客戶成功團隊是SaaS企業(yè)相對獨有的團隊，想要客戶成功，就需要具備一定的經(jīng)營增長的能力。那么，如何提高經(jīng)營增長能力？本篇文章將從三個方面為你詳細介紹，希望你有所收獲。

近期看到幾篇行業(yè)KOL寫的關(guān)于客戶成功的文章，提到不少目前客戶成功團隊的問題。

客戶成功團隊存在的價值，似乎又成了焦點？

盡管筆者認為文章中有部分夸大其詞，制造焦慮的成分。

但文章提到的收入、利潤中心等相關(guān)設(shè)計，和筆者的實戰(zhàn)理念是一致的，這個也是非常樸素的經(jīng)營道理（做生意，不賺錢，難道做慈善？）。

客戶成功團隊本身就是SaaS企業(yè)相對獨有的團隊，如果額外的資源投入，沒法帶來增量的回報，那確實需要思考其存在的價值。

而且不可否認的是，部分SaaS企業(yè)的客戶成功一號位需要提升直面經(jīng)營增長的能力。

一、客戶成功的頂層設(shè)計，需要圍繞收入來設(shè)計

SaaS商業(yè)模式的魅力在于其后期老客戶源源不斷的收入及利潤貢獻，而客戶成功體系是確保這一模式能夠落地的最佳選擇。

客戶成功體系的頂層設(shè)計，需要圍繞這一經(jīng)營目標來設(shè)計，流程、制度、組織、工具等都需要服務(wù)于這一終極目標。

而筆者提出的“客戶成功三板斧”，是確保這一目標得以實現(xiàn)的頂層設(shè)計路徑。

客戶成功三板斧（比之前有所迭代）

1. 第一板斧：北極星指標，確保在正確的路上

通過北極星指標和續(xù)約率做關(guān)聯(lián)、歸因設(shè)計，通過提升北極星這一過程指標來促成續(xù)約率的提升，讓續(xù)約變成一個自然而然的結(jié)果，而不是一個商務(wù)動作。

同時通過北極星指標也可以盤點和預(yù)測未來一年到期客戶的續(xù)約概率，針對風險客戶，提前做出干預(yù)。

2. 第二板斧：客戶生命周期管理體系，持續(xù)交付產(chǎn)品價值（CO）

SaaS產(chǎn)品通常是按年訂閱購買，在漫長的客戶生命旅途中，如何持續(xù)交付產(chǎn)品價值給客戶，直到客戶再次評估是否續(xù)約，需要精細化的管理及運營動作，也極其考驗客戶成功團隊的執(zhí)行力。

通過分階段的SOP體系，設(shè)計每個階段對應(yīng)的價值交付目標及核心動作，并提供關(guān)鍵動作所需的話術(shù)、素材、工具及檢驗標準，持續(xù)迭代內(nèi)部最佳交付實踐，是一個“慢活”、“細活”，需要長期有耐心。

3. 第三板斧：主被動服務(wù)運營體系，持續(xù)交付服務(wù)價值（CX）

如果說產(chǎn)品價值的交付是1，那么服務(wù)價值的交付就是后面的0。

客戶滿意了不一定會續(xù)費，但客戶滿意了，可能會提供轉(zhuǎn)介紹和增購（增購需要有產(chǎn)品增值體系的支持），這個是實現(xiàn)SaaS“倒漏斗”增長的關(guān)鍵因素。

客戶成果VS客戶體驗

客服團隊負責被動服務(wù)，客戶成功團隊負責主動服務(wù)，兩個團隊并肩作戰(zhàn)，共同提升客戶體驗。

二、需要明確當前階段的增長目標

客戶成功涉及的指標非常多，即使從收入貢獻上來看，也涉及續(xù)約率、續(xù)費率、轉(zhuǎn)介紹、增購等。

作為客戶成功負責人，切忌同一個階段眉毛胡子一把抓，盡管大多數(shù)CEO不做選擇題。

客戶成功負責人需要花時間思考當前業(yè)務(wù)階段的經(jīng)營目標，并和自己的直接上級（業(yè)務(wù)一號位或CEO）討論確定目標側(cè)重點。

1. 是抓續(xù)約率or續(xù)費率

目前產(chǎn)品及客群下，續(xù)約率的天花板是多少，還有多少可以提升的空間，是所有版本/客群都只有這么點提升空間，還是有所區(qū)別？

如果還有提升空間，當前是否聚焦資源提升續(xù)約率，如果提升空間比較小了，是否可以主要做升級及增購，提升續(xù)費率。

2. 是抓產(chǎn)出增長or人效提升

在不差錢的企業(yè)，這可以是一個選擇題，但對于大多數(shù)SaaS公司來說，這不是一個選擇題。

客戶成功負責人需要在抓產(chǎn)出增長的同時，關(guān)注人效的提升，人效就是生產(chǎn)力，而且關(guān)鍵時刻能夠“保命”。

能產(chǎn)品化的盡量產(chǎn)品化，減少對人的依賴，能流程化的盡量流程化，減少對人員能力的要求。

人效提升上來，人均收入水平也有更高的天花板，人員成長空間更大，反向促進團隊戰(zhàn)斗力的提升，帶動業(yè)績增長，形成正向循環(huán)。

3. 是聚焦自身or反哺產(chǎn)品或銷售

客戶成功團隊有一部分很重要的價值是反哺產(chǎn)品和銷售，客戶成功發(fā)展到中后期，如果客戶成功團隊直接的增長指標已經(jīng)到瓶頸了，可以將更多精力來做反哺的工作。

• 客戶成功可以反哺產(chǎn)品，收集客戶的需求，并做甄別判斷，結(jié)合當前產(chǎn)品價值，給到產(chǎn)品部門在短期需求迭代及中長期規(guī)劃上更多建設(shè)性的意見，能夠促進產(chǎn)品價值的提升。
• 客戶成功可以反哺銷售，最直接的是轉(zhuǎn)介紹，挖掘轉(zhuǎn)介紹線索，提升新簽業(yè)績中轉(zhuǎn)介紹的占比，能夠大大降低獲客成本，并提升業(yè)績的穩(wěn)定性。

其次是銷售能力的提升，客戶成功通過最佳實踐案例的打造、行業(yè)解決方案的輸出，能夠幫助銷售新員工快速掌握產(chǎn)品的價值及客戶需求場景，能夠幫助銷售提升高價值客戶的服務(wù)能力，提升整體客單價。

三、需要有直面收入增長的組織體系

在當前環(huán)境及人才背景下，客戶成功團隊直接背業(yè)績指標，是較好的一個選擇，原因如下：

（1）過程和結(jié)果都在一個部門身上（可不同崗位），評估產(chǎn)出較直觀

客戶成功對于收入的貢獻幾何，能夠直觀的體現(xiàn)出來，而不會出現(xiàn)相互扯皮的情況?？蛻舫晒τX得我服務(wù)好了，是銷售沒續(xù)進來，銷售覺得是客戶成功沒服務(wù)好，導(dǎo)致客戶斷約。

（2）同一個人負責服務(wù)和續(xù)費，對客戶來講，減少了人員對接成本，體驗也更好

客戶其實很難分清不同人的職責，只知道是XX公司的，客戶更習慣找日常接觸多的人，如果在續(xù)費的時候突然冒出來另一個人，對于客戶來說，體驗不一定好。

（3）客戶成功總體成本要低于銷售，能夠貢獻更多利潤

如果還是銷售來負責續(xù)約，提成率不會低，剔除市場營銷費用，利潤貢獻和新簽所差無幾，但如果是客戶成功來做續(xù)費，提升率能夠大大降低，能夠為企業(yè)貢獻大部分利潤，促進利潤中心的形成。

（4）客戶成功直接負責續(xù)費，將倒逼客戶成功經(jīng)理提升其銷售能力

部分客戶成功經(jīng)理沒有銷售經(jīng)驗，甚至害怕、抵觸銷售工作，但筆者認為客戶成功經(jīng)理從某種意義上，就是二次銷售的崗位，需要開展續(xù)費、增購等銷售行為，如果完全不具備銷售能力，那么何談收入增長和利潤中心？

SaaS就是一個苦活，所謂增長，得靠一單一單的業(yè)績堆積起來的，沒有大力出奇跡，也沒有大單解萬愁，需要跟進好每一個有可能產(chǎn)生業(yè)績的客戶。

四、最后

SaaS開始回歸理性和經(jīng)營的基本面，客戶成功也需要腳踏實地，圍繞收入創(chuàng)造和利潤貢獻來開展工作。

要耐得住寂寞，經(jīng)得起挑戰(zhàn)，受得了委屈。