高？……
• 運(yùn)營反饋。各個(gè)社交媒體上的流行趨勢？Producthunt上的熱度表現(xiàn)？廣告上的新現(xiàn)象和新跡象？合作網(wǎng)紅的建議？……
• 競爭對手動態(tài)。競爭對手是否有類似的動態(tài)？是否有類似的更新？是一家這么做，還是都開始這么做了？……
• 自身能力評估。我們當(dāng)前處于什么階段？自身能力是否適合這件事？是當(dāng)前階段做還是下一階段做？我們能做的比別人好嗎？……
• 決策者洞察。團(tuán)隊(duì)內(nèi)幾個(gè)核心產(chǎn)運(yùn)人員如何理解？有沒有不同的觀點(diǎn)和聲音？我們在一起辯論看看不同觀點(diǎn)？……

最怕的情況其實(shí)就是某件事只在單一的緯度上有了信號就開始高舉高打（比如老板的一句話？用戶的某個(gè)問題？競爭對手某次嘗試？），實(shí)際的情況中并不需要每一次決策時(shí)都精細(xì)化到這個(gè)程度，在絕大多數(shù)決策的時(shí)候能夠系統(tǒng)化的思考而非基于片面信息，是非常重要的。

而我對自己的要求也是盡可能的深思熟慮后做出關(guān)鍵性的決策，而不是動不動拍拍腦袋進(jìn)行瞎指揮。

04 這個(gè)階段的管理策略是什么？

公司前人事總監(jiān)曾在背后評價(jià)我：這個(gè)人業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，就是不懂管理。

這句話是在背后說的，如果當(dāng)著我的面說，我肯定給他一逼兜（Just kidding）。為什么呢？

從業(yè)務(wù)結(jié)果上看，整個(gè) SaaS 持續(xù)處于快速發(fā)展中；從組織發(fā)展上看，SaaS 團(tuán)隊(duì)人才高度穩(wěn)定，且沒有任何的“內(nèi)部斗爭”；從團(tuán)隊(duì)文化上看，大家在業(yè)務(wù)問題上會公開激烈辯論，但私下里也可以是很好的朋友……

那為什么人事總監(jiān)說我“不懂管理”呢？

因?yàn)橐运乃街荒軓谋砻嫔峡吹轿夜芾淼姆绞剑何业膱F(tuán)隊(duì)既不用OKR、也不用 KPI，我也不開任何的例會，之前人事要求的周報(bào)也被我取消了……

所有這些都是看起來有點(diǎn)反常識的，那么我基于什么思路進(jìn)行的管理？下面具體聊聊我的管理理念。

我的管理核心只干三件事：一是提高人才密度；二是把控核心方向；三是盯住關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。

在提高人才密度方面，我極度推崇《奈飛文化手冊》的理念，我很喜歡招聘有才華的人，然后給到對方空間和權(quán)限。那么怎么判斷對方是不是人才？

三個(gè)字：干出來。

所以表面上看我們團(tuán)隊(duì)連周報(bào)都不用寫，實(shí)際的原因是因?yàn)檫@些人都是我放心授權(quán)的人，我只關(guān)注大家的實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)果，至于對方寫不寫周報(bào)、是否定期向我匯報(bào)、工作方式到底是內(nèi)斂還是外放，我根本不 care。

而那些“非人才”的人呢？

大部分直接被我開了，而且都是給到賠償辭退的，我們的試用期留存率只有 30%，十個(gè)試用期的人會被我開七個(gè)。

我的觀察是我自己的面試水平很差（其他人也和我一樣），我會在面試的時(shí)候傾向于放大自身偏好的點(diǎn)，而弱化了對面試者缺點(diǎn)和不足的考察，以至于往往招來自己喜歡的人，而非勝任的人。

雖說面試不準(zhǔn)，但一起工作的判斷肯定是準(zhǔn)的。所以通過試用期3～6 個(gè)月的相處，一定會對這個(gè)人形成相對精準(zhǔn)的判斷，這也是為什么我們團(tuán)隊(duì)試用期的淘汰率如此之高的原因。

我認(rèn)為人才會吸引人才、人才在一起才會激發(fā)創(chuàng)意，而庸才反而會“傷害”其他人。雖然在開除人時(shí)我也很痛苦，但我知道作為管理者，我必須做正確且難的事情。

在把控核心方向時(shí)，我雖然不開會，但我經(jīng)常會拉著一兩個(gè)人到我的位置上，一起討論工作重心和解題思路。我認(rèn)為大家很多時(shí)候在工作上犯的錯(cuò)誤是花了太多的時(shí)間在一些價(jià)值不高的瑣事上。

那么怎么減少大家浪費(fèi)時(shí)間在次要的事情上？

核心是要這個(gè)人知道業(yè)務(wù)的全貌，知道自己所做的事情在整個(gè)鏈路上的價(jià)值，即‘不謀全局者，不足謀一域’。

表面看起來我很不喜歡開會，實(shí)際上我只是不喜歡開大會，而是更喜歡小范圍碰撞，我會經(jīng)常拉著一兩個(gè)人到我的位置上碰撞想法，然后和他們講解我的理解并激烈討論。

我不會過多關(guān)注大家是否努力（加班），而是更多的關(guān)注大家是否在正確的軌道上努力，所以我自己會花大量的時(shí)間進(jìn)行思考，然后反復(fù)推翻并質(zhì)問自己：現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)所做的是最重要的事情嗎？

在盯住標(biāo)準(zhǔn)上，我的習(xí)慣是在一些業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)上會“苛刻要求”。包括個(gè)別標(biāo)點(diǎn)符號的錯(cuò)誤、文案中不合理的字重或間距、不地道的英文表述等等細(xì)節(jié)問題，我都會在看到后直接指出來。

我希望整個(gè)團(tuán)隊(duì)都能夠關(guān)注到這些細(xì)節(jié)，而我自己必須要首先給予重視。我時(shí)常說管理者要把手“弄臟”，意思就是管理者必須親自分析數(shù)據(jù)、閱讀用戶反饋、關(guān)注產(chǎn)品細(xì)節(jié)……

這樣才能從根本上讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)不脫離用戶、不脫離一線。

05 重來一次會怎樣？

我經(jīng)常問自己的一個(gè)問題是：如果重來一次，我會做出同樣的選擇嗎？那么對于這個(gè)業(yè)務(wù)而言，重來一次是否有所不同？

首先我對自己高度肯定的是：這個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中我有過大量的試錯(cuò)和糾偏，但鮮有重大的方向性失誤。

具體到路徑策略上，我認(rèn)為自己在兩個(gè)方面是有問題的：一是過早地本地化，二是對于 AI 的反應(yīng)遲鈍。

“本地化”不是改個(gè)語言就完事了，而是對應(yīng)著一系列的策略，包括語言、分區(qū)定價(jià)、支付方式、素材內(nèi)容、甚至文案表達(dá)方式等等。

“做本地化”本身當(dāng)然是政治正確的事情，但問題出在我過早的做了這件事，包括操之過急的進(jìn)行了分區(qū)定價(jià)、過早的進(jìn)行了多語言和接入支付方式。這些投入從事后看并沒有給業(yè)務(wù)帶來對等的回報(bào)，反而讓整個(gè)系統(tǒng)變得繁瑣，加重了維護(hù)的成本。

反思下來除了忽略業(yè)務(wù)發(fā)展階段、急功近利的心態(tài)外，還有幾個(gè)認(rèn)知是后來才知道的：

一是“非英語地區(qū)的收入之和”也只是“約等于英語地區(qū)的收入”。這個(gè)說法顯然不適用于所有業(yè)務(wù)，但顯而易見的是大部分產(chǎn)品在初期都應(yīng)當(dāng)將精力放在英語地區(qū)上；

二是如果你的定價(jià)較高，本地化的效果可能會更差。我們的產(chǎn)品定價(jià)是29美金每月，如果一個(gè)印度用戶真的能出得起這個(gè)錢，那么大概率他也是懂英語的。在大量非英語的國家中，能夠懂英語的人，往往是收入相對較高的群體。

三是本地化是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，不是改個(gè)語言、改個(gè)價(jià)格就等著發(fā)財(cái)了。以日語市場為例，做得好的日本市場產(chǎn)品幾乎是從語言、文字、定價(jià)、圖片、三方認(rèn)證、域名、文案表達(dá)等等方面都進(jìn)行了本地化，用斯琴高娃的話說這是一個(gè)由內(nèi)而外的過程。

對 AI 反應(yīng)遲鈍是我近期對自己的反思。

OpenAI 的爆火是從 2023 年 3 月份開始的，公司在幾個(gè)月后就提出來要對 AI 啟動，但由于我對 AI 的認(rèn)知偏差，導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目遲遲沒有獲得應(yīng)有的重視和資源，直到今年的 Q3，我們才開始重點(diǎn)投入 AI。

那么我的認(rèn)知偏差是如何形成的呢？

我當(dāng)時(shí)看到內(nèi)部的一些 AI Demo 后，我提了兩個(gè)點(diǎn)：一是 AI 技術(shù)必須解決具體的場景，要解決具體的問題、而不是搞概念；二是 AI 的實(shí)現(xiàn)效果必須要達(dá)到80分，不能做很 low 的效果。

乍聽起來，完全沒問題啊？我說的都沒錯(cuò)??！

但這個(gè)中間其實(shí)忽略了一些關(guān)鍵點(diǎn)：一是用戶對于 AI 是有包容度的，絕大多數(shù)用戶在使用 AI 的時(shí)候并不預(yù)期都能完美效果，所以我過高的要求反而一定程度上成了阻礙；二是 AI 是有時(shí)間窗口的，近兩年大量踩中了時(shí)間窗口的團(tuán)隊(duì)，都在短期內(nèi)獲得了大量的流量。

因此近幾個(gè)月我意識到自己的問題后，開始投入大量精力進(jìn)行研究，并且決定在明年對于 AI 方向給予重度的資源投入。

06 個(gè)人成長

近兩年我的變化有正面、也有負(fù)面，我從這兩個(gè)維度來分別談?wù)劇?/p>

正向的個(gè)人變化在于多學(xué)科研究對我的個(gè)人認(rèn)知和能力提升是非常顯著的，我時(shí)常從哲學(xué)、政治經(jīng)濟(jì)學(xué)、邏輯學(xué)、歷史學(xué)等學(xué)科中獲取解題思路及靈感。

比如我在工作中時(shí)常會和別人聊“抓住主要矛盾”、“遵循第一性原理”、“回到問題本身”、“先立后破”、“開明專制”、“回歸用戶、走用戶路線”、“關(guān)注圈與影響圈”、“讓專家領(lǐng)導(dǎo)專家”……

很多名詞和理念其實(shí)是來源于不同學(xué)科的，這些多學(xué)科的學(xué)習(xí)讓我的思維越來越開闊，有一定融會貫通、舉一反三的效果，也讓我在面臨諸多問題時(shí)能夠有更多的解題思路。

另外一些新的變化是：近兩年我的業(yè)務(wù)方法論開始走向系統(tǒng)、走向成熟，我能夠?qū)χT多面臨的問題進(jìn)行清晰的拆解和定義，并試圖找到多種應(yīng)對的策略，我能夠感受到自己在某些方面的成績并非偶然，而是必然。

與之對應(yīng)的是負(fù)面情緒在這個(gè)過程中也在持續(xù)地滋生，近兩年的明顯感受是“孤獨(dú)”。

尤其是在一些重要的業(yè)務(wù)決策、管理變革上，周圍有很多善意的聲音，但已經(jīng)沒有人可以給到我實(shí)質(zhì)性幫助，我只能一遍遍地思考、一遍遍地反問自己、一遍遍地推翻并重構(gòu)腦海中的解決方案……

另一個(gè)變化是性格上的“孤僻”，反映在放假期間我更愿意安靜的看一天書或者打一天游戲，而不愿意有任何的社交活動，似乎我所有的熱情都在工作中消耗殆盡了，我必須要有獨(dú)處時(shí)間來恢復(fù)自身的能量。

近年來我也深受躁郁癥的困擾，焦慮、過敏、失眠、心悸等癥狀常常伴隨，每年我都有數(shù)月時(shí)間在尋求心理咨詢師的幫助，這想必也是快速成長的一種代價(jià)。

以上。