編輯導(dǎo)讀：SaaS市場(chǎng)在近幾年來發(fā)展頗為紅火，越來越多的SaaS廠商希望躋身這個(gè)賽道。但是，流量只是一時(shí)的，長(zhǎng)久的賺錢能力、用戶數(shù)量、商業(yè)模式等才是真正能夠生存下來的根本。本文作者對(duì)此發(fā)表了自己的看法，與你分享。

SaaS的廠商如百花齊放，開始在這個(gè)炙熱的市場(chǎng)上分得一杯羹，也有越來越多的廠商希望躋身這個(gè)賽道，依靠自己的技術(shù)實(shí)力或者市場(chǎng)能力，期待著能夠獲得投資機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，或者成長(zhǎng)為Salesforce、SAP等巨頭類的廠商。不過隨著資本在SaaS的賽道開始冷卻和理智，在選擇合適的、有潛力的廠商時(shí)，會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的、更高的期待。

SaaS終究和移動(dòng)端轉(zhuǎn)型一樣，市場(chǎng)歸于平靜，長(zhǎng)久的賺錢能力，用戶數(shù)量，商業(yè)模式等才是真正能夠生存下來的根本。

那么，對(duì)于SaaS廠商來講，這一場(chǎng)正在趨于理智的市場(chǎng)，一旦繁華褪盡，誰在光著屁股游泳，能不能生存下來才是關(guān)鍵。

一、通用和專業(yè)

SaaS從15年開始計(jì)算，現(xiàn)在也走過了6個(gè)年頭，原來沒有本土化的產(chǎn)品，現(xiàn)在本土化已經(jīng)基本成熟，各類的CRM、ERP等巨頭型的產(chǎn)品已經(jīng)呈現(xiàn)，而且競(jìng)爭(zhēng)格局基本定型。

用戶被市場(chǎng)洗滌的也知道一些產(chǎn)品的名字以及使用方式，而且用戶被一些條件好的產(chǎn)商進(jìn)行教育之后，開始選擇有行業(yè)屬性的產(chǎn)商。

于是現(xiàn)在切入通用型的產(chǎn)品，只能滿足小型客戶的需求，中型客戶的專業(yè)性需求都難以滿足，更不用說大型客戶基于IaaS層開發(fā)的應(yīng)用。

如果只做小客戶，小客戶的客單價(jià)很低，而且小客戶的死亡率很高，LTC：CAC的價(jià)值可能在1之下。

如果只做大客戶，大客戶的需求足可以摧毀一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品，畢竟每家的需求都不一致，而且每家都有自己特殊定制的需求，絕大多數(shù)的公司為了滿足客戶需求，開始無限的拓展產(chǎn)品的功能。因此每一個(gè)項(xiàng)目都會(huì)做成私有化的項(xiàng)目。

只有做中型客戶，產(chǎn)品才能有一絲喘息的機(jī)會(huì)，可以在用戶需求和產(chǎn)品功能之間進(jìn)行權(quán)衡。現(xiàn)在的中型客戶也要求產(chǎn)品的專業(yè)性，帶著通用性的產(chǎn)品功能，很難打動(dòng)用戶。

如果在這個(gè)SaaS趨于飽和和平靜的時(shí)代，還期望通過產(chǎn)品能力打動(dòng)用戶，基本上不太可能，因此對(duì)于行業(yè)的理解，對(duì)于用戶需求的探尋才是關(guān)鍵。

二、賺錢和省錢

CRM和ERP的產(chǎn)品，對(duì)于一些中小客戶來說是一種累贅，中國(guó)的人口紅利剛出于尾部，即將消失的時(shí)候，而且人工成本攀升。大家還沒有意識(shí)到通過提升效率幫助公司省錢，是一件很有價(jià)值的事情。

我個(gè)人認(rèn)為，這件事情和工作環(huán)境有很大的關(guān)系，與其說通過工具提升效率，在一些管理者的眼中，遠(yuǎn)不如996提升效率來的實(shí)在。

而且通過工具提升效率有很長(zhǎng)的反饋周期，比如通過CRM提升員工的效率幫助省錢，CRM的數(shù)據(jù)量積累不到一定的程度，公司難以感受，即使是感受到了公司也有可能不認(rèn)為是工具提升了效率，而極有可能認(rèn)為自己的管理方式行之有效。

因此做效率類的工具，幫助公司省錢的工具，需要很長(zhǎng)一段時(shí)間讓公司接受。

相對(duì)應(yīng)的是幫助公司賺錢的工具，比如：私域流量、精準(zhǔn)營(yíng)銷等工具，人口紅利的消失，獲客成本的增加，更直觀的反饋是公司的ROI持續(xù)走低，這個(gè)痛是每個(gè)公司，每個(gè)管理層都切身能夠體會(huì)到的，因此公司更迫切的需要這一方面的工具解決自身問題。

回歸到感受上，賺錢的工具是公司感覺到了自己有病，感覺到了痛，現(xiàn)在需要花錢看病，因此公司舍得投入。省錢的工具是你告訴公司它得了病，管理層并不認(rèn)為自己有病，因?yàn)樗麤]有感覺到痛，更類似于保健品，因此在拮據(jù)的預(yù)算下，公司更希望把錢投入到治病的過程中。

因此，想要切入SaaS賽道的產(chǎn)商，能夠做營(yíng)銷類的工具就不要切入提升效率的工具。

三、收益還是未來

公司缺錢就想變現(xiàn)，想要變現(xiàn)就必然損失未來。

雖然現(xiàn)在的資本對(duì)于SaaS的期待變現(xiàn)周期變長(zhǎng)，但是SaaS廠商的壓力并沒有減少，因?yàn)楹饬縎aaS的標(biāo)準(zhǔn)并不是用戶數(shù)、占有率，而是收益。

在收益的驅(qū)動(dòng)下，公司可能會(huì)提前布局收費(fèi)，也有公司認(rèn)為SaaS就是為了賺錢而生，產(chǎn)品上線之后就想要快速的獲得。

特別是一些沒有融到錢的新入局的玩家，為了獲得客戶和收益，真的是不擇手段，價(jià)格低到你不能想象。也可以感受到，他們的生存的緊迫感，如果沒有收益公司就要倒下。

然而迫于收益的壓力，公司是不可能在產(chǎn)品的規(guī)劃、產(chǎn)品的研發(fā)投入較多的精力，在未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在這個(gè)地方就已經(jīng)放棄了。

用一句話形容：人窮志短、馬瘦毛長(zhǎng)。在企業(yè)中這句話一樣的適用，都忙于在當(dāng)下生存，哪里有的時(shí)間思考未來。

越是為了小單子而奔波，越是放棄了專業(yè)性的打造，又回歸到了通用性的產(chǎn)品功能的迭代。那么能夠獲取的還是小型客戶，而小型客戶的不穩(wěn)定性，加劇了公司生存的壓力。

提早沒有規(guī)劃的收益，損失的是公司的未來，這才是真正在裸泳的SaaS廠商。

雖然SaaS的賽道很熱，入局還需謹(jǐn)慎。這里不僅指新入局的公司，也指橫向拓展的原有廠商。雖說疫情是SaaS的催化劑，國(guó)家也開始倡導(dǎo)萬物上云，在這場(chǎng)上云的過程中，收益更高的應(yīng)該是IaaS和Paas廠商，也不是浮在最上層的SaaS廠商。

如果你想在這場(chǎng)戰(zhàn)役中生存下來，那么專業(yè)性的塑造，中大型公司的服務(wù)能力，以及放低當(dāng)前對(duì)于收益的預(yù)期，一樣都不能少。這才是你的護(hù)身符，不至于一直在潮水中裸泳。

#專欄作家#

張沐，《運(yùn)營(yíng)思維》作者，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。7年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，微信公眾號(hào)：運(yùn)營(yíng)官?gòu)堛濉?/p>

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