上手新團(tuán)隊(duì)是作為類BP制的管理崗位通常需要面對(duì)的工作場景。尤其在流動(dòng)強(qiáng)、變化快、模式新的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更是如此。這就就需要BP制管理崗?fù)瑢W(xué)具備快速上手和適應(yīng)性組織的能力。這篇文章里，作者結(jié)合自己PMO崗位工作經(jīng)驗(yàn)歸納了一個(gè)幫助自己快速上手新業(yè)務(wù)新團(tuán)隊(duì)的五個(gè)步驟以及在針對(duì)第一步“構(gòu)建認(rèn)知”里需要關(guān)注的五個(gè)層面（從商業(yè)到領(lǐng)域）。希望這樣細(xì)粒度拆解的介紹，能讓快速上手熟悉新團(tuán)隊(duì)這一件“小事”講得更“接地氣”。

寫這個(gè)Topic的idea萌發(fā)于在一個(gè)很贊的經(jīng)營、組織與人才大咖群里對(duì)于HR如何切入新團(tuán)隊(duì)的討論。在討論里收獲了很多觸動(dòng)，發(fā)現(xiàn)很多有經(jīng)驗(yàn)的同事“習(xí)以為常”，“不屑一顧”的獨(dú)有經(jīng)驗(yàn)，卻在討論中摩擦出許多讓人興奮的火花。

這個(gè)Topic并不好寫，因?yàn)樽兞咳绱酥?，一定?huì)給PMO切入新團(tuán)隊(duì)帶來很多不一樣的要求和變數(shù)。但我還是希望嘗試把我?guī)状紊鲜中聢F(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)（有成功，有失?。┨釤挸鰜?，目的是希望可以拋磚引玉，對(duì)PMO的這個(gè)介入新業(yè)務(wù)的“基本功”不斷的深入討論盡一份綿薄之力。如果有不合適的地方還望大家多指正。

一、何為上手熟悉新團(tuán)隊(duì)

互聯(lián)網(wǎng)PMO通常更像是項(xiàng)目管理BP的角色，需要支持到不同的團(tuán)隊(duì)或者項(xiàng)目。為了規(guī)劃好項(xiàng)目管理BP角色的定位，真正有效的支持到業(yè)務(wù)，每一位PMO在剛進(jìn)入新團(tuán)隊(duì)時(shí)都會(huì)嘗試去了解所支持團(tuán)隊(duì)的一系列信息，例如業(yè)務(wù)內(nèi)容、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、工作重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)關(guān)系甚至工作難點(diǎn)等等。

本文所提到的“上手熟悉新團(tuán)隊(duì)”指的正是PMO在接到支持新團(tuán)隊(duì)的任務(wù)后，去探索所這個(gè)新團(tuán)隊(duì)的信息以便規(guī)劃自己工作的這一過程。

正如在《互聯(lián)網(wǎng)重新“定義”了PMO》提到的豐富的互聯(lián)網(wǎng)PMO類型，PMO具體工作是什么在不同業(yè)務(wù)，不同團(tuán)隊(duì)和不同管理者的期望下可能大相徑庭。

產(chǎn)研交付型PMO通常要關(guān)注產(chǎn)研效能的提升，以及產(chǎn)研項(xiàng)目的交付。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)型PMO通常要關(guān)注戰(zhàn)略的有效拆解及戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目的落地。但是舉一個(gè)更特殊的例子，在某一個(gè)特殊時(shí)期，如果一個(gè)產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)所對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)規(guī)劃變更及其頻繁和劇烈，產(chǎn)研交付型PMO就有可能需要著手操刀去做好業(yè)務(wù)戰(zhàn)略銜接的工作，如：

①組織骨干深入業(yè)務(wù)管理周會(huì)

②發(fā)起聯(lián)合立項(xiàng)周會(huì)來做正式的集體決策

③甚至組織業(yè)務(wù)與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)進(jìn)行業(yè)務(wù)共同規(guī)劃和產(chǎn)品原則共創(chuàng)，在頂層方向和原則上打好基礎(chǔ)

所以上手熟悉新業(yè)務(wù)并沒有想象中簡單，我們沒辦法輕松的用一個(gè)二維矩陣或者表就為一位PMO指明接下來的動(dòng)作的方向（雖然粗略的給一個(gè)參考表或許真的有一些意義）。但是也正因?yàn)槿绱?，PMO的工作才變得這么的具有挑戰(zhàn)和讓人著迷。為了弄清楚到底PMO如何上新團(tuán)隊(duì)，按以終為始的思路，我們接下來首先看一看PMO上手新團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)到底是什么。

二、PMO上手新團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

根據(jù)在《互聯(lián)網(wǎng)重新“定義”了PMO》里提到的互聯(lián)網(wǎng)PMO的定義以及存在的根本原因。PMO的終極目標(biāo)是通過能力輸出，分擔(dān)管理精力最終提升戰(zhàn)略落地的確定性及戰(zhàn)略落地的效能。但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)告訴我們，凡事往往很難一步到位，正所謂欲速則不達(dá)。在我看來PMO上手熟悉新團(tuán)隊(duì)的第一目標(biāo)更應(yīng)該是“軟的信任建立”，而不是直接來“硬的價(jià)值輸出“。

這里需要強(qiáng)調(diào)一下，“價(jià)值”和“信任”本身是沒有矛盾的，甚至提供價(jià)值本身是建立有效信任的重要基礎(chǔ)，它們彼此相輔相成。

但是實(shí)際經(jīng)驗(yàn)告訴我，首先關(guān)注基礎(chǔ)信任的建立，再去考慮更長遠(yuǎn)的價(jià)值輸出往往是更合適的選擇。不基于信任，你的管理動(dòng)作可能舉步維艱；缺少信任，你可能也無法去推動(dòng)更有價(jià)值和有挑戰(zhàn)的工作。

因此我認(rèn)為，PMO上手新團(tuán)隊(duì)的終極目標(biāo)是：提升戰(zhàn)略落地確定性和戰(zhàn)略落地的效能但第一目標(biāo)應(yīng)該是：建立信任.

不要小看對(duì)“信任”的關(guān)注，說來你可能不信，即使我有好多年的工作經(jīng)驗(yàn)，一不留神也還是可能就信任與價(jià)值在某一時(shí)期的平衡上犯錯(cuò)。所以有時(shí)候還是會(huì)嘗試去尋找一些“章法”，并不斷迭代加以自省。

三、PMO新入團(tuán)隊(duì)的5步

說到新入團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)做過一次的同行也就都有了自己的套路，這可能算不上什么新鮮的方法。不過在上一部分我們明確了上手新團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，后面我們還要大篇幅的介紹熟悉新團(tuán)隊(duì)的一些方法和經(jīng)驗(yàn)。為了把這兩部分內(nèi)容串起來，我們還是要簡單介紹一下新入團(tuán)隊(duì)時(shí)的5個(gè)步驟。這背后的思路其實(shí)也很簡單，有點(diǎn)整合了“市場營銷+PDCA”的味道。

• 說有市場營銷的味道時(shí)因?yàn)槔锩嬗小岸ㄎ弧?、“客戶關(guān)系”和“傳播”的理念。
• 說有PDCA的味道時(shí)因?yàn)樗旧硪彩且粋€(gè)計(jì)劃、執(zhí)行、檢查與調(diào)整的戴明環(huán)。

PDCA作為管理領(lǐng)域的常用思維，融入到PMO的工作過程中比較容易理解。但為什么PMO的工作還會(huì)和市場營銷扯上關(guān)系呢？其實(shí)想想也不難理解，PMO與團(tuán)隊(duì)建立信任的過程，像極了品牌、產(chǎn)品向用戶建立認(rèn)知、美譽(yù)、忠誠度的過程。話不多說，上圖~

圖中左邊圈內(nèi)的“信任”是我們在上手新團(tuán)隊(duì)時(shí)的第一目標(biāo)，右邊圈內(nèi)的“價(jià)值”是我們的終極目標(biāo)。這個(gè)雙環(huán)想表達(dá)的是這兩個(gè)目標(biāo)相輔相成的關(guān)系，它們是這5個(gè)步驟里的每一步都在共同關(guān)注的。只不過有一點(diǎn)先左后右的小傾斜。

在PMO初入團(tuán)隊(duì)時(shí)，為了構(gòu)建信任和輸出價(jià)值：

第一步-構(gòu)建認(rèn)知：在這一步，我們要構(gòu)建起對(duì)“團(tuán)隊(duì)”及“團(tuán)隊(duì)所支撐的業(yè)務(wù)”的認(rèn)知。連團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)是什么，干部都有誰，在什么地方可能需要幫助都不知道，我們怎么建立信任，又怎么精準(zhǔn)的輸出價(jià)值呢？

第二步-定位梳理：在這一步，我們要通過對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知構(gòu)建對(duì)PMO在這個(gè)團(tuán)隊(duì)該做什么，以及優(yōu)先做什么，做一個(gè)初步判斷。雖然我們可以依賴于所支持管理者的決策的拍板，告訴我們我們需要做什么。但管理者們通常只是知道他需要什么，并不知道我們還可能做些什么，所以這是一個(gè)值得珍惜的打開PMO“疆界”的機(jī)會(huì)。切記循序漸進(jìn)，平衡好信任與價(jià)值輸出的節(jié)奏。

第三步-關(guān)系建立：在認(rèn)知構(gòu)建及定位后，在這一步我們要與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行進(jìn)一步的關(guān)系建立。理論上在構(gòu)建認(rèn)知的過程中我們可能已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的核心干系人有了接觸，但是為了確保信任度的建立，在真正開始落地價(jià)值輸出之前，還是需要強(qiáng)調(diào)一下關(guān)系的建立環(huán)節(jié)。并且這個(gè)時(shí)候的關(guān)系建立是基于你的認(rèn)知與定位的，會(huì)更確切更深入，目標(biāo)性也更強(qiáng)。

第四步-價(jià)值輸出：實(shí)際為團(tuán)隊(duì)帶來價(jià)值產(chǎn)出的環(huán)節(jié)。在實(shí)際工作中，對(duì)于剛介入的團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目交付的推動(dòng)，卡點(diǎn)解決和流程機(jī)制痛點(diǎn)解決這類可以快速得到價(jià)值反饋和體現(xiàn)任務(wù)最為常見。

第五步-傳播反饋：讓團(tuán)隊(duì)看到PMO的價(jià)值并聆聽大家的反饋。有時(shí)候我們會(huì)很不好意思去“傳播”我們的價(jià)值，覺得這樣有點(diǎn)“功利”。但首先我想說的是，價(jià)值的認(rèn)可會(huì)帶來信任的建立，信任的建立會(huì)推動(dòng)更大的價(jià)值。如果你回到這個(gè)增強(qiáng)循環(huán)的全局去考慮，可能你就不會(huì)那么難以接受了。另外，我們所說的傳播是在價(jià)值觀正確下的傳播，不夸大，不強(qiáng)求，更多的是讓大家從理性感性上真正了解PMO能帶來的價(jià)值。

以上就是本篇要介紹的進(jìn)入新團(tuán)隊(duì)的5個(gè)步驟。這5步循環(huán)在前期走上個(gè)幾輪都是可能的。至于到了后期是否可用，我認(rèn)為仍然可用，但是隨著信任度的穩(wěn)固，真正的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該就傾斜到了右邊“價(jià)值輸出”部分了。所以5個(gè)步驟也就僅推薦在初介入團(tuán)隊(duì)時(shí)參考。下面我們進(jìn)入本篇最重頭的“認(rèn)知構(gòu)建”部分。

四、認(rèn)知構(gòu)建的5個(gè)層面

認(rèn)知構(gòu)建這一步用大白話說就是通過各種手段去熟悉我們要去支持到的業(yè)務(wù)。用認(rèn)知這么高大上的詞匯一個(gè)是表達(dá)出對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的敬畏，另一個(gè)也確實(shí)是對(duì)PMO自身的一個(gè)高要求（不總是沉迷于慣用的技能，而是要不斷貼近業(yè)務(wù)提高領(lǐng)域認(rèn)知）。

PMO即使有再強(qiáng)大的管理能力與經(jīng)驗(yàn)傍身，也需要把管理融入到業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)去貫徹管理價(jià)值。

• 從信任建立的角度，如果沒有與管理者接近的業(yè)務(wù)洞察與理解水平，沒有接近或超出管理者在某些領(lǐng)域的能力，我們就難以讓管理者相信我們能夠給團(tuán)隊(duì)帶來價(jià)值，并且能夠成為他的“合伙人”。
• 從價(jià)值輸出的角度，如果不了解業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)，我們可能就判斷不了優(yōu)先級(jí)、識(shí)別不出風(fēng)險(xiǎn)，也很難幫助團(tuán)隊(duì)做診斷去發(fā)現(xiàn)有助于業(yè)務(wù)提升的管理改進(jìn)，更不用說想幫助業(yè)務(wù)做創(chuàng)新了。

所以如果PMO想真正成為團(tuán)隊(duì)管理者的”合伙人”，你必須花時(shí)間去熟悉新團(tuán)隊(duì)及其背后的業(yè)務(wù)。去構(gòu)建（或升級(jí)）自己對(duì)團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)的認(rèn)知。

認(rèn)知構(gòu)建的重要性理解很容易，但落地做起來卻不容易，需要有很多跨學(xué)科知識(shí)來支撐。以下是我結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)提煉的認(rèn)知構(gòu)建五個(gè)層面，其中會(huì)拋出一些具體的工具和技巧，希望能進(jìn)一步把自己上手熟悉新團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)介紹得更清楚。

我把上手業(yè)務(wù)過程中重點(diǎn)熟悉的信息總結(jié)成了五個(gè)層面，分別是：商業(yè)層、戰(zhàn)略層、組織層、流程層和領(lǐng)域?qū)印?/p>

在圖中，大家可以看到自上而下的五個(gè)層面，他們之間是有一定的“遞進(jìn)”關(guān)系的，我把表達(dá)這層遞進(jìn)關(guān)系的文字融入到了在接下來的5個(gè)小節(jié)的介紹里。如果有興趣，歡迎你在讀完本篇材料后，用簡單幾句話串起來你所理解的這5層之間的關(guān)系寫到評(píng)論里，看看我的文筆是否足夠清晰（壞笑）。

1. 商業(yè)層

每一個(gè)業(yè)務(wù)背后都有其最基本的商業(yè)邏輯設(shè)計(jì)，例如目標(biāo)用戶是誰？用戶需求是什么？市場空間有多大？我們憑什么可以立足于市場？等等。對(duì)于商業(yè)邏輯的回答我理解也就是我們通常所說的商業(yè)模式梳理或設(shè)計(jì)，這些信息是一個(gè)業(yè)務(wù)得以存在和成立的基礎(chǔ)。有了對(duì)這些問題的回答，管理者和團(tuán)隊(duì)才有了對(duì)于業(yè)務(wù)的共同理解、信心以及承諾。

如果你自己都不相信這個(gè)團(tuán)隊(duì)所做的事兒能成，你又怎樣飽滿動(dòng)力的來支持他呢？我把這類與商業(yè)模式相關(guān)的需要收集的信息歸納為：商業(yè)層。

熟悉商業(yè)層信息的核心目的是為了回答業(yè)務(wù)存在的根本。價(jià)值包括，但不限于：面向管理者可以對(duì)業(yè)務(wù)順暢交流甚至給予洞見；面向各方干系人可以消除疑惑讓團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力向夢想進(jìn)發(fā)；面向自己可以讓自己心無旁騖的往前沖（前提是這個(gè)商業(yè)模式本身有其最最基本的合理性）。

1.1 常見要收集的信息

1.2 經(jīng)驗(yàn)、技巧或工具

在收集和思考商業(yè)層信息時(shí)，正好有很多現(xiàn)成的工具模型。我們可以充分把這些已經(jīng)相對(duì)被熟知的工具使用起來。同時(shí)這些工具和模型也是很好的幫助我們逆向檢查我們對(duì)商業(yè)層的考慮是否完備的參考。這些被前人沉淀的工具模型，很多非常值得我們細(xì)細(xì)揣摩。

①商業(yè)模式畫布（BMC）

商業(yè)模式畫布框架，更多見：《商業(yè)模式新生代》亞歷山大·奧斯特瓦德、伊夫·皮尼厄

商業(yè)模式畫布是我非常喜歡的商業(yè)模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)新工具。已經(jīng)流行了好多年，相信大部分互聯(lián)網(wǎng)er都有接觸過，也有“配套”的《商業(yè)模式新生代》、《價(jià)值主張?jiān)O(shè)計(jì)》等書在進(jìn)行詳細(xì)的介紹。這個(gè)工具引導(dǎo)我們從9個(gè)方面來進(jìn)行商業(yè)模式的分析設(shè)計(jì)，這些模塊間并不是孤立存在的，其中蘊(yùn)含著豐富的思考邏輯，需要去細(xì)細(xì)推敲。更多的內(nèi)容推薦大家閱讀《商業(yè)模式新生代》，工具介紹部分不再贅述。

②關(guān)鍵成功因素法與價(jià)值曲線

價(jià)值曲線Example，引用自：《藍(lán)海戰(zhàn)略》[韓] W.錢·金 / [美] 勒妮·莫博涅

商業(yè)模式畫布平鋪出重要的商業(yè)模式考量點(diǎn)，但在我看來對(duì)競爭和關(guān)鍵成功要素的呈現(xiàn)并沒這么直觀了。價(jià)值曲線則是一個(gè)在這方面很好的補(bǔ)充，通過關(guān)鍵成功要素的橫軸上的排布，以及對(duì)行業(yè)或者競品現(xiàn)狀的梳理，可以很直觀的幫我們看到商業(yè)模式下的競爭點(diǎn)以及可能的切入點(diǎn)。《藍(lán)海戰(zhàn)略》書中的四步動(dòng)作框架里對(duì)要素的減少、剔除、創(chuàng)造、增加的創(chuàng)新思路在進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新時(shí)也是非常值得參考的。

而在使用價(jià)值曲線時(shí)，為了真正做好圍繞價(jià)值曲線的思考，關(guān)鍵成功要素的分析是關(guān)鍵，行業(yè)老兵通常都會(huì)有自己對(duì)于業(yè)務(wù)背后關(guān)鍵成功要素的理解，對(duì)于PMO來說，向行業(yè)老兵請(qǐng)教和并學(xué)習(xí)行業(yè)模型是很重要的學(xué)習(xí)與獲得方式。當(dāng)然如果需要也有其它一些資料可以參考，如：“關(guān)鍵成功因素分析法”（可嘗試在“MBA智庫”檢索詞條）。

③“增長飛輪”

前兩個(gè)工具都是相對(duì)靜態(tài)的分析，“增長飛輪”工具則幫我們從競爭要素如何驅(qū)動(dòng)增長的角度對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行了一定程度的動(dòng)態(tài)解讀。嘗試在競爭要素和增長間建立一個(gè)增強(qiáng)循環(huán)，讓這些要素變得更“鮮活”，更落地。增長飛輪的圖非常好畫，幾個(gè)圈圈幾個(gè)箭頭就能搞定，但最難的是你需要梳理出來關(guān)鍵要素，并找到一個(gè)正確的關(guān)鍵的正向的增強(qiáng)循環(huán)。這一點(diǎn)對(duì)行業(yè)的系統(tǒng)理解和系統(tǒng)性思考要求是極高的。飛輪呈現(xiàn)出來的圖只是思考結(jié)論，冰山一角。在我看來增長飛輪是系統(tǒng)論在商業(yè)上的典型運(yùn)用，相關(guān)快速學(xué)習(xí)的材料，在這給大家推薦一下劉潤的《商業(yè)洞察力30講》。

④波特五力模型

在潛在競品的探索上，波特五力模型提出了一個(gè)分析思路來幫我們分析競爭力量。對(duì)了解業(yè)務(wù)所面對(duì)的競爭環(huán)境以及盤點(diǎn)競爭對(duì)手有很好的指導(dǎo)作用。這五力包括：供應(yīng)商議價(jià)能力、購買者議價(jià)能力、新進(jìn)入者威脅、替代品威脅、同業(yè)競爭者威脅。我們在日常環(huán)境下通常更關(guān)心同業(yè)競爭者的威脅，卻容易忽視另外四個(gè)力的重要影響。

在實(shí)際情況下，針對(duì)競品的盤點(diǎn)和研究，我們可以自己借助一些工具探索。但千萬別忘了向業(yè)務(wù)專家、戰(zhàn)略或者商業(yè)分析同事咨詢，這可能才是我們獲得該類信息更為重要的渠道。這個(gè)模型本身可能首先會(huì)用于信息分類，之后再按需融入到不斷的認(rèn)知迭代中。

以上提到的工具，在有些部分可能會(huì)存在思考的重疊，畢竟它們來自不同的人，而都在嘗試解決接近的問題。所以在實(shí)際使用的時(shí)候可以按需采用，并不一定要全部都用上，核心還是回答該層所需要回答的問題。這些工具導(dǎo)入和學(xué)習(xí)資料介紹并不一定適合每個(gè)同事，但是但凡能幫大家找到1~2個(gè)正好能幫得上忙的工具，都將是一件讓在我非常開心的事情：）這一思路也一樣適用于之后的幾層的介紹。

2. 戰(zhàn)略層

光有一個(gè)在商業(yè)層上對(duì)業(yè)務(wù)是否可做的判斷，并不能讓業(yè)務(wù)真正跑起來。團(tuán)隊(duì)還需要有富有號(hào)召力的目標(biāo)，相對(duì)明確的戰(zhàn)略路徑以及路徑上推動(dòng)業(yè)務(wù)前行的一個(gè)一個(gè)抓手（有的地方又叫“舉措”，可以理解為為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃完成的任務(wù)）。這些內(nèi)容是對(duì)商業(yè)內(nèi)容落地的規(guī)劃細(xì)化，是團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)落地的謀略，我把這類信息歸納為：戰(zhàn)略層。（以上“戰(zhàn)略層”提到的“戰(zhàn)略“主要包含戰(zhàn)略方向、目標(biāo)以及抓手，與廣義的戰(zhàn)略管理里的戰(zhàn)略不完全對(duì)等）

熟悉戰(zhàn)略層的核心目的是了解清楚管理層在商業(yè)模式之下的具體戰(zhàn)略規(guī)劃，包括戰(zhàn)略方向、目標(biāo)和具體抓手。價(jià)值包括，但不限于：面向管理者時(shí)可以快速領(lǐng)會(huì)每個(gè)任務(wù)的意圖；在面向各干系方可以講清楚每個(gè)項(xiàng)目的由來和價(jià)值；還可以幫助PMO具備信息去參與戰(zhàn)略規(guī)劃和制定的討論，并幫助PMO產(chǎn)出項(xiàng)目大盤與規(guī)劃。同時(shí)也是PMO做戰(zhàn)略/目標(biāo)/任務(wù)規(guī)劃診斷的核心輸入。

2.1 常見要收集的信息

2.2 經(jīng)驗(yàn)、技巧或工具

①規(guī)劃拆解圖

“規(guī)劃拆解圖”是我給取的一個(gè)名字，這類圖在不同公司可能叫法不太一樣，表現(xiàn)形式也可能有差別，但是核心的思路通常還是比較一致的，就是用一張圖直觀的呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略到目標(biāo)到事的拆解。圖里面的結(jié)構(gòu)其實(shí)和項(xiàng)目管理的一些基礎(chǔ)理念是可以比較好的銜接上的，例如不同的戰(zhàn)略可能由運(yùn)營類工作和項(xiàng)目類工作共同實(shí)現(xiàn)。

這個(gè)工具很常見，但是還是特別列出來是因?yàn)樗娴暮芎糜?，一個(gè)是信息直觀簡練；二是它內(nèi)涵了自頂向下進(jìn)行戰(zhàn)略拆解的嚴(yán)密邏輯。既易于規(guī)劃檢驗(yàn)，又便于呈現(xiàn)和宣貫（還記得PMO要提高戰(zhàn)略落地的確定性嗎？）。在實(shí)際使用中，每個(gè)PMO在整理時(shí)可以根據(jù)自己團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略規(guī)劃特點(diǎn)去增刪層級(jí)，微調(diào)邏輯。

②項(xiàng)目大盤（上手版）

“項(xiàng)目大盤（上手版）”是我自己常用的一種項(xiàng)目大盤梳理形式，它不僅通過一個(gè)表把戰(zhàn)略方向-目標(biāo)-項(xiàng)目映射關(guān)系呈現(xiàn)出來，同時(shí)設(shè)計(jì)了“介入分析”部分用于支持PMO判斷對(duì)于某個(gè)項(xiàng)目的介入與否以及介入強(qiáng)度。通常我會(huì)從項(xiàng)目的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性（如果團(tuán)隊(duì)有全局優(yōu)先級(jí)的話，也可參考），項(xiàng)目管理的復(fù)雜度（通常會(huì)看協(xié)作方數(shù)量及關(guān)系，粗估WBS數(shù)量及依賴關(guān)系，項(xiàng)目有無歷史經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)度幾個(gè)方面來考察）以及緊急程度三個(gè)方面來考慮。

梳理項(xiàng)目大盤時(shí)常見兩種場景，一種是團(tuán)隊(duì)有項(xiàng)目管理基礎(chǔ)，一種是沒有。對(duì)于有基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目信息整理起來就容易得多了。但對(duì)于沒有基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)就需要PMO有更具體的辦法去快速梳理出項(xiàng)目大盤。我通常的做法是：

①快速理解團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略方向和核心目標(biāo)

②通過OKR閱讀、團(tuán)隊(duì)+子團(tuán)隊(duì)周報(bào)/匯報(bào)材料閱讀、1 On 1交流的形式梳理

③與一把手管理者調(diào)整確認(rèn)

通過以上三部分內(nèi)容，來完成第一版項(xiàng)目大盤的梳理。在過程中通常還會(huì)在過程中意外收獲到管理者對(duì)于業(yè)務(wù)的思考，是一個(gè)很有意義和價(jià)值的過程。

3. 組織層

光有規(guī)劃沒有合適的資源，能力以及結(jié)構(gòu)配置，商業(yè)規(guī)劃是落不了地的。組織與資源做是戰(zhàn)略落地的保障，自然也成為我們熟悉團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容。我們需要去了解當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，職責(zé)分工，協(xié)作關(guān)系和文化，甚至如果條件允許的話還有資源規(guī)劃情況。有了這些信息我們能更好的把握組織的約束，理解和診斷組織的難痛點(diǎn)，從而找到PMO發(fā)揮價(jià)值的著力點(diǎn)。我把這類反應(yīng)組織與資源情況的信息歸類為：組織層。

熟悉組織層的核心目的其實(shí)很簡單，商業(yè)層和戰(zhàn)略層都是在”事“的規(guī)劃層面，需要人來落地。而組織正是這些將要落地戰(zhàn)略的“人”的集合。只有了解組織才能知道怎么去保障戰(zhàn)略有效落地。

3.1 常見要收集的信息

3.2 經(jīng)驗(yàn)技巧或工具

①對(duì)支撐戰(zhàn)略能力的思考

戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)通常是非常直觀而具象的信息，幫助我們?nèi)ダ斫庖粋€(gè)團(tuán)隊(duì)。但在我的實(shí)際工作中我發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)間存在著某些關(guān)鍵的關(guān)聯(lián)信息似乎被隱藏掉了。

打個(gè)比方，有些團(tuán)隊(duì)乍一看起來貌似和戰(zhàn)略任務(wù)沒有直接關(guān)系，可是為什么卻需要單獨(dú)成立一個(gè)部門呢？剛做為PMO時(shí)會(huì)把組織結(jié)構(gòu)當(dāng)作約束來進(jìn)行項(xiàng)目管理，所以也就沒有這么關(guān)注這類問題。

后來在漸漸參與到部分團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略規(guī)劃引導(dǎo)后我似乎找到了這其中的聯(lián)系。我找到的答案是：聯(lián)系戰(zhàn)略與組織的紐帶是用于支撐戰(zhàn)略落地的“能力”。

當(dāng)我們?nèi)チ私庖粋€(gè)團(tuán)隊(duì)的組織時(shí)，除了了解團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)以及定位之外，還可以嘗試去思考這個(gè)團(tuán)隊(duì)在給企業(yè)提供一種什么能力？以幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這對(duì)中后臺(tái)和職能型團(tuán)隊(duì)會(huì)更為重要。因?yàn)闃I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一般直接就為商業(yè)目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是中后臺(tái)團(tuán)隊(duì)有時(shí)卻難以說清自己的價(jià)值以及獨(dú)立的必要性。

打個(gè)比方，有時(shí)候你可能很難理解為什么一個(gè)大型客服組織需要單獨(dú)成立一個(gè)“體驗(yàn)管理”部門。原先的客戶服務(wù)流程設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不就可以肩負(fù)這個(gè)任務(wù)嗎?這么理解也是沒錯(cuò)的。但是這個(gè)現(xiàn)象背后其實(shí)有可能有一種情況就是用戶體驗(yàn)在當(dāng)年度成為了企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)發(fā)力點(diǎn)，需要構(gòu)建一個(gè)專業(yè)的體驗(yàn)管理能力（可能包括用戶反饋，反饋分析、前瞻研究等）來與競爭對(duì)手打出差異，支撐戰(zhàn)略的落地。

“能力”做為戰(zhàn)略與組織的橋梁，不僅可能幫我們通過戰(zhàn)略來理解組織，同時(shí)在進(jìn)行戰(zhàn)略所需“能力”的分析時(shí)，還能幫我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)組織可能存在的問題，進(jìn)而指導(dǎo)后續(xù)工作。

除此之外，一個(gè)小貼士是，有時(shí)候我們也可以通過組織的變化來推演和預(yù)測戰(zhàn)略上的調(diào)整和變化。在變化發(fā)生時(shí)，及時(shí)了解確認(rèn)，調(diào)整工作規(guī)劃。

更多關(guān)于戰(zhàn)略層與組織層之間的關(guān)聯(lián)性，推薦一個(gè)“命題”：“錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略又稱“錢德勒命題”。

德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略又稱“錢德勒命題”，指的是美國著名艾爾弗雷德·D·錢德勒（Alfred D.Chandler）在研究美國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的，據(jù)此提出的命題。

也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅具有多樣性特征，還具有動(dòng)態(tài)適應(yīng)性特征。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計(jì)與選擇，反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。

兩者的關(guān)系類似經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與上層建筑的關(guān)系：戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。

百度百科“錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”錢

②對(duì)立價(jià)值觀模型

對(duì)立價(jià)值觀模型，引用自：《組織文化診斷與變革》金·卡梅隆 羅伯特·奎因[著] 謝曉龍[譯]

這個(gè)模型在上一篇文章也有提到，在組織文化上我的涉獵還比較少，不過“對(duì)立價(jià)值觀模型”這個(gè)工具至今為止使用得還比較“順手”?！督M織文化診斷與變革》一書除了給出組織文化種類的劃分外，還針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者類型、效率的條件、管理理論等方向給與拓展。即有分類也有具體參考指導(dǎo)信息。值得推薦：）

③團(tuán)隊(duì)綜合性格測試

除了通過團(tuán)隊(duì)整體去看文化，業(yè)內(nèi)也還有很多個(gè)人團(tuán)隊(duì)的性格/優(yōu)勢識(shí)別調(diào)研測試工具。例如DISC、蓋洛普優(yōu)勢識(shí)別器等。如果團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)做過類似的系統(tǒng)測試調(diào)研，我們也可以嘗試從中去獲得對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)文化、風(fēng)格的體感。對(duì)組織變革或者機(jī)制落地時(shí)做決策還是很有參考意義的。

例如在DISC測試的環(huán)境下（僅作示例，不一定那么恰當(dāng)）：一個(gè)High C（謹(jǐn)慎型）的團(tuán)隊(duì)和High I（影響型）的團(tuán)隊(duì)，在具體落地時(shí)的策略打法可能就不太一樣。對(duì)謹(jǐn)慎思考型的團(tuán)隊(duì)和人，我們可能需要大量的局部試點(diǎn)和數(shù)據(jù)理論支撐以推動(dòng)組織變革。而對(duì)于High I型來說，與其費(fèi)特別大的力氣去整理數(shù)據(jù)，說不定先來一場Bad case分享會(huì)來激起大家認(rèn)知是一個(gè)更優(yōu)的選擇。

4. 流程層

有了基礎(chǔ)的商業(yè)判斷，規(guī)劃和組織，理論上事情就可以跑起來了，可是你會(huì)發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)要素很重要，就是組織的流程和機(jī)制。“大家可以干活”和“大家可以舒適高效的干活”兩種狀態(tài)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)來說是有巨大差異的。在那些成本與效率已經(jīng)成為核心競爭壁壘的行業(yè)就更不用說了。

同時(shí)流程機(jī)制做為PMO擅長且常用的抓手，就算為了自己也要把組織當(dāng)前的流程機(jī)制了解出個(gè)大概，以便于后續(xù)工作的開展。因此我們有了：流程層。

4.1 常見要收集的信息

4.2 經(jīng)驗(yàn)、技巧或工具

①常見的基礎(chǔ)管理機(jī)制

這個(gè)表格里的機(jī)制是我能常見到的團(tuán)隊(duì)常有也對(duì)PMO工作較有幫助的機(jī)制。更多的常規(guī)機(jī)制也歡迎大家一起補(bǔ)充。

②流程管理三分法

有人的地方就有江湖，有團(tuán)隊(duì)的地方就有流程。雖然許多互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)在強(qiáng)調(diào)靈活的思維下往往會(huì)對(duì)流程“嗤之以鼻”。但我們可以感受到，隨著互聯(lián)網(wǎng)的成熟化，對(duì)降本增效、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和經(jīng)驗(yàn)積累的需求與日俱增，越來越多的流程在不斷被創(chuàng)建?？吹靡姷目床灰姷?，已經(jīng)畫出來的或者還裝在同事大腦里尚未繪制出來的。在我們工作中充滿了各式各樣的流程。

在我的工作經(jīng)歷里，不去特意留心還好，當(dāng)真正回過頭想要認(rèn)真的整理團(tuán)隊(duì)的各種流程時(shí)，我竟發(fā)現(xiàn)流程之多，之復(fù)雜，竟讓我一時(shí)間不知道如何下手。連分類都不知道如何分類才算合適。而當(dāng)我回過頭去入門流程管理方向才發(fā)現(xiàn)，流程分類本身確實(shí)是流程管理的一個(gè)難點(diǎn)課題，流程如何進(jìn)行分類、分級(jí)和分段本身就很具有挑戰(zhàn)。以至于APQC（美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心）也要專門的去研究流程分類框架。

在這里給大家介紹一個(gè)我自己用過的整理流程的三分法框架，雖然很簡單，不過在上手新團(tuán)隊(duì)上，在大家沒有其它更好的方法的情況下，我相信還是能有一些幫助。三分法把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的流程分成三大類，分別是：管理類、業(yè)務(wù)類和支持類。

1. 管理類的流程：是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部為了提升管理效率和質(zhì)量的管理過程。如戰(zhàn)略制定流程、OKR管理流程、預(yù)算管理過程等。
2. 業(yè)務(wù)類的流程：是團(tuán)隊(duì)為了給用戶創(chuàng)造和提供價(jià)值而形成的流程。例如原料采購流程，設(shè)計(jì)制造過程，市場投放流程，客戶投訴流程等。
3. 支持類的流程：支持流程是為業(yè)務(wù)類流程展開支持工作的流程。例如決策支持流程和信息安全控制流程。

關(guān)于流程管理，曾涉獵過幾本書，其中最喜歡的是陳立云、金國華的《跟我們做流程管理》。

③業(yè)務(wù)類流程的梳理經(jīng)驗(yàn)：用戶體驗(yàn)地圖/服務(wù)藍(lán)圖

上面的流程三分法可以很好的幫我們梳理流程大類，但是在梳理業(yè)務(wù)類流程時(shí)一樣很容易迷失在各類業(yè)務(wù)的流程迷霧里。在我有限的經(jīng)驗(yàn)里，核心解決思路是用一個(gè)統(tǒng)一的流程來做為業(yè)務(wù)流程的一級(jí)框架和主索引。而這個(gè)統(tǒng)一的流程怎么找呢？有兩個(gè)啟發(fā)點(diǎn)：

一個(gè)是從業(yè)務(wù)自身視角出發(fā)，找到類似于“價(jià)值鏈”的產(chǎn)品生產(chǎn)銷售主流程。

例如：市場調(diào)研-產(chǎn)品設(shè)計(jì)-原料采購-產(chǎn)品生產(chǎn)-產(chǎn)品推廣-產(chǎn)品銷售-售后服務(wù)

一個(gè)是從用戶視角出發(fā)，找到類似“用戶旅程”的用戶決策與體驗(yàn)流程。

例如：外賣動(dòng)機(jī)形成-外賣查詢-領(lǐng)券購會(huì)-下單付費(fèi)-等待問詢-接貨-使用-反饋

截至目前，我的經(jīng)驗(yàn)里，主要也還是通過這兩個(gè)視角來梳理業(yè)務(wù)的一級(jí)流程。使用這兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)有兩個(gè)好處：

①這兩類流程本身都具有時(shí)間順序，在時(shí)間前后上對(duì)流程做了切割，流程間的解耦確定性會(huì)高一些。

②這兩類視角是企業(yè)內(nèi)大部分人可以直觀理解的視角，在流程的查找使用和理解上都會(huì)大大降低難度，提高流程管理的落地效率。

其中，如果選擇用戶視角，“用戶體驗(yàn)地圖”、“服務(wù)藍(lán)圖”是兩個(gè)實(shí)際操作過程中比較不錯(cuò)的幫助我熟悉用戶視角業(yè)務(wù)流程的工具。這兩個(gè)圖的底層思路我理解是一致的，不過它們在梳理的側(cè)重點(diǎn)上略有不同。在我看來用戶體驗(yàn)地圖重在理解用戶，而服務(wù)藍(lán)圖重在理解我們?nèi)绾畏?wù)用戶。拋出這兩個(gè)工具供大家參考：

以下這個(gè)圖是我用的用戶體驗(yàn)地圖的一個(gè)小模板。其中“行為”行與流程密切相關(guān)，同時(shí)除了流程，這個(gè)工具還引導(dǎo)我們關(guān)注用戶在不同階段的目標(biāo)、與我們的接觸以及情緒等，除了引導(dǎo)我們梳理出用戶流程，還幫助我們深刻理解用戶所思所想所需，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的更深層次理解。

5. 領(lǐng)域?qū)?/h3>

領(lǐng)域?qū)邮且粋€(gè)特殊的層面，它會(huì)因你支持的團(tuán)隊(duì)的不一樣而不一樣。在熟悉團(tuán)隊(duì)過程中你需要努力獲取信息去判斷為了更好的提供管理支持，什么專業(yè)領(lǐng)域信息是你需要惡補(bǔ)的。

例如：如果你支持的是一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)你可能需要去熟悉產(chǎn)品架構(gòu)圖、領(lǐng)域?qū)嶓w關(guān)系、核心功能流程。這樣你才能更自如的進(jìn)行干系方識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，甚至在需要時(shí)做為團(tuán)隊(duì)合伙人，一定程度上代表團(tuán)隊(duì)展開跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

領(lǐng)域?qū)硬糠?，因團(tuán)隊(duì)而異的情況會(huì)很明顯。所以在完成或者進(jìn)行前四層的收集的過程中也要不停的去勾勒專業(yè)領(lǐng)域?qū)铀枰占瘍?nèi)容。

在此篇文章里，因?yàn)轭I(lǐng)域?qū)颖容^特殊、適用性較差，我們僅拋出本層的概念，不像其它層那樣做更細(xì)節(jié)的介紹。

特別設(shè)計(jì)本層，更希望強(qiáng)調(diào)的是PMO如果想深度的提供價(jià)值，不能輕易的止步于前四層的信息和用純經(jīng)驗(yàn)來完成工作。無論為了更好的支持業(yè)務(wù)還是個(gè)人成長，我們都要在專業(yè)領(lǐng)域?qū)勇臉?gòu)建起自己對(duì)領(lǐng)域的專業(yè)認(rèn)知。

5.1 經(jīng)驗(yàn)、技巧或工具

領(lǐng)域?qū)?因團(tuán)隊(duì)而異的收集

• 例如產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)：PMO可能需要去熟悉產(chǎn)品架構(gòu)圖、領(lǐng)域?qū)嶓w關(guān)系、核心功能流程
• 例如研發(fā)團(tuán)隊(duì)：PMO可能需要去熟悉分支管理模式、工程交付流程，技術(shù)選型
• 例如對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)：PMO可能要更深入了解產(chǎn)品白皮書、客戶的組織結(jié)構(gòu)與決策路徑
• 例如業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)：PMO可能要更深入了解業(yè)務(wù)所面臨的用戶、環(huán)境和競爭格局變化

補(bǔ)充：理性對(duì)待模型和工具，以及持續(xù)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)的重要性|

因?yàn)槲恼吕锝榻B了若干工具，特別想補(bǔ)充一點(diǎn)題外話和自己的思考。

“不輕易蔑視模型和工具，也不要照本宣科”。

隨著管理問題和管理工具遇見多了，慢慢的也就發(fā)現(xiàn)如果真正想要把某一個(gè)管理領(lǐng)域做好，最重要的是內(nèi)化提煉出自己的方法論。要理性對(duì)待歷史的模型和工具，它們是經(jīng)典是前人的經(jīng)驗(yàn)也是我們“巨人的肩膀”，但是它們也有它們所成立的歷史環(huán)境背景。甚至有一些觀點(diǎn)看起來可能還是有沖突的，但是那沒關(guān)系，更重要的是內(nèi)化出自己的一套方法，而在這內(nèi)化的過程中，持續(xù)學(xué)習(xí)是前提，實(shí)踐是核心推動(dòng)力。

總結(jié)：

1、做好平衡：建立信任和輸出價(jià)值需要相輔相成，初期一定要注意信任的建立。

2、上手新團(tuán)隊(duì)五個(gè)步驟：認(rèn)知構(gòu)建、定位梳理、關(guān)系建立、價(jià)值輸出、傳播反饋。

3、認(rèn)知構(gòu)建的五個(gè)層面：商業(yè)層、戰(zhàn)略層、組織層、流程層、領(lǐng)域?qū)印?/p>

作者：Talen；公眾號(hào)：良小嘴兒

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