編輯導(dǎo)語：企業(yè)都會有后臺系統(tǒng)，后臺管理系統(tǒng)是內(nèi)容管理系統(tǒng)，后臺系統(tǒng)記錄著各種信息，功能強(qiáng)大，一個好的后臺系統(tǒng)可以幫助我們提高工作效率；本文作者從組織效率的角度闡述后臺系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則，我們一起來看一下。

社區(qū)里很多后臺系統(tǒng)的文章，此篇文章從組織效率的角度闡述后臺系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則，希望可以給你帶來耳目一新的體驗(yàn)。

后臺系統(tǒng)與組織效率的關(guān)系：

企業(yè)之所以存在，因?yàn)槠洚a(chǎn)生了某種價值；且通過模式設(shè)計(jì)，平衡用戶價值與企業(yè)價值并從中獲利，企業(yè)中的所有人都是為了這個價值的傳遞而存在。（可參考《俯視職場迷宮-做好你的職場定位》）

因此在：產(chǎn)品價值、商業(yè)模式、組織生產(chǎn)力確定時，組織生產(chǎn)效率則是價值傳遞的最大變量，此時決定企業(yè)生產(chǎn)效率核心變量就是組織的生產(chǎn)關(guān)系。

與生產(chǎn)關(guān)系相關(guān)的因素：

• 個人因素——個人管理。
• 組織因素——組織管理。
• 組織協(xié)同工具——“后臺系統(tǒng)”。

不管效率是來自科學(xué)分工，還是協(xié)同管理，其落實(shí)到實(shí)際操作層面都需要相應(yīng)生產(chǎn)工具來支撐；因此“后臺工具”是組織生產(chǎn)關(guān)系的載體，是組織效率的基礎(chǔ)設(shè)施。

舉個例子：村子里有最好吃的大米種子，且市場對此大米供不應(yīng)求，村民都是種地能手；But！鐮刀錘子收割機(jī)不好使，你說這事咋弄呢。

那么后臺系統(tǒng)是如何影響組織生產(chǎn)關(guān)系的呢？

舉幾個例子：

例1：嚴(yán)重缺失的后臺系統(tǒng)，讓團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率極低。

無財(cái)務(wù)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理全靠EXCEL，從銷售，到運(yùn)營，到財(cái)務(wù)，到領(lǐng)導(dǎo)，全部靠人工傳遞，Execl記錄；這樣不僅會讓各個環(huán)節(jié)的溝通協(xié)作效率低下，甚至?xí)苯訉?dǎo)致“財(cái)務(wù)誤差”“財(cái)務(wù)造假”等有損組織利益的后果。

當(dāng)然是否需要完善支撐系統(tǒng)，還得考慮組織發(fā)展的階段，例如：在產(chǎn)品初期或者創(chuàng)業(yè)型公司或者比較邊緣的部門，由于優(yōu)先級和資源有限，只能靠人力線下協(xié)同。

比如我經(jīng)常聽到的一些話：“你的產(chǎn)品能不能活過今年都不知道呢，做什么財(cái)務(wù)系統(tǒng)，先人工搞吧”，“要不先隨便整個小工具臨時用著吧”。 當(dāng)然不存在對與錯，核心在“權(quán)衡”。

例2：繁雜的后臺工具，讓部門溝通成本陡增。

或許你有這種經(jīng)歷：做一件工作需跨越多個系統(tǒng)，使用多套賬號，和多人溝通?！?dú)立工作被系統(tǒng)切割成多個片段。

例3：沒有經(jīng)過高度抽象的后臺系統(tǒng)，靈活度低，嚴(yán)重拖累業(yè)務(wù)發(fā)展效率。

年終規(guī)劃，BOSS：明年的商品組合套餐A+B+C，銷售策略X，Y，Z，獎金提成方案Z，為了支撐明年的年度規(guī)劃，必須在年前完成后臺系統(tǒng)的升級支撐。

產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)加班加點(diǎn)，過年都差點(diǎn)沒回家，終于完成了。

3個月之后，商品組合策略，銷售策略，提成管理方案全變了；此時小則迭代功能，大則需要改版重構(gòu)，嚴(yán)重拖累業(yè)務(wù)發(fā)展效率。

市場和管理的變化是無法避免的，而聰明的產(chǎn)品經(jīng)理需要識別影響變化的最底層因素，然后層層抽象產(chǎn)品設(shè)計(jì)，為研發(fā)提供靈活的架構(gòu)設(shè)計(jì)；可以做到隨著業(yè)務(wù)的變化靈活配置，高效迭代。

例4：分散的后臺工具，嚴(yán)重?fù)p傷用戶體驗(yàn)。

• 客戶：我要開通xx模塊權(quán)限。
• 銷售：好的，我們可以隨時支持不同的模塊配置。
• 銷售：運(yùn)營小姐姐你好，麻煩幫忙開通xx模塊權(quán)限。
• 需求到了公司內(nèi)部：內(nèi)部繼續(xù)傳遞（運(yùn)營部門，產(chǎn)品組，中臺，用戶中心…）

每個部門都有自己重要緊急的工作，這項(xiàng)工作只是各自邊緣支撐工作，響應(yīng)效率必然低下；郵件，微信半天后才回復(fù)，甚至完全被遺漏。

于是半天過去，一天過去了…

• 客戶：為什么要沒有開通？我們要用啊！
• 銷售：我TM就想開通一個模塊權(quán)限，怎么這么難呢？不是你們說可以隨時支持開通的嗎？

因此從這個角度，“后臺系統(tǒng)”絕不僅僅是為了“支撐業(yè)務(wù)”，而是整個組織效率的核心保障。

精心設(shè)計(jì)的后臺體系——讓組織協(xié)同效率1+1>2，沒有經(jīng)過深度思考的后臺體系——讓組織效率1+1<2。

如何規(guī)劃建設(shè)后臺體系，才能盡量避免上面的4個例子？下面為筆者的簡單總結(jié)，如有不足，歡迎讀者指教探討。

• 全局觀意識——產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)階必須要有的意識。
• 業(yè)務(wù)調(diào)研——扎入與業(yè)務(wù)相關(guān)的所有團(tuán)隊(duì)。
• 業(yè)務(wù)抽象——把組織復(fù)雜的工作關(guān)系高度抽象：流程化，模塊化。
• 實(shí)體關(guān)系抽象——結(jié)構(gòu)化，對象化架構(gòu)建設(shè)：面向?qū)嵤?/li>
• 原型設(shè)計(jì)——效率第一，行為層體驗(yàn)>視覺層>情感層。

一、全局觀意識

產(chǎn)品經(jīng)理崗位，從初級到高級的過程，某種意義上也是“產(chǎn)品視角”迭代的過程。

1）功能視角

產(chǎn)品實(shí)習(xí)生/助理：接到某個任務(wù)，完成某個功能點(diǎn)的設(shè)計(jì)。

2）單產(chǎn)品視角

某個產(chǎn)品模塊，或者某個產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人：整體規(guī)劃產(chǎn)品的不同模塊的迭代計(jì)劃。

3）多業(yè)務(wù)視角

高階產(chǎn)品經(jīng)理：不僅僅關(guān)注產(chǎn)品本身，與產(chǎn)品相關(guān)的：運(yùn)營，市場，銷售要全局關(guān)注。站在“整個業(yè)務(wù)的視角看產(chǎn)品”

4）多產(chǎn)品多業(yè)務(wù)視角

產(chǎn)品主管/總監(jiān)：負(fù)責(zé)多個產(chǎn)品多條業(yè)務(wù)，權(quán)衡企業(yè)戰(zhàn)略，顧及多個部門。全局規(guī)劃管理“企業(yè)產(chǎn)品矩陣”。

雖然會隨著經(jīng)驗(yàn)，關(guān)注的層面不同。但是作為產(chǎn)品經(jīng)理，哪怕你目前只對一個單點(diǎn)功能負(fù)責(zé)，如果可以，也一定站在全局的視角思考問題。

產(chǎn)品僅僅是解決某個現(xiàn)實(shí)問題而產(chǎn)生某種“價值”，但是實(shí)現(xiàn)這個價值需要：識別定義價值（產(chǎn)品）、實(shí)現(xiàn)價值（技術(shù)/生產(chǎn)部門）、傳遞價值（市場/運(yùn)營部門）、交換價值（運(yùn)營/銷售部門）。

而這個從價值定義到完成價值交換的過程，是企業(yè)內(nèi)部不同屬性的生產(chǎn)力，通過不同方式的生產(chǎn)關(guān)系，使用不同的生產(chǎn)工具協(xié)同進(jìn)行。

因此當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理在設(shè)計(jì)組織“生產(chǎn)工具”時，首先需要有“全局觀”的認(rèn)知高度；哪怕最終交付的成果是受限于優(yōu)先級和資源瓶頸，而不得不做的取舍，那也是從“組織效率”全局考慮后的取舍。

二、業(yè)務(wù)調(diào)研

1. 找誰調(diào)研？

所謂業(yè)務(wù)調(diào)研，就是徹底搞清楚你所做的系統(tǒng)涉及到公司所有相關(guān)部門/相關(guān)人/相關(guān)系統(tǒng)，以及他們的工作內(nèi)容，工作目的。

比如，如果你做的是一個財(cái)務(wù)系統(tǒng)，涉及到的系統(tǒng)：商品管理系統(tǒng)、訂單管理系統(tǒng)，甚至還有運(yùn)營/ 銷售人員的績效管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、人力資源等等。

同時涉及到的部門可能有：財(cái)務(wù)部、商品訂單管理部、運(yùn)營部、HR部、銷售部、BOSS團(tuán)等。

2. 如何調(diào)研？——一定要透徹！

還拿財(cái)務(wù)系統(tǒng)舉例：財(cái)務(wù)最核心的就是“營收”和“成本”，這里只從“營收”端舉例。

你可能需要搞清楚幾個問題：

• 營收的錢來自哪里？——銷售產(chǎn)品/服務(wù)，當(dāng)然也有可能來自投資。
• 銷售是如何售賣產(chǎn)品的？如何回款的？

不同的商業(yè)模式，決定不同的銷售模式。這里我們用ToB的商業(yè)模式舉例，因?yàn)橐萾oC的模式更復(fù)雜。

銷售：拜訪客戶，介紹產(chǎn)品，拿下客戶后應(yīng)該會有下面幾步：

【試用】——>【定金】——>【預(yù)付款】——>【部分回款】——>【回尾款】

再深入調(diào)研你會發(fā)現(xiàn)，很多不在主流程之內(nèi)的操作，比如：【賒銷】【墊付】【拖欠尾款】【代理商提成】【代理商壓錢】【客戶返利】【銷售人員為了業(yè)績故意分批回款】，甚至還有“避稅”的操作。

回款后資金如何在各個系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)之間流動的？各團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)是什么？這里就不詳細(xì)舉例了。

做過電商后臺和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的人都知道，“錢”的事情，1毛錢對不上都可能是個大隱患；這些業(yè)務(wù)場景你不吃透，那迎接你的不僅僅是各種零散的需求迭代，還有可能是“算不清賬的財(cái)務(wù)危機(jī)”

所以：理清楚你的后臺工具所有相關(guān)方，一定要扎入到業(yè)務(wù)深處，搞清楚每個相關(guān)方的工作內(nèi)容和目的，這樣你的輸出才是最“底層”的需求。

值得注意的是：即使你弄明白這些，你也不能從傳統(tǒng)的“迎合用戶需求”的角度來解決問題。因?yàn)槟阕尅颁N售人員”爽了，其他人可能就“不爽”了。

3. 調(diào)研輸出

最基礎(chǔ)的應(yīng)該是“泳道圖”了。

比如上面舉的例子輸出的泳道圖（例子是虛擬的，泳道圖只是粗狂的示意，讀者勿深究哈）。

各方同步結(jié)論： 由于涉及團(tuán)隊(duì)和人員較多，最終輸出流程需和大家確定；若某些流程與相關(guān)方的利益沖突，需要從組織目標(biāo)和效率去權(quán)衡。

4. 注意事項(xiàng)——業(yè)務(wù)調(diào)研肯定會遇到的問題，劃重點(diǎn)

全局觀思考各個組織的利益屬性和組織的終極目標(biāo)。

各方利益不一致，例如銷售要方便，要靈活多變。管理者要規(guī)范，要統(tǒng)籌管理。

一個簡單的例子：“不回款就不給發(fā)貨”。這聽起來是理所應(yīng)當(dāng)?shù)墓芾硎侄巍?/p>

但是深入銷售場景后你會發(fā)現(xiàn)：

• “客戶要求必須先發(fā)貨后打款，你發(fā)不發(fā)？”，
• “代理商壓著錢，但是客戶已經(jīng)付了錢，你發(fā)不發(fā)貨？”，
• “客戶下禮拜100%回款，但是這禮拜不得不用你們的產(chǎn)品，你發(fā)不發(fā)？”等等。

此時作為工具的設(shè)計(jì)者，可不能傻乎乎的去“滿足需求”。 還得結(jié)合多方需求，用全局視角輸出方案。當(dāng)然聰明的產(chǎn)品經(jīng)理有辦法通過設(shè)計(jì)兼得“魚與熊掌”。

所有業(yè)務(wù)相關(guān)者不是你的同事，而是你的用戶。

我經(jīng)常會后臺系統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)理和提需求的業(yè)務(wù)方爭論爭吵。甚至吵到領(lǐng)導(dǎo)那去決策。

個人理解，出現(xiàn)這樣情況的根本原因：產(chǎn)品經(jīng)理沒有把同事視為“用戶”。用戶調(diào)研，我們都知道“不要聽用戶說什么，而是探究其背后的根本訴求”。

作為內(nèi)部需求方，我們的同事也和所有用戶一樣：不會說出其根本訴求，直接給你他們理解的“解決方案”，說不清具體需求等等；于是你很無奈，讓他去想起楚，他不理解，于是帶來的就是爭論而不是討論。

試著把同事當(dāng)成用戶，他們本來就是你的用戶，那你就需要用戶調(diào)研的思維主動挖掘其背后的根本訴求；此時你需要去溝通，去理解，并且?guī)椭怼w納、總結(jié)、輸出； 這樣的結(jié)果應(yīng)該是“哇，太棒了，你說的有道理，是這樣的，我自己都沒想到，這樣也可以啊”。

別指望用戶和你在一個頻道上，而是主動理解別人的話語體系+思維模式。

這是多么痛的領(lǐng)悟，筆者曾需要和銷售，運(yùn)營，財(cái)務(wù)，教研，HR等多個團(tuán)隊(duì)溝通對接；最大的感觸就是“每個人的思維模式都不同”“每個人/每個組織的話語體系都不同”，如果不站在別人的思維模式，不站在別人的話語體系去理解溝通；那溝通效率低都是小事，甚至最終得出的結(jié)論雙方都覺得沒問題，實(shí)際卻南轅北轍。

相信這樣的領(lǐng)悟，你們也有很多。

調(diào)研要深入到具體的執(zhí)行人，而不是組長/主觀等部門領(lǐng)導(dǎo)。

這點(diǎn)非常重要，很多產(chǎn)品經(jīng)理都喜歡找組長、主管，但是組長，主管可能是最不了解細(xì)節(jié)的人；他們只能說過大概過程，不知具體的操作細(xì)節(jié)；甚至為了體現(xiàn)他們的“專業(yè)”會憑直覺給你介紹操作細(xì)節(jié)。

一定要深入到具體的執(zhí)行人，操作人，除非你是在給領(lǐng)導(dǎo)做工具。

你需要主動去學(xué)習(xí)相關(guān)的領(lǐng)域知識；比如上面舉例財(cái)務(wù)系統(tǒng)的例子，最基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)知識你需要去了解，“企業(yè)三張表”“會計(jì)學(xué)基礎(chǔ)知識”等。

如果是給HR或者管理層做工具，最基礎(chǔ)的管理學(xué)知識你需要去了解，“OKR“KPI”等。

如果是給教研做工具，那教育教學(xué)的領(lǐng)域知識你需要去了解，“新高考評價體系”“新教材大綱”“學(xué)科學(xué)習(xí)路徑”等。

產(chǎn)品經(jīng)理——必須是π型人才；博學(xué)廣知的基礎(chǔ)上，深入1~2個領(lǐng)域成為領(lǐng)域?qū)＜?，這也是筆者當(dāng)前正在突破的瓶頸。

5. 總結(jié)

如果這一層調(diào)研沒有做好做透，那你的系統(tǒng)給組織效率帶來的收益要么就是0收益，要么就是負(fù)收益。

試想一下：

你理解的問題是A，設(shè)計(jì)的流程是B； 實(shí)際的問題是A+，流程是B+， 那上線后要么很難用，要么不能用；影響的不僅僅是產(chǎn)研測團(tuán)隊(duì)再次改版迭代，更是所有相關(guān)部門相關(guān)人的組織效率。

而你就是“罪惡的源頭”。

深入業(yè)務(wù)調(diào)研，只是第一步，接下來需要把你調(diào)研來的“知識”進(jìn)行分類抽象，指導(dǎo)落地實(shí)施。

三、業(yè)務(wù)抽象

1. 業(yè)務(wù)流程模塊化抽象。

把上面已經(jīng)被你理解透徹的業(yè)務(wù)知識層層抽象。

簡單舉例說明：

例1：最常見的電商后臺，模塊化抽象后的結(jié)果。

如下圖（百度下載的），看到這個完善的抽象結(jié)果，你應(yīng)該意識到這是在整個電商業(yè)務(wù)所有相關(guān)組織相關(guān)人的工作流程、細(xì)節(jié)等都已經(jīng)吃透之后的輸出。

舉例2：K12資源后臺管理系統(tǒng)。

沒有這層抽象，團(tuán)隊(duì)連精細(xì)化分工可能都很困難，當(dāng)然這一層抽象也是是研發(fā)架構(gòu)的基礎(chǔ)。

更重要的是理清楚：

• 每個模塊的用戶（負(fù)責(zé)人）是誰？
• 該用戶上下游協(xié)同者是誰？
• 模塊之間的邊界清晰嗎？對應(yīng)的職責(zé)清晰嗎？
• 如何為他們的工作目標(biāo)提供高效的協(xié)同工具？

如果這一層沒有抽象好，研發(fā)架構(gòu)靈活性低，重抽成本高這些顯性問題都是小代價；而給各個部門帶來的隱形協(xié)同成本才是更嚴(yán)重的，比如，干一件簡單的事情需要登陸多個系統(tǒng)，一件單點(diǎn)工作被拆在多個流程中完成，數(shù)據(jù)孤島等。

更嚴(yán)重的是這些隱型成本是很難被組織注意到的，它們藏在組織最底層最隱蔽的角落，“被害者”往往是組織“最底層”執(zhí)行者；他們從抱怨到習(xí)以為常，甚至覺得這是“打工人”理所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的日?，嵤?。其實(shí)都是“產(chǎn)品經(jīng)理”的問題。

2. 業(yè)務(wù)抽象參與者

這個環(huán)節(jié)參與者包含：產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、業(yè)務(wù)代表。

業(yè)務(wù)抽象是業(yè)務(wù)和研發(fā)的橋梁，很多公司要么研發(fā)經(jīng)理等著產(chǎn)品經(jīng)理自己梳理好；要么產(chǎn)品經(jīng)理梳理完上一個業(yè)務(wù)流程后就直接進(jìn)入產(chǎn)品細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，把業(yè)務(wù)抽象建模的工作拋給了研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這樣的結(jié)果就是——架構(gòu)建模脫離了業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識，那設(shè)計(jì)出來的領(lǐng)域模型固然會和業(yè)務(wù)有代溝。

業(yè)務(wù)代表在這個環(huán)節(jié)參與可能性就更小了，因?yàn)椋?/p>

• 業(yè)務(wù)人員覺得這不是他的工作，他沒理由參與。
• 各方都很忙，能不參與就不參與。
• 產(chǎn)品經(jīng)理覺得業(yè)務(wù)調(diào)研已經(jīng)搞定，無需業(yè)務(wù)過多的參與。

如果產(chǎn)品經(jīng)理有自信，此時自己的業(yè)務(wù)知識就完全能代表業(yè)務(wù)方了，那固然完美；如果不能還是把業(yè)務(wù)代表拉著一起比較好。

這里要規(guī)避的：

• 話語體系一致性，比如模塊的命名，保障所有人都是一個理解頻道。
• 模塊對應(yīng)的工作職責(zé)是否界定明確。
• 管理上的多變性帶來的可能影響等等

四、實(shí)體關(guān)系建模

經(jīng)歷過業(yè)務(wù)調(diào)研、業(yè)務(wù)建模、輸出業(yè)務(wù)流程圖、業(yè)務(wù)模型圖。

下一步絕大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理都開始進(jìn)入產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段了，而在這之前還有重要的一項(xiàng)工作：實(shí)體關(guān)系建模；當(dāng)然這一層也需要根據(jù)情況而定，可能大多時候的“實(shí)體關(guān)系”都很明確，就無需產(chǎn)品經(jīng)理再抽象了。

到底什么是“實(shí)體關(guān)系建?！?，可以解決什么問題呢？ 相信學(xué)過軟件工程的同學(xué)已經(jīng)知道我要說什么了。

舉幾個例子：

例1：承接上文還是拿電商系統(tǒng)舉例，最簡單的例子：商品（SPU）與最小庫存單位（SKU）兩個“實(shí)體對象”之間的關(guān)系：

例2：對象與對象之間還會存在關(guān)系，關(guān)系也會存在屬性：

此為筆者遇到的一個真實(shí)案例：系統(tǒng)中一份高考試卷的總分和高考的真實(shí)總分不同，從而給用戶帶來不好的體驗(yàn)，如何解決呢？

這個問題如果從產(chǎn)品設(shè)計(jì)/分?jǐn)?shù)計(jì)算規(guī)則的思考邏輯是很難解決的，如果有“面向?qū)ο蟆钡脑O(shè)計(jì)思維，其實(shí)就很容易理解并解決。

原因是：高考試卷中有2道選做題，總分只算1題的；但由于系統(tǒng)設(shè)計(jì)時未考慮到試題和試卷的關(guān)系屬性，丟了選做題這個關(guān)系屬性，自然試卷的總分算了2題選做題的，考慮到這里問題也就迎刃而解了。

以上兩個例子，不管你在做什么產(chǎn)品設(shè)計(jì)都比比皆是；例如權(quán)限管理，就是要理清楚：角色與權(quán)限的實(shí)體關(guān)系。

如果這一層關(guān)系沒理清楚，那整個權(quán)限體系會極大的降低組織效率，例如：

• 想開個系統(tǒng)權(quán)限不知道找誰，咨詢了半天耽誤了重要工作。
• n個部門，n2個人需要開各種權(quán)限都找產(chǎn)品或者運(yùn)營，嚴(yán)重分散工作精力。
• 申請個簡單的權(quán)限需要層層審批。
• 換部門，離職后權(quán)限管控不及時甚至混亂。

此處對于權(quán)限體系的抽象設(shè)計(jì)不打開講了，屬于任何系統(tǒng)的基本配置，基本功了。

對于“實(shí)體關(guān)系抽象”的思維，不僅工作，生活和學(xué)習(xí)中都非常實(shí)用，它更是一中結(jié)構(gòu)化思維的“工具”； 也是我在“數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)”“C++”這些計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)課程中學(xué)習(xí)到最實(shí)用的“思維方式”。

1. 總結(jié)

如果沒有做好這一層抽象，組織效率被拉低可能會體現(xiàn)在這幾個方面：

• 很多看似很簡單的問題，解決成本卻異常的高。比如我上圖說的試題與試卷的關(guān)系抽象。
• 面對內(nèi)部流程，管理，人員的多變性你的后臺系統(tǒng)支撐效率嚴(yán)重滯后。
• 產(chǎn)品與研發(fā)不在一個頻道上溝通。

這一層的參與角色毋庸置疑：產(chǎn)品經(jīng)理+研發(fā)團(tuán)隊(duì)。且大多時候需要研發(fā)主導(dǎo)，只是在很多業(yè)務(wù)相關(guān)性很強(qiáng)的實(shí)體抽象上產(chǎn)品經(jīng)理務(wù)必參與。

好了，終于可以進(jìn)入產(chǎn)品設(shè)計(jì)（畫原型）階段了。

等等! 別高興的太早。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計(jì)還有一個很重要的環(huán)節(jié)“數(shù)據(jù)流”設(shè)計(jì)，但是由于本人比較懶，也比較粗（我說的粗是指性格的粗獷），所以這一層具體工作大多都移交給研發(fā)了；不過不做不代表不重要，重要的是你應(yīng)該具備“數(shù)據(jù)意識”；你需要清晰的知道“你要哪些數(shù)據(jù)”、“未來可能需要哪些數(shù)據(jù)”、“哪些數(shù)據(jù)需要埋點(diǎn)，哪些需要日志或者業(yè)務(wù)庫記錄”，這樣研發(fā)在做設(shè)計(jì)的時候才能有目的的設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)流。

五、原型設(shè)計(jì)

1. 這里主要說一個原則：效率第一

在說明這個原則之前，先用《設(shè)計(jì)心理學(xué)》書里的觀念把設(shè)計(jì)分類三個層次：本能層、行為層、反思層。

這三層我從自己的角度給個比較膚淺的解釋：好看、好用、好爽。

如果還不好理解，我再用男人女人來解釋：一見鐘情（好看-本能層面），相互協(xié)助（好用-行為層面），志同道合（好爽-精神層面）。

好了，你應(yīng)該理解了；只是需要注意的是并不是一個產(chǎn)品要兼具所有層面，不同產(chǎn)品不同定位，切入點(diǎn)就完全不同。

比如很多“網(wǎng)紅產(chǎn)品”核心就是本能層（顏值高），工具類產(chǎn)品核心定位就是行為層（好用第一）；還有一些產(chǎn)品需要從反思層切入，比如很多禮品、奢侈品，用戶購買圖的并不是好看好用，而是精神層面的需要。

從這個角度理解，后臺系統(tǒng)的交互設(shè)計(jì)原則就很清晰明確了——行為層，好用！效率第一！ 這也是提高組織效率的最核心因素。

2. 那么好用的原則是什么呢？

交互設(shè)計(jì)就不班門弄斧了，或許還可從下面幾個維度拆解：

• 邏輯清晰。
• 反饋明確。
• 異常監(jiān)控。

可以嘗試給自己下個指標(biāo)：不需要系統(tǒng)說明文檔，不需要培訓(xùn)，上線后各個部門小伙伴可以直接使用。

3. 沒有做好設(shè)計(jì)的badcase

• 內(nèi)部溝通成本高：培訓(xùn)、咨詢等等
• 內(nèi)部干活效率低。
• 人員變動后沒人知道怎么用了。

六、總結(jié)

本文從組織效率的角度梳理了后臺系統(tǒng)從0到1的搭建過程，這個過程都是基礎(chǔ)的方法論，只是提供一個全局觀和協(xié)同效率的意識；有了這個意識，工作中很多的難題甚至苦惱之處或許都能迎刃而解。

或許本質(zhì)上：管理思想是管理軟件的靈魂，管理軟件是管理思想的呈現(xiàn)。

因此如果你是做公司的最后端，做著“不見天日”的后臺工具；從這個角度，恭喜你，有機(jī)會接觸不同崗位，思考跨組織的協(xié)同管理，企業(yè)效率等管理意識；后臺系統(tǒng)需要學(xué)習(xí)的“領(lǐng)域知識”就是“管理知識”。

一個組織的后臺系統(tǒng)有多亂就說明組織集體的“管理意識”“協(xié)同意識”有多低。

組織效率必然低，根本原因不是低在工具，而是組織的意識和認(rèn)知。

以上僅為筆者個人觀點(diǎn)，歡迎指教，探討。

本文由 @樂樂（教育產(chǎn)品經(jīng)理） 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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