編輯導(dǎo)語：商業(yè)分析對于商業(yè)分析師來說是十分基礎(chǔ)且重要的工作之一，本文作者分享了學(xué)習(xí)商業(yè)分析的具體方法。詳細(xì)地分析了商業(yè)分析的概念、商業(yè)分析與數(shù)據(jù)分析的基本差異、商業(yè)分析過程中會遇到的問題以及界定問題的內(nèi)容，干貨滿滿，一起來學(xué)習(xí)一下吧，希望對你有幫助。

一、概述商業(yè)分析

商業(yè)分析是什么呢？

摘錄一段百科：商業(yè)分析指的是對方案進(jìn)行經(jīng)濟效益分析，從財務(wù)上進(jìn)一步判斷它是否符合企業(yè)目標(biāo)。

如果符合，產(chǎn)品概念就可進(jìn)入產(chǎn)品研制階段了。包括審視預(yù)計的銷售額、成本和利潤是否達(dá)到公司預(yù)計目標(biāo)；如達(dá)到，則此產(chǎn)品概念才能進(jìn)一步發(fā)展到產(chǎn)品開發(fā)階段。

可從商業(yè)或消費統(tǒng)計公告中查到特定商品的零售額、有效購買收入、總的零售額等資料。

是不是聽起來很復(fù)雜？如果對于新手來說，可能都看不明白這段話。

其實有更通俗的解讀，那就是由字面意思來理解，分成商業(yè)和分析，商業(yè)是指一種有組織的提供顧客所需商業(yè)與服務(wù)。

分析是將研究對象的整體各個部分、因素和層次，并分別加以考察的認(rèn)識。

那合起來就是根據(jù)一個商業(yè)問題逐步分析找到問題的解決方案。

二、商業(yè)分析 vs 數(shù)據(jù)分析

這個話題應(yīng)該是是大家最最最困惑的一個問題，如果想深入了解，可以參考空白之前寫的文章。

因為我本身也是從數(shù)據(jù)分析師轉(zhuǎn)行成商業(yè)分析師，因此從兩邊的視角來簡單介紹一下數(shù)據(jù)分析和商業(yè)分析的基本差異。

第一層面：需求的來源會不太一樣，做數(shù)據(jù)分析的時候，主要接到需求來源是事業(yè)部負(fù)責(zé)人以下的一些人員，當(dāng)開始到商業(yè)分析的時候，需求來源會漸漸地往往上去轉(zhuǎn)移 ，變到CEO和一級負(fù)責(zé)人，而且邊界是比較模糊的。

第二層面：以前做數(shù)據(jù)分析時候其實大家比較常見的，像是進(jìn)行經(jīng)營分析、運營分析，其實更多的需要去解決如何根據(jù)現(xiàn)有的產(chǎn)品的運營的情況，進(jìn)行改良從而更快、更高效、更省力、更規(guī)?；?。

簡單的可以理解為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)優(yōu)化再優(yōu)化， 改變產(chǎn)品比較不好的地方從而去達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績。

當(dāng)?shù)缴虡I(yè)分析的情況的時候，分析對象有些變化，往往有些時候，有些機會不是通過自己發(fā)現(xiàn)的，可能建議的角度會變成是行業(yè)/市場/競爭對手和自己的機會進(jìn)行分析 。

具體建議的角度可能會不一樣。

數(shù)據(jù)分析是早期優(yōu)化哪些具體的行為能夠提高效率？

商業(yè)分析可能會變成：現(xiàn)在在行業(yè)和市場空間，哪里有提升的機會？我們?nèi)绾伟盐眨咳绻M(jìn)去的，如何和現(xiàn)在已經(jīng)有的公司和對手打差異戰(zhàn)？能否能找到對手可能的弱點，甚至說進(jìn)去市場了之后要怎么樣去制造行業(yè)壁壘？

數(shù)據(jù)分析的結(jié)果可能是業(yè)務(wù)的優(yōu)化，商業(yè)分析的可能帶來結(jié)果可能是搶占行業(yè)的紅利等等。

兩者之間落地的時長不一樣。例如說現(xiàn)在是提早的進(jìn)入行業(yè)，且行業(yè)是逐步開始增長，那么結(jié)果落地的紅利的時效性也稍微長一點， 那如果說做的是業(yè)務(wù)模塊的，它可能帶來的實效性可能短一點，在1到2個月之間。

下圖就是筆者歸類總結(jié)的對比圖：

三、學(xué)會商業(yè)分析會遭遇的五大問題

1. 第一個問題，商業(yè)分析是什么？因為我們需要通過思考我們最終能帶來什么價值，如果 價值沒法去確切的衡量，那有些時候是很難去做好的這件事情的。
2. 第二個問題，問題不明確，該如何界定問題？隨著需求方的層級越來越大我們接受的問題會越來越不明確，越來越廣泛，那在這樣的情況和情景下，要如何提升你去界定問題的能力 讓你們分析能夠一步到位，是我們需要去深入思考的。
3. 第三個問題，問題很大，從何下手？可能高管們已經(jīng)明確了問題 但是他的問題已經(jīng)變成公司跟公司之間的一些問題。那你要怎么樣去解決？要去通過拆分的方式解決問題。
4. 第四個問題，外部數(shù)據(jù)難獲??？商業(yè)分析師就算知道要怎么去做分析，還是會遇到一些數(shù)據(jù)問題。畢竟通常我們研究的是新興的行業(yè)機會，大部分真實情況的數(shù)據(jù) ，你是找不到的。這里面臨的問題就是，你怎么樣去獲取外部數(shù)據(jù)？或者是獲取完了之后，你怎么確保真實性？如何降低獲取的成本？最后，把這些東西都拿到了，你怎么樣去讓結(jié)果落地，
5. 第五個問題：你如何讓業(yè)務(wù)方能夠相信你的結(jié)果？相信你的結(jié)論之后，結(jié)論還能夠運行下去？

以上就是五個問題的概述。我們會進(jìn)行文章的連載，大家也看到了這篇文章標(biāo)題為連載一，會循序漸進(jìn)地告訴大家商業(yè)分析師所需要的技能、掌握的方法、工具及如何界定問題、解決問題等。文章總共會有四篇連載，大家可以持續(xù)關(guān)注。

四、以終為始——從界定問題開始

為什么第一章上來不是講分析方法，分析工具，而是講如何界定問題？

因為如果一開始你沒有很好的界定問題，你就不可能有發(fā)揮好的分析應(yīng)用。

其實界定問題是一個非常關(guān)鍵的節(jié)點，適用于我們工作和生活的所有崗位。

1. 為什么要界定問題

如果我們沒有把理想搞清楚，開始去做這件事情就可以類比為開車導(dǎo)航?jīng)]有輸入目的一樣，到不了目的的還浪費油。

工作中我們其實常常接到了很多需求，但是對方其實并沒有明確的表達(dá)出具體的，成功標(biāo)準(zhǔn)，也就是說不知道事情做完與做好的標(biāo)準(zhǔn)。觀察很多人都是存在這樣情況：具體目標(biāo)是什么問題，什么都沒有界定就開始干了，干到最后浪費很多時間，發(fā)現(xiàn)自己和目標(biāo)偏離太遠(yuǎn)，這個問題看起來很愚蠢，但是確實是生活中很常見的問題。

第二個問題就是現(xiàn)實缺失。例如說，在自定義我的問題時，沒有考慮到實際情況。

例：我的理想是明年要賺一千萬，但是假如現(xiàn)在我的資產(chǎn)是1萬 or 10萬，那么這兩種能夠得到的解決方法是大相徑庭的，假如你沒有明確資產(chǎn)是1萬的情況下，目標(biāo)是一千萬，如果最終給出的方案和建議，那么會直接導(dǎo)致這件事情不切實際，甚至說建議沒法使用。

因此，界定問題，它其實是確立理想跟現(xiàn)實的相差的部分 ，那過程當(dāng)中，其實理想缺失跟現(xiàn)實缺失都會導(dǎo)致對應(yīng)的結(jié)論：答非所問 不切實際。

2. 問題界定的五大問題

界定問題常常會遇到的五個問題是什么呢？

首先第一問題不具體。舉個例子，我最常接到CEO給我的問題，說你能不能一周之內(nèi)給 找一個十個億的生意的機會？這其實就就相對來講是不具體。

第二個問題：問題太泛，范圍太大，例如說他可能售賣一種藥。沒有說是哪個方向的藥，哪些藥是我們該關(guān)注，但是預(yù)計半年之后才能出產(chǎn)。

第三個問題：假設(shè)給你提需求的人問題已經(jīng)講清楚了但是在提問題的時候，并沒有把問題背后潛在的其他角色跟相關(guān)的利益者考慮進(jìn)去。

第四個問題，只看到問題表象。雖然說問題已經(jīng)提出確定，但是在問題的背后，還有更大的問題值得解決。

第五個，需求都明確，但是他不愿意為需求付出成本。以上就是我在做商業(yè)分析最常見的在界定問題的五個方面。

1）問題1：問題不具體

例：

最近常遇到一個例子：我覺得xx業(yè)務(wù)表現(xiàn)不好，你去分析一下緣由。

這其實就是問題不太具體，舉例說它哪里不具體？首先這個業(yè)務(wù)哪里不好？是看到業(yè)務(wù)什么東西導(dǎo)致你覺得不好從而想要分析，那你的不好具體是指好不好？多不好，是否能量化？

分析緣由的話時間維度是多少？然后這個原因具體是什么？原因要分析到什么程度？如果說針對這個不太具體的問題，直接去做分析，那么很容易導(dǎo)致浪費很多精力并且跑偏。

第二個，就是我遇到一個問題：你去評估一下開一下機構(gòu)該如何做？什么樣的情況下你覺得能做？什么樣的不能做？機構(gòu)的種類有沒有限制。這也是問題不具體。

然后是在生活上，同事們問道：如何不工作，就能夠養(yǎng)活我和我父母，其實這個問題也不具體。工作是什么？喜歡的和不喜歡的都算工作，怎么樣才叫做養(yǎng)活父母？

2）問題2：問題太泛泛

例：

這類問題 比如說你去評估下這個行業(yè) 哪里有機會？

通常老板在提這個問題的時候，老板背后自己也看過很多的行業(yè)他一定是會有某個理由才會提出需求，所以一般的情況，你還是要去看一下老板現(xiàn)在 提出這個問題背后的底層邏輯。因為有時候他不會說，是需要自己去觀察和感受。

舉個例子：老板們常提出著各種問題，我剛工作沒多久的時候也會覺得老板不合理，但隨著年齡的增長，發(fā)現(xiàn)其實老板在他的立場，他看的東西更多眼界更廣，而且大部分老板都是有股份的，公司的生死存亡是和他們最相關(guān)的。所以其實老板們會是最焦慮的。

他其實會被迫的看到很多上游、中游、下游問題，被迫地看到很多信息。所以老板突然提出這個問題，有時候會讓你覺得很愚笨。

其實這么想是有幾個原因的：第一 你可能沒有站在他的立場去了解他。第二個有時候老板也不是很清楚，他的判斷是不是對的。

他需要有人用其他的角度來去幫助他去把這個事情判斷到位。但是還整個過程中，老板還是會有一個預(yù)期的答案。

在界定問題的過程中，如果能摸索出老板期望的回答，這樣便會更有得放矢地滿足需求的情況下超越他心中的期望。

再講一下 你找一下有沒有一個10億生意的機會？一周給我一個結(jié)論。那么你是聚焦醫(yī)美行業(yè)嗎？還是所有的行業(yè)都可以，我們沒有優(yōu)勢的機會，我們看不看？你認(rèn)為的機會要怎么界定？

解決方法：

針對于以上這兩個問題，我給各位推薦一個工具SMART原則（參考下圖）：

這個工具其實是一個標(biāo)準(zhǔn)。通俗來說就是運用這五個原則將問題清晰化。

這五個原則分別就是S(具體的) ：不泛泛，有聚體的范圍T(可衡量) ：能確定成功與否，并盡量確定可衡量說直白一些，就是指這件事情的成功目標(biāo)與現(xiàn)狀，是可以衡量或是盡量可衡量。如果不能夠確定這件事情，就無法明白問題理想與現(xiàn)實的差距，導(dǎo)致無法針對問題的差距聚焦解決問題。

后果就是你解決了問題，但是領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn) A(可采取行動) ：考量資源與限制，可能可以達(dá)到的目標(biāo)R（和關(guān)鍵問題相關(guān)）：通常我們接收到的問題往往是上游領(lǐng)導(dǎo)要解決的問題下，拆分下來的某個子問題。

但我們一般在接到問題時候，不一定能夠知道 問題之后的母問題是什么。因此需要你要自己去挖出來同時你要確保這個問題和母問題的關(guān)聯(lián)性， 而且你解決這個問題后能夠間接解決母問題。

如果你不能確定這件事情 很容易就會跑偏 。甚至具體方案出來之后，而沒能滿足領(lǐng)導(dǎo)的需求。T(有時間范圍) ：有時間上的描述或是限制 因此我們把上面的問題簡單運用一下SMART原則。

首先我覺得xx業(yè)務(wù)表現(xiàn)不好，那可以拆分為xx業(yè)務(wù)的A指標(biāo)最近一個月滑落了N%你去找一下下滑的原因。第二個，你去評估一下我們開一家機構(gòu)如何做。

那么盡量去思考，我們借鑒誰的經(jīng)驗？在哪個城市、區(qū)域？開的是什么機構(gòu)類型？將聚焦哪個人群吧？那你覺得開一下機構(gòu)怎么樣叫做成功？一個月營收千萬就可以了，還是如何？

再者，你給我找找一個10億生意的機會？可以以一周一次的頻率， 聚焦某塊，找到市場規(guī)模100億，行業(yè)增速大于行業(yè)增速的標(biāo)的。當(dāng)這些東西明確完的時候，我們的問題就相對簡單了。所以說針對具體，我們可以用SMART原則來具體界定問題。

此外，當(dāng)接到老板需求的時候如果發(fā)現(xiàn)問題描述還不太具體。千萬不要先著急著開工，要先協(xié)助對方把問題搞清楚，不要自己憑想象亂給方案，否則很容易答非所問 同時這些浪費很多時間。

3）問題3：理解不一致

例：

第一個例子：CEO覺得某個團隊業(yè)績增速慢，那么團隊負(fù)責(zé)人是否覺得它慢，再者，針對于慢的原因， 這兩個人認(rèn)知是一致的嗎？ 這個問題通過mcn這些外部經(jīng)驗?zāi)芙鉀Q嗎？那如何算是解決的問題？其實理解并不是它復(fù)雜，而是說這件事情的時候大家對理想到現(xiàn)實中的解決路徑認(rèn)知是否一致。

第二個例子：我如何不工作養(yǎng)活我跟我父母？其實同理，你養(yǎng)活標(biāo)準(zhǔn)是你單方面制定的，還是你跟你跟父母討論過的。

因此這個問題理解不一致，不只是在工作之中 其實生活之中也很常遇到。所以怎么達(dá)成問題一致？

一定要考慮兩類的角色。

首先一類的角色是決策者，就是有權(quán)定義成功標(biāo)準(zhǔn)的人或者有權(quán)定義當(dāng)前問題要往哪里走的人。如果你還沒有和他們達(dá)成一致，一部分人認(rèn)為你沒有滿足需求，那么其實這整件事情你就沒有滿足需求。

這些決策人的重點是要把事干成，但是如果你沒有幫他們?nèi)タ剂窟@些眾多利益者的利益，也就是你沒有幫助他把這件事情很好地落實下去。所以一定要把決策者里面的意見考慮進(jìn)去。

再者就是相關(guān)利益者，往往不是一個人，而是一群人。就是決策者拍板之后，具體執(zhí)行這件事情的人。如果你沒有和他們達(dá)成一致，這件事情就算可預(yù)測的結(jié)果很好，他們可能會影響目標(biāo)結(jié)果的落地執(zhí)行。

這就是延申了一個有趣的話題，當(dāng)問題涉及三個人以上時：

例：

利益相關(guān)者和決策人看起來是兩個人， 但是實際上問題會更復(fù)雜。比如說在處理一個問題，除了CEO，其實還有他底下的三個經(jīng)理總共78個人，甚至財務(wù)都會包含在內(nèi)。

因此實際的場景就是：當(dāng)你要去鑒定這一塊的問題的時候 你會發(fā)現(xiàn)每個人講的東西都不一樣，那你會遭遇到每個人的觀點事實、情況，那你該怎么辦？

解決方法：

這個方法不一定是最好的 但是對我來說目前用過最好用的，就是透過金字塔結(jié)構(gòu)進(jìn)行歸納總結(jié)。

那整個過程大概分成三部分：首先你得盡可能收集各方的觀點事實，并且確保內(nèi)容是不是符合上面講的SMART原則。

再來你快速的使用邏輯圖梳理邏輯關(guān)系 你可以在腦袋里也可以借助工具。最后把真正的影響決策的兩個人進(jìn)行開會商討，透過優(yōu)先級開盡可能達(dá)成一致：哪些東西是重要的，哪些東西是不重要的。哪些東西是分析的重點。

例：XX業(yè)務(wù)業(yè)績不提升，并開始收集事實，并歸納總結(jié)。

首先收集事實的六個要點：第一聚焦的問題：業(yè)績不升。2345是整個收集過程需要嚴(yán)格關(guān)注的點：先看向上走向下走，檢查節(jié)點是否完整，不斷地檢查整體結(jié)構(gòu)。

怎么開始動手執(zhí)行呢？

業(yè)績不上升的過程，先問他什么原因。和決策者和利益相關(guān)者進(jìn)行觀點碰撞。

1. 發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈沒有優(yōu)勢；
2. 為什么覺得供應(yīng)鏈沒有優(yōu)勢，因為接貨少，比別人貴；
3. 供應(yīng)鏈沒優(yōu)勢所以會導(dǎo)致什么？用戶不滿。還有什么？用戶沒粘性。沒粘性會導(dǎo)致什么呢？互動少，用戶運營弱。最后再檢查節(jié)點，窮舉嗎；
4. 逐步地去把所有決策者和利益相關(guān)者的邏輯、講到的事實，都把他們進(jìn)行結(jié)構(gòu)化，再逐一地研究。

整個主體大概如上，當(dāng)然這些問題并不是問一個人就可以得到全部的結(jié)果的，他是問過很多人才能得到的回答。

這只是第一第二部分的過程。此外，如果說比較熟練的情況下，整個過程其實你自己在腦中模擬，筆者當(dāng)時也是練習(xí)了30到40遍之后才熟悉的。反正整個理解現(xiàn)實和理想，硬功夫，臟活累活是省不了的。

梳理完畢，來給各位描述一下打仗的過程有時候老板提出了問題，之后就和老板進(jìn)行一對一的問題界定，然后開始發(fā)現(xiàn)在和其他相關(guān)利益者和老板的理解不一致，就開始去進(jìn)行收集事實，再進(jìn)行問題界定。之后開一個會去做排序和投票，在真正達(dá)成一致之后，重新修改問題。

問題界定，再和老板達(dá)成一致，最后因為是全部保持一致了。所以大家就有辦法集中精力聚焦某一個問題去解決，在做一個商業(yè)分析case時，會花大概20%到30%甚至40%的時間去做問題界定。

往往你如果服務(wù)的是CEO，在問題界定完拆分完后，會有很多人來協(xié)助你去把問題回答完。但是往往問題界定，定義問題，幫助大家達(dá)成一致方面，其實反而沒有很多人能夠做好。

4）問題4：只看問題表象

例：

再來進(jìn)入到界定問題的第四個問題：只看到問題表象。

舉個例子：在剛剛開始做分析的時候第一個問題，“你去看一下XX指標(biāo)如何”。

思考：這個問題其實大多人應(yīng)該都能回答，但是要確定的是看這個指標(biāo)的目的到底是什么？要確定什么問題？這問題是什么東西導(dǎo)致的問題？看指標(biāo)是解決問題還是問題背后的問題？那如果是問題背后的問題，看這個指標(biāo)是不是合適？這是第一種淺層次的表象。

第二種表象的，例如：客服的問題積壓的非常嚴(yán)重你去研究一下如何解決？

思考：積壓嚴(yán)重可以從效率來解決，也可以從問題的爆發(fā)的源頭來解決，哪一個價值更大？如果說你提問的是一個客服的經(jīng)理，提出來的解決方案大多是都是提升效率類的，但是你如果問的是客戶經(jīng)理上的老板，那么他們可能更關(guān)心的是你如何去降低問題發(fā)生的頻率。因為通?？头l(fā)生的問題，通常是各種流程導(dǎo)致的問題。

《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》這本書里面的案例：我想吃豚骨拉面，因為你想吃拉面還是因為你餓。那么你餓能不能給你更低的方案？大概就是這么一個理解的過程。

解決方法：

我們?nèi)绾卫斫饫习灞澈蟮睦硐牒退谙胧裁?，也就是五WHY法。五WHY法使用起來就是三個要訣：就是不斷地問，根據(jù)他的回答去把他的元素進(jìn)行拆分，真的不行就單獨地提問。

舉個例子，比如說，我想吃肯德基，你為啥想吃肯德基，因為我餓。包子不行嗎？給他一個替代方法，如果他行，那可能提供一個節(jié)省成本的方案，如果他不行，你可能需要再給他其他方法。

那他可能說：我要吃炸雞，接著你就會發(fā)現(xiàn)這里面其實有兩個約束：炸和雞。

那首先你開始問一下是炸還是雞，炸豬排呢，其實也可以，在整個過程當(dāng)中，如果包子可以，你就用低成本的方案解決， 如果你發(fā)現(xiàn)了這個用戶是炸的需求，你可以找到用戶深層的需求，那你就會有更多種低成本的替代方案。

了解深層需求的三個好處：

1. 我們需要解決需求而非要求；
2. 可能找到成本更低的方案；
3. 解決深層需求可以滿足更多人，價值更大。

舉個例子：在做業(yè)務(wù)經(jīng)理的時候，最常遇到的問題是：某塊業(yè)務(wù)能不能做，我們思考聊聊。

其實這個問題的背后，它有好幾種可能性，首先第一個：它可能是讓你去評估一下它有沒有機會做？

那么就需要市場/行業(yè)和需求進(jìn)行分析。還有就是判斷該不該做？那么就需要是進(jìn)行盈利模式，效果估算，風(fēng)險評估，成本預(yù)估等行為。

如果是該如何做，路徑怎么樣？那么就需要進(jìn)行競品分析，如何差異化，如何落地等等。如果是確認(rèn)某個某塊是否能做的更好，那可能就會變成產(chǎn)品分析，運營分析與經(jīng)營分析。

因此這些都需要在界定問題的基礎(chǔ)上弄清楚。

因為實際上分析過程中，問題背后使用的分析方式，成本完全不一樣，所以一定要在最開始的時候明確老板要的結(jié)果是什么。

老板的同一句話，背后的需求可能是天差地別的，做法和成本完全不同，一定要搞清楚問題背后的問題再進(jìn)行開工。

5）問題5：不愿意為理想付出成本

例：

1. 第一個例子：你幫我看個數(shù)據(jù)吧。我跟他說：你去哪個看板看？就沒需求了。這是第一個不愿意為理想付出的需求。
2. 第二個例子：我需要及時知道所有競爭對手線上銷量的變化情況，時間可能是一周之內(nèi)。我?guī)退?shù)完，告知需要爬蟲所需要的資源后就不做了，及時的需求就消失了。
3. 第三個例子：一個產(chǎn)品問題，我要免費吃米其林，問題就是免費無人拒絕，但付費你還愿意吃嗎？這是什么道理？免費的東西沒有人會不想要。但是如果有成本的話，可能就不想要了。這件事情背后的邏輯就是，其實就算你理解了他的需求與問題后，你一定要在心理界定一下這個需求是真需求還是欲望。什么叫需求呢？需求就是我想要享用某個飯，但是我愿意為它付錢。欲望就是我想要某個飯，但是如果要付錢，就不用了。

所以整個真正的問題就是，不要去解決欲望，而是要解決需求。否則沒有人愿意為你的付出買單，除非你是做慈善。

3. 界定以上5個問題的總結(jié)

最后，用練習(xí)總結(jié)一下這五個問題：

你評估一下醫(yī)美行業(yè)哪里有機會？就是問題不具體太泛泛，按照用戶的要求 加上xx功能完成之后，用戶根本沒有使用。其實是只看到問題表象。

分析完畢，老板說答非所問或是不懂業(yè)務(wù)。有可能就是沒搞清楚現(xiàn)實與理想。

分析結(jié)論老板認(rèn)同了，但是業(yè)務(wù)執(zhí)行方抵制。就是沒考慮相關(guān)利益者。

是否幫我看看xx指標(biāo)，告訴他去哪看，沒需求了。理想偽需求 。

以上分享了很多方法，把小結(jié)集結(jié)在以下3張圖：

圖1

圖2

圖3

最后想說，在實際工作當(dāng)中，你很難把每個事情都做到以上完美的程度，但是一定要在耗費巨大成本的東西上面盡量的去讓它相對明確。

因為成本小的東西失敗無所謂，可能做界定問題的成本比較小，就沒有大礙。但是那種涉及到好幾個部門或者很多錢的這種事情就盡量要把它界定完畢， 因為它代價太大了。

文章結(jié)尾給大家一個小結(jié)思考：假如你是員工，你接到問題你該如何做？在以后如果你成了領(lǐng)導(dǎo)，你會不會傳達(dá)這種問題給手下？

因此建議大家從今日起 盡量的去培養(yǎng)定義問題的習(xí)慣。不一定要每一件事事情都做到好 但是盡量要去培養(yǎng)定義問題的習(xí)慣。

結(jié)語：老手謀定而后動 新手沒事就亂動。

作者：黃家翰，空白女俠；微信公眾號：空白女俠（ID：kongbainvxia）；

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