在本地生活的賽道上，美團和抖音正打得不可開交。而京東在上線了機酒和團購之后，也上線了京東生活，目標直指本地生活。只不過，此時入局，京東確實來的晚了點。

近期，京東可謂是互聯網世界的“風云人物”，顯示其宣布提前發(fā)放年終獎的消息，讓廣大打工人羨慕其是“別人家的工資”。1月2日，劉強東給老家60歲以上老人發(fā)一萬元的消息，又讓人羨慕強哥是“別人村里出來的老板”。京東這兩撥操作可謂把好感值拉滿，已然把此前因為楊笠事件帶來的負面影響一掃而光。

一、來晚的破局者

對于劉老實而言，最關注的還是京東的業(yè)務。

前不久劉老實撰寫了《京東2024年三大“必贏之戰(zhàn)”，都贏了嗎？》一文，分析了其2024年在“內容生態(tài)、開放生態(tài)、即時零售”三大必贏之戰(zhàn)取得的成績，不過嚴格來說，這三大必贏之戰(zhàn)都難說真正贏了，尤其是在即時零售方面。

近一年來，京東秒送也在不斷升級更新，尤其是近期，除了上線專門的外賣頻道外，它還上線了酒店機票和團購頻道。此外，京東也在更新，最新一次的更新中，京東上線了本地生活在內的京東生活。

不過在劉老實看來，此時京東全面介入本地生活，是不得已的選擇，畢竟目前傳統電商增長乏力，以即時零售為代表的本地生活卻依然成為新的增長點。不過，此時入局，京東確實來的晚了點。

本地生活領域，前有美團、餓了么的先鋒引領，后又抖音、快手依靠短視頻強勢殺入，而京東相對而言，既沒有此前的基礎，在內容方面又不具備如抖音、快手一般的優(yōu)勢，其依然通過低價引領等傳統打法，先把頭部餐飲、飲品引入平臺，然后繼續(xù)擴大商家數量。

這種打法原則上沒什么錯誤，但在當今不創(chuàng)新就難存活的年代，如果沒有新的斷層式的打法，很難突破美團、餓了么打造的本地生活圈。

比如，傳統電商在阿里和京東打的不可開交，市場趨于飽和時，拼多多通過砍一刀強勢突圍，在兩大強者中搶食市場份額，后抖音、快手又通過內容電商和興趣電商，讓傳統電商乖乖突出部分市場份額。

相比較而言，京東大面積進軍已經內卷的本地生活領域，依靠什么呢？劉老實認為，京東自己應該知道眼下自己并無明顯優(yōu)勢可言，但依然選擇大范圍布局本地生活，其目的只有一個，就是為“京東秒送”的即時零售業(yè)務引流。

二、向對手學習

要知道，即時零售再怎么說，也不過是除了餐飲之外的外賣業(yè)務，其基本邏輯和外賣無異，只是相對餐飲外賣行業(yè)的內卷，即時零售賽道仍處于發(fā)力期，保持30%左右的年度增長率。

不過在剛剛過去的一年，即時零售行業(yè)仍處于野蠻增長期，這個行業(yè)仍有很大的調整和細化空間，雖然美團、餓了么幾乎分食了整個市場，但第二梯隊，如抖音小時達、淘寶小時達，目前為止都還不成氣候，如果京東秒送此時能抓住機會，通過本地生活強勢為其即時零售業(yè)務引領，在此期間再優(yōu)化玩法和商品策略，還是有機會去和美團、餓了么扳手腕的。

再加上，京東秒送的負責人郭慶，本身曾在美團任職多年，是原美團S-team成員，對京東秒送最大的競爭對手美團閃購相當的了解。表面上看，京東秒送是通過模仿美團過去的打法，去追趕美團，實際上也是其擴大即時零售業(yè)務的唯一的策略。

要知道，相比較抖音等新貴，美團最大的優(yōu)勢就只有即時配送能力了，美團此時不是不想有斷層式的創(chuàng)新玩法，但真的要形成新的玩法需要更多時間，美團不能等，所以只能怪拿空間換時間。

所以，摸著美團的石頭過河是京東不得已而為之的選擇。只是，正如劉老實上述所言，現在京東全面布局本地生活是晚了點，但商業(yè)領域最可怕的不是晚，而是放棄。劉強東的性格特點也決定了，對于即時零售這條可能支撐京東半邊天的業(yè)務，京東必將強力直追。

畢竟在美團閃購上線之前，京東的次日達能力已經搶占了電商“多、快、好、省”的“好”和“快”，下一步京東必將給與即時零售給多的流量傾斜和支持力度，并將必贏之戰(zhàn)中的“即時零售”延續(xù)到2025年，甚至之后的數年。

前不久，京東推出的9.9元咖啡飲料，就是其為其整個外賣業(yè)務引領的關鍵舉措?！暗蛢r”則會成為2025年，京東秒送重點發(fā)力點，畢竟京東“多、快、好、省”中的“省”是最讓消費者最無法感知的。

由于配送成本的問題，“快”和“省”本質上就是矛盾體，在傳統電商領域，京東未能建立“省”的客戶心智，并不代表在即時零售領域京東沒有機會。

去年11月1日，京東七鮮率先發(fā)布“擊穿價，不怕比”實際上就是引領即時零售行業(yè)的一次大的“價格戰(zhàn)”，雖然京東七鮮的體量和覆蓋范圍都相對有限，但這至少宣布了京東在“省”上開始發(fā)力。

三、京東的最大優(yōu)勢

京東之所以敢打“價格戰(zhàn)”，源于其強大的供應鏈優(yōu)勢。

首先，在基礎設施方面，京東擁有龐大且高效的自建物流網絡，包括40 多座 “亞洲一號” 智能產業(yè)園和數百個智能倉等。這使得京東能夠對物流環(huán)節(jié)進行全面的掌控和優(yōu)化，實現從倉儲到配送的全程精細化管理。而其他平臺主要依賴第三方物流合作伙伴，雖然配送體系也較為完善，但在物流環(huán)節(jié)的掌控力和協同性上相對較弱。

其次，在庫存管理方面，京東自主研發(fā)的智能供應鏈體系，實現了采購自動化率超過85%，保障商品的平均現貨率不低于 95%。通過大數據和人工智能技術，京東能夠精準預測商品需求，實現智能補貨和庫存優(yōu)化，有效降低庫存成本和缺貨率。而其他平臺在庫存管理方面主要依賴與商家的合作和協調，缺乏像京東那樣對庫存的深度掌控和智能管理能力。

同時，京東對供應商有著嚴格的篩選標準和管理流程，與大量優(yōu)質品牌商建立了長期穩(wěn)定的合作關系。這使得京東能夠確保商品的質量和供應的穩(wěn)定性，同時在采購價格和合作條款上也具有更大的談判優(yōu)勢。而其他平臺主要以本地商家為主，雖然在數量上可能較多，但在供應商的質量把控和合作深度上相對京東較為薄弱。

第三，在供應商管理方面，京東對供應商有著嚴格的篩選標準和管理流程，與大量優(yōu)質品牌商建立了長期穩(wěn)定的合作關系。這使得京東能夠確保商品的質量和供應的穩(wěn)定性，同時在采購價格和合作條款上也具有更大的談判優(yōu)勢。而其他平臺供應商主要以本地商家為主，雖然在數量上可能較多，但在供應商的質量把控和合作深度上相對京東較為薄弱。

四、京東明顯的不足

當然，京東有明顯的優(yōu)勢，其劣勢也很突出，就是其流量。

無論傳統電商、還是即時零售，獲取更多成交額，首先要有龐大的流量支撐，尤其是在直播電商火了之后，淘寶雖然達人相對較少，但仍有李佳琪以一敵萬的實力，幫著淘寶提升打開率，抖音以內容起價，在直播電商則呈現著百家爭鳴的態(tài)勢，成為最大的流量平臺之一。

反觀京東，無論是直播，還是短視頻，雖然也進行了布局，但正如此前劉老實判斷的那樣，京東在“內容生態(tài)”方面并沒有取得理想成績。如何吸引讓更多消費者打開京東是目前其重要要解決的問題。

當然，之前提到的低價引流是一種方法，而僅靠低價長期來看，吸引羊毛黨尚可，真正產生用戶粘性，則仍需要通過豐富的內容來實現。只是在這方面，京東是否找到破題之道，就目前而言，劉老實還看不到任何端倪。