在渠道變遷過程中，休食品牌的布局又將發(fā)生什么變化，取得銷售增長的新渠道在哪？本文分析休食品牌布局全渠道的時機與布局重點，并進行差異化布局，突破重圍，一起來看看吧。

過去兩年，休食品牌取得銷售增長的新渠道在哪？內容電商、即時零售（O2O）、零食集合店或許是其中最高頻提到的關鍵詞：

• 內容貨架電商，用內容縮短從種草到下單的決策鏈路，食品飲料是最容易引發(fā)剁手的品類之一；
• 即時零售渠道實現更快配送、滿足消費者“所見即所得”的同時，也有一定比例的湊單優(yōu)惠；
• 零食集合店扎根社區(qū)點位，店離消費者更近，精選sku/承接長尾貨、滯銷貨、臨期貨使其讓利幅度更大……

社區(qū)營銷院曾結合近一年零食品牌的財報表現指出，在上述新渠道崛起的背景下，零食品牌想要獲得確定性增長的途徑之一：做大做強核心品類的心智，通過與經銷商共擔風險、共享利潤，讓優(yōu)勢核心品類擺上更多終端貨架，從而觸及到更多消費者。

那么，不同渠道下的休食客群有何特點？休食品牌發(fā)力不同渠道需要注意什么？如果缺乏核心品類心智，休食品牌又該如何實現確定性增長？

近期，國盛證券發(fā)布的《休閑食品之全渠道解構：千帆競發(fā)，思變者勝》全面拆解了休食品牌布局全渠道的策略，社區(qū)營銷院總結出其中亮點與讀者分享。

一、為何休食品牌布局全渠道正當時？

縱覽萬億休閑零食賽道過去四十年的發(fā)展，其發(fā)展邏輯更接近于“小商品、大流通”，即每次的渠道變遷都會引領行業(yè)向前發(fā)展、孕育新的投資機會，那些能夠穿越周期成長、做大做強品牌心智的公司都能把握新的流量洼地，針對新渠道迭代新品，從而對全渠道形成強大的掌控力。

歷經四十余年渠道變遷，休食行業(yè)的新老階段轉換呈現出以下特點：在上個電商爆發(fā)階段（2012-2018年），孕育出抓住線上紅利的三大休食巨頭：百草味（2010）、良品鋪子（2012）、三只松鼠（2012），起家之初，他們依托OEM代工，以多品類、多sku、多渠道方式經營，用薄利多銷滿足消費者喜新厭舊的挑剔口味。

隨后，因采用OEM代工，上述玩家的短板也隨之暴露：產品同質化嚴重、產品安全屢屢翻車、營銷費用難砍/凈利率難提，休食行業(yè)隨之步入新階段：線上流量紅利不再，品牌與消費者的溝通觸點變得愈發(fā)分散，消費者的休食消費呈現出消費分級趨勢，健康性、功能性、性價比等訴求矛盾共存，消費者既要好吃也要健康，新成分、新工藝、新的產品形態(tài)層出不窮……

隨著消費分層及場景細化，新的渠道正在裂變、衍生：

• 從目標客群看，天貓國際等線上進口渠道、線下會員店/精品超市滿足了中高收入人群需求，傳統(tǒng)綜合電商/內容貨架電商、折扣店、社區(qū)團購、大賣場等傳統(tǒng)通路滿足了大眾消費者對性價比的需求；
• 從消費場景看，尼爾森調研顯示，會員店覆蓋5公里以上，KA賣場、BC超市、折扣店覆蓋2公里左右半徑；便利店CVS、品類專營店、夫妻店以社區(qū)店為主，完成最后一公里的觸達；而線上的傳統(tǒng)電商、內容貨架電商以及020（即時零售渠道）則從時空維度上完成對消費場景的全覆蓋；
• 從渠道結構變遷看，由于零食的即時屬性強，情緒性/沖動型消費居多，且往往貨值低、消費頻次高，線上占比低于快消品13%左右。過去五年維持增長的渠道為各類電商、線下專營店。

目前，按零食公司在產業(yè)鏈中扮演角色的不同，可主要分為三類玩家：

1. 第一類是自主制造型，以產品打磨為核心，大多在細分品類擁有品牌心智，能夠通過采購議價權提升、供應鏈優(yōu)化、品牌溢價力不斷提升利潤率，其渠道力大多依靠線下基本盤堅持全渠道發(fā)展，代表玩家包括中國旺旺、達利食品、衛(wèi)龍美味、恰恰食品、桃李面包、鹽津鋪子、甘源食品、勁仔食品；
2. 第二類是品牌零售型，依靠OEM代工，以多品類、多sku、多渠道經營，以品牌打造為核心，凈利率偏低，代表玩家是三只松鼠、良品鋪子、來伊份；
3. 第三類是連鎖型（且品類聚焦鹵味），更依賴開店講出增長故事，雖然生產+渠道有大比例自有，但組織管理的復制效率不及上述二者，代表玩家包括絕味食品、紫燕食品、周黑鴨、煌上煌。

本文更多聚焦前兩類玩家拆解其各渠道布局差異及重點。

其中，品牌零售型公司最高已做到百億左右營收，但凈利潤卻可能不及營收僅為一半水平的制造型公司，例如最能賺錢的三只松鼠2021年營收97.7億元，歸母凈利潤4.1億元，桃李面包2021年營收63.4億元，歸母凈利潤卻有7.6億元。

無論是做大營收規(guī)模還是優(yōu)化利潤的角度，伴隨消費人群分化及消費觸點分散，洞察渠道特點、優(yōu)化全渠道布局都變成休食品牌做大做強的必由之路。

二、不同渠道下，休食品牌的布局重點何在？

社區(qū)營銷院將分線上+線下、傳統(tǒng)渠道+新渠道呈現休食品牌布局各渠道的差異及重點。

1. 在線上，主要是傳統(tǒng)電商+新的內容電商

以淘系為代表的傳統(tǒng)電商，市場分流、流量趨于分散發(fā)生在2017年左右。頭豹研究院調研顯示，2017CR3為86%，且淘系占比近70%，但2021年CR3下滑至62%，且淘系占比不足一半。

不過，好的一面在于，2017年以后休閑零食的線上零售規(guī)模仍然保持增長，復合增長率達22.2%，18-38歲的消費客群占比75%，白領人士占比47.2%。

因此，受新渠道崛起影響，過去倚重淘系電商的三只松鼠們也受到波及。例如三只松鼠2019年開始線上收入增速下滑明顯，2021年線上收入同比下滑10%（其中淘系、京東系同比下滑21%、12%）。受業(yè)務模式制約，三只松鼠2019-2021年凈利潤一直保持在5%以下。

在內容電商，因食品飲料內嵌直播基因，常列各平臺銷售品類前列（往往是前三位置）。果集網統(tǒng)計，2021年抖音快手平臺食品飲料銷售額超700億元，隨著其各平臺對站內電商能力的補齊，今年的銷售規(guī)模會有進一步增長趨勢，其中賣得最好的休食品類是堅果/特產（32%），其次是糧油米面/南北干貨/調味料（26%），且品牌集中度非常低，CR3僅有4.56%。

在內容電商，因渠道客群特點（追尋直播電商的客群大多為價格敏感型客群）以及渠道對湊單滿減的特性（頭部主播能拿到價格更優(yōu)惠的商品），目前最容易賣爆的休食單品大多性價比高、具備囤貨屬性。

據蟬媽媽近一個月統(tǒng)計（11月數據），抖音上賣得最好的肉類零食前10款中，9款價格在20元以下，7款在10元以下，其中臻邦牛肉粒20g/袋、整只大鴨翅湖南鹵味因其只賣1.5元，銷量做到10-25w/7.5w-10w，轉化率分別做到70%、40%以上，靠的就是直播帶貨。

2. 線下渠道：傳統(tǒng)流通+會員店/折扣店/精品便利店

在線下，傳統(tǒng)流通渠道主要包括數以千/萬計的經銷商，下沉市場的零食批發(fā)流轉市場，傳統(tǒng)商超、便利店以及數量龐大的夫妻店；新流通渠道包括高端會員店、新式連鎖便利店、品類專營店/零食連鎖店/零食量販店（往往是折扣店）。

2.1. 傳統(tǒng)流通渠道

傳統(tǒng)流通渠道優(yōu)勢在于護城河深，具備短時間打造大單品的能力。例如達利食品截至2021年年底共有6039名經銷商、13420名專職銷售人員支持超200萬個終端網點，其2010年推出的達利園蛋糕、軟面包只用1-4年零售額便突破10億元。

終端網點超10萬、100萬個是什么概念？

據新經銷統(tǒng)計，當流通網點超600萬家，其在一線、二線、三線、四線及以下城市的分布分別為1.5w（3%）/3.5w（6%）/7.5w（13%）/480w（80%），因為一線及二線城市僅有15%的全國人口。

目前有能力打造上百萬終端網點的休食公司包括康師傅（400萬）、農夫山泉（237萬）、達利食品（200萬）、伊利股份（191萬），但其單網點產出僅有1-2萬元，伊利的單網點產出最高，做到了6萬元左右。

打造組織龐大的經銷網絡有何秘訣？以洽洽食品舉例，據其公司公告，我們可總結為對內組織建設上，通過圍核心品類成立BU，充分放權的同時通過員工持股、內部競爭打造內部組織競爭力；對外組織建設上，通過經銷商招募合伙人，給經銷商放權同時提高人效、觸網管理，給予補貼支持。具體來說，洽洽食品過去幾年做了三件事情：

1. 2014-2015年左右，以產品品類為核心，將設計、采購、成本、市場多環(huán)節(jié)交由事業(yè)部規(guī)劃，成立BU（業(yè)務單元），此時的BU更多在總部戰(zhàn)略下分解戰(zhàn)略目標；
2. 2017-2018年左右，洽洽食品形成了產品事業(yè)部、銷售事業(yè)部，在各事業(yè)部下成立業(yè)績BU，推出員工持股計劃、內部競爭、雙月PK等方式提升組織競爭力；
3. 2020年起，洽洽食品通過精簡經銷商數量、進行數字化管理，培養(yǎng)事業(yè)合伙人，合伙人由經銷商招募，洽洽對合伙人公司給予月度補貼，經銷商支付獎勵，提高其業(yè)務積極性；洽洽進一步將事業(yè)部調整為品類中心，品類負責人開始對產品全渠道、全損益負責，品類BU開始與銷售BU自由合作。

但是傳統(tǒng)流通渠道的問題在于，傳統(tǒng)商超作為終端的最大基本盤，客群仍在持續(xù)分流，坪效在下滑。2021年，大型KA超市門店超5000家，繼2012年的1.2萬家高點持續(xù)回落；BC商超門店數2.5萬家，過去三年復合增速為-4%。

當休食決策路徑變短、場景細分、消費需求分級，休食公司更需要思考如何與渠道轉型實現共振，比如更優(yōu)的性價比或者更強的產品力。例如鹽津鋪子做的各種減法：自2020年以來精簡產品線，從2021年開始將部分KA轉讓給經銷商運營，店中島由數量（2020年有1.6萬個）追求質量，針對消費分層、打造具有極致性價比的9.9元量販裝等等。

2.2. 新的線下流通渠道

這包括高端會員店、新式連鎖便利店、品類專營店/零食連鎖店/零食量販店。

首先，高端會員店主要瞄準中高收入人群，例如山姆會員店付費會員有60%分布于一二線城市，多為25-45歲有本科及以上學歷的女性白領，他們時間成本高、生活品質高，更需要高端會員店對sku實現“寬類窄品”的精選，其sku數往往在1000-4000左右，遠低于傳統(tǒng)商超（上萬個）。

高端會員店主要通過主打海外品牌+自有品牌（本土品牌往往在20%以下），主切食品及雜貨品類（銷售占比40%左右），維持自身差異化經營優(yōu)勢，例如山姆主打Member’s Mark的酒水，Costco的kirkland主打堅果，盒馬融入更多本土元素比如切入近年風潮漸起的精釀、烘焙、鮮花、鮮肉等品類，與供應商合作推出渠道特供商品。

休食品牌及公司布局該類渠道的機遇在于，渠道起點足夠高，一旦能捕獲小眾中高消費圈層，能夠憑借高起點低成本打入其他渠道。

例如甘源食品曾為山姆會員店代工、走加州原野（萬佳麗）包裝、經銷網絡的一款產品——芥末味夏威夷果一度成為網紅爆款，但山姆會員店有會員門檻/門店規(guī)模限制，甘源憑借在電商等渠道打出帶有品牌logo的芥末味夏威夷果，滿足了消費者對大牌平替的需求。

其次，新式連鎖便利店憑借更強的抗疫情風險能力，是近年來線下唯一維持增長的子渠道。

且據凱度數據、畢馬威等機構統(tǒng)計，受環(huán)境影響，頭部集中趨勢明顯，社區(qū)店比重增長，客單價有提升趨勢；包裝食品、包裝飲料對現有便利店的滲透率分別達10%、20%-25%，夫妻店/本土便利店/領先便利店相關產品的毛利水平分別可達20%/25%/35%，這類渠道下小規(guī)格、定量裝的產品更受歡迎/更容易提高利潤水平。

最后一類保持增長的零食消費渠道是零食連鎖店，往往也是零食折扣店。

社區(qū)營銷院曾做出多次介紹，在消費觸點分散、消費分級的背景下，該類業(yè)態(tài)切中的是消費者追逐性價比、離消費者更近、對大牌平價的需求，大量的傳統(tǒng)大牌/網紅品牌/網紅跟風品牌則為此類渠道貢獻了源源不斷待出清的滯銷款/長尾款/臨期款，所以該類渠道瞄準的主要也是消費力不高的年輕人（不超25歲）或中老年客群，在創(chuàng)立初期連鎖店會圍繞特定區(qū)域市場密集開店、往下沉市場扎根，零食很忙、零食有鳴是其中的代表玩家。

故此不再贅述。

三、總結：全渠道時代，休食公司如何進行差異化布局？

綜上所述，消費觸點分散、消費場景碎片化，消費群體/需求分層，是休食公司經歷渠道變遷的大背景，當內容電商/會員店/折扣店迎來生命力的同時，傳統(tǒng)商超、綜合電商也在面臨獲客成本變高、市場分流、難出爆款的困境。

每次渠道變遷便會出現新的投資機遇，如何抓住新的流量洼地、洞察渠道特點進行差異化布局，變成所有品牌穿越周期的必答題。

因此，傳統(tǒng)以制造核心品類驅動的休食公司，一方面是圍繞核心品類在組織結構上大刀闊斧，通過精簡隊伍、提高人效提高對不同渠道的掌控力，進一步提高規(guī)模效應；另一方面是通過與渠道變遷共振、提升商品性價比/產品力，應對傳統(tǒng)流通渠道流量下滑的挑戰(zhàn)；品牌零售型公司則更多依靠權益乘數和周轉率，將效率做到極致，目前已步入優(yōu)化供應鏈、開出更多高坪效門店改善利潤率的新局面。

隨著疫后放開，零售業(yè)態(tài)還在快速洗牌，休食公司還需要更多洞察和變革。