做產(chǎn)品設(shè)計的，肯定對蘋果的設(shè)計有所了解。除了喬布斯之外，“ iPod 之父”Tony Fadell的設(shè)計理念，也值得我們學(xué)習(xí)。這篇文章，我們來跟著這位產(chǎn)品大牛，學(xué)習(xí)下如何打造讓人尖叫的產(chǎn)品。

這期我們研究一下：如何做出一款讓人尖叫的產(chǎn)品？

研究這個課題，我們要核心研究一個人，這個人叫Tony Fadell，他最早是蘋果公司 iPod 部門主管。

2001 年，喬布斯重掌蘋果大權(quán)， Tony 就是那個時候加入蘋果，向喬布斯提出做 iPod 的想法。

可以說， iPod 的成功徹底拯救了當時正在淪落的蘋果，從此這個人被稱為“ iPod 之父”。此后， Tony 還負責(zé)前三代 iPhone 研發(fā)工作。

再后來，這個人離開蘋果去創(chuàng)業(yè)，做的第一個產(chǎn)品叫 Nest恒溫器，這款產(chǎn)品可以記錄室內(nèi)溫度，根據(jù)我們每個人的習(xí)慣，將室溫調(diào)整到最舒服的狀態(tài)，同時還能幫你節(jié)能省錢。2014 年，谷歌花了大約 32 億美元收購了Nest恒溫器。

2016 年，時代雜志做了一個評選，評選有史以來最具影響力的 50 款工具。Tony 做的三款產(chǎn)品， iPod 、 iPhone 和 Nest恒溫器都入選了。一個產(chǎn)品人能有一款產(chǎn)品入選就已經(jīng)很牛了，他居然三款產(chǎn)品都入選了，可見這是一個產(chǎn)品大牛。那我們要跟這個產(chǎn)品大牛學(xué)點什么？

我覺得主要有四點，我們依次破解一下：

打造讓人尖叫的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身可能并不重要

如果“顛覆”型產(chǎn)品有方法論，大約有三條

喬布斯是如何設(shè)計產(chǎn)品故事的？

一款創(chuàng)新產(chǎn)品想盈利，要跨過哪些鴻溝？

一、打造讓人尖叫的產(chǎn)品，一定要“化無形為有形”

Tony Fadell 有一個觀點，他說：“做好產(chǎn)品，一定要「化無形為有形」?！?/p>

什么意思？他覺得我們總是把注意力放到看得見、摸得著的事物上，忽略了那些看不見、摸不著的體驗的重要性。

不要覺得做出一個有形的實際產(chǎn)品就大功告成了，把無形的體驗融入到有形的產(chǎn)品里，才是一個成功的產(chǎn)品。這就是他所謂的化無形為有形。

無形指啥？就是客戶體驗?？蛻粼趺醋⒁獾疆a(chǎn)品？他會不會考慮買這款產(chǎn)品？產(chǎn)品怎么安裝？怎么使用？怎么修理？甚至到退換環(huán)節(jié)都要做出精準描述，并把整個過程可視化。當你把這一切想清楚的時候，就是化無形為有形。你才能知道產(chǎn)品為什么能讓人尖叫、為什么好。

iPod 成功之后，很多人開始向 Tony 推銷自己的硬件設(shè)備，他們總說 Tony 是硬件專家，一定會喜歡自己的想法。

但當他們把引以為自豪、精心打磨的產(chǎn)品擺到 Tony 面前時， Tony 做的第一件事情是把它放到一邊，接著問對方：“如果沒有這個產(chǎn)品，你要怎么解決這個問題？”

Tony 問這個問題，跟他的幾次職業(yè)經(jīng)歷有關(guān)，他從通用、到飛利浦、再到蘋果，跳槽越多越意識到，很多實體產(chǎn)品其實根本沒必要被制造出來，軟件就可以解決問題了。

當我們做產(chǎn)品或創(chuàng)造一種新事物的時候，常常會陷入自嗨境界，會頭腦發(fā)熱，好像覺得自己造了一件獨一無二的東西。而且，當你自己做了一件好似獨一無二的東西之后，你非常容易只關(guān)注競品，從而忽略替代品。

什么叫替代品？給大家解釋一下。

比如，預(yù)制菜的替代品不只是另一個品牌的預(yù)制菜，還有餓了么、美團，樓下 711 和便利蜂，也就是原本這個產(chǎn)品替代型的解決方案，是跨品類存在的。

比如，愛奇藝的對手可能不是騰訊，而是抖音和小紅書。

比如，企業(yè)廣告片的競爭者可能不是競品廣告片，而是抖音里跳舞的小姐姐。

所以，當我們?nèi)?chuàng)造一個新事物的時候，千萬不要說這個東西在市場上是沒有競爭者的、是獨一無二的。

你要關(guān)注的是，這個東西如果不存在，有沒有替代型解決方案？如果沒有，這件東西才是有存在意義的。如果有，它是沒有存在意義的。

Tony 經(jīng)常說，不要告訴我這個產(chǎn)品有什么特別之處，你要告訴我客戶旅程會因為這個產(chǎn)品發(fā)生了什么改變。常常問自己這個問題，你才能創(chuàng)造真正有價值的產(chǎn)品。

因為你的產(chǎn)品不僅僅是你的產(chǎn)品，它還是一套完整的客戶體驗。雖然現(xiàn)在很多人談體驗了，但我覺得大家有一個認知誤區(qū)，總以為用戶拿到手里才算體驗，其實不是的。

所謂的客戶體驗是指整個客戶旅程，客戶看到、了解、購買、使用、售后、復(fù)購等全鏈條環(huán)節(jié)，接觸你產(chǎn)品的每一個關(guān)鍵觸點怎么想，怎么做。

Tony Fadell 把客戶旅程分成了 7 個大環(huán)節(jié)。第一個環(huán)節(jié)叫感知，第二個環(huán)節(jié)叫教育，第三個環(huán)節(jié)叫獲取，第四個環(huán)節(jié)叫熟悉，第五環(huán)節(jié)叫使用，第六個環(huán)節(jié)叫支持，第七個環(huán)節(jié)叫忠誠。

▲ 客戶旅程圖譜

為什么客戶旅程很重要？因為客戶不會區(qū)分這是你的產(chǎn)品，這是你的廣告，這是你的銷售代表，這是你的應(yīng)用程序，他沒有這個意識，只要他在「客戶旅程」中有一點不滿意，他就認為是你公司的問題，客戶會覺得這都是一回事。你的客戶旅程就代表了客戶對你的印象。

我們舉個例子，Tony Fadell 一開始做 Nest恒溫器的時候，團隊天天琢磨人工智能怎么設(shè)計、使用界面怎么回事、電子機械部件顏色等等，全部都是和實體產(chǎn)品有關(guān)的問題

后來，他們發(fā)現(xiàn)自己犯了一個致命錯誤。用戶雖然買的是一個實體恒溫器，但是他們使用頻率最高的其實是APP。用戶會在回家路上打開APP，調(diào)高家中暖氣，會查看空調(diào)開了多久，會看這個月能源使用情況，如果有問題還可以進入APP，通過 APP 進入這個社區(qū)，讓客服在線解答所有疑難問題。他們統(tǒng)計了一下，大約 70% 的客戶體驗直接來自于使用這個APP，而不是實體恒溫器產(chǎn)品。

所以，當我們面對客戶旅程的時候，要在做產(chǎn)品之前，就把客戶體驗考慮進去，而不是我們做完產(chǎn)品之后再考慮客戶旅程。尤其是你不能等產(chǎn)品出來之后再去考慮營銷問題，因為營銷包含在客戶旅程之內(nèi)，應(yīng)該在設(shè)計產(chǎn)品時，就從客戶旅程中找到做營銷的方法。

Nest恒溫器是怎么做營銷的？

他們在客戶旅程中發(fā)現(xiàn)一個障礙。測試人員測試的時候發(fā)現(xiàn)，在一切進展順利的情況下，一個用戶安裝 Nest恒溫器平均要一個小時。如果一個客戶買了我的恒溫器，需要花一個小時時間自己安裝，體驗感會非常非常差。

他們又查了一輪發(fā)現(xiàn)，客戶大部分時間，尤其在前半個小時，其實不是在安裝，而是在找安裝工具，把鉗子、螺絲釘這樣的安裝工具都找來，才能開始安裝恒溫器。工具備齊之后安裝就很快了，大約 20 分鐘就能裝完。

到這一步，可能大部分公司就松了一口氣了，覺得實際安裝只需要 20 分鐘，這個問題解決了，但其實真實情況是一個客戶如果買了這個恒溫器，安裝到第 5 分鐘的時候，如果還沒安裝完，他就會翻白眼，非常惱火，非常沮喪。

所以， Tony 就給產(chǎn)品附加了一個新組件，一把很小型螺絲刀。

這個螺絲刀大約有手掌大小，而且配備了四個不同樣式的刀頭。更重要的是，它是一把觸手可及的螺絲刀，用戶不用再花半個小時時間去找螺絲刀了，馬上就能拿在手里去安裝這個恒溫器，他們后來發(fā)現(xiàn)，螺絲刀不僅是一個五星工具，還變成了一個營銷工具，它幫助很多客戶記住了這個品牌，并且?guī)椭麄儛凵狭水a(chǎn)品。

很多顧客在給孩子的玩具車換電池的時候，或者組裝家里很多東西的時候，都會拿起 Nest恒溫器的螺絲刀。

那一瞬間，其他東西變成了附著物，螺絲刀變成了主角。而且，很多記者寫了有關(guān)于螺絲刀的文章報道這個事情。這個螺絲刀出現(xiàn)在很多用戶五星好評里。

你看，這就是一種免費公關(guān)，一種免費口碑宣傳。在 Nest 公司前臺，他們甚至放的不是糖果，而是一碗螺絲刀。因為這個螺絲刀已經(jīng)變成了整個公司用戶體驗的象征。

但是，正因為這個螺絲刀很精致，而且有 4 把不同的刀頭，每一把螺絲刀都在蠶食這個公司的利潤，所以每隔一段時間就會有一幫員工建議停止生產(chǎn)這個螺絲刀，因為他們覺得增加了銷售成本。

但是 Tony 說，他們不明白的是，螺絲刀不是直接的銷售成本，而是一筆營銷費用。因為這把螺絲刀省去了我們多少網(wǎng)絡(luò)口碑維護費用和廣告費用。所以，它是一個營銷成本，不是一個銷售成本。

我們介紹了，Nest 通過設(shè)計了一把螺絲刀，徹底優(yōu)化了客戶旅程。

但馬上問題就來了，當我們想描繪客戶旅程的時候，我們怎么能精準描繪出我這個產(chǎn)品的客戶旅程？因為每個產(chǎn)品不一樣，客戶的體驗不一樣，客戶旅程也不一樣。

你想，買一罐可樂和買一輛汽車客戶旅程就是完全不一樣的，汽車要復(fù)雜很多。

Tony 給了兩個非常具體的方法，我覺得非常實用，推薦給大家。

第一個方法，當我們想描繪客戶旅程的時候，首先你要拿出一張紙、一支筆，或者打開你的電腦，寫下你想從早期用戶里那里得到的反饋是什么？你想看到什么樣的標題？你想看到什么樣的新聞？你想喚起用戶內(nèi)心什么樣的感受？把這些都寫下來，你要讓這些東西可見化、實體化，從你的腦子里抽離出來，落實到可觸摸的東西上。

千萬不要等產(chǎn)品完成之后再干這事兒，一定要在規(guī)劃產(chǎn)品功能之前就設(shè)計好整個旅程，要提前干。

方法二，也是特別有意思的一個方法，叫給客戶寫人物小傳。

當我們做產(chǎn)品的時候，我們經(jīng)常會做人物畫像，我們會說我們的產(chǎn)品目標人群是 25 歲到 35 歲的女性，一二線白領(lǐng)為主，月收入大約是 5000 到 8000 塊錢等等，但是這些數(shù)據(jù)描述都是一種機械的描述。

面對這樣的數(shù)據(jù)，你是沒法去優(yōu)化和描摹客戶旅程的，因為數(shù)據(jù)給你的是一個個冰冷的準確答案，沒法告訴你客戶喜好什么，不喜好什么。但真正的客戶旅程，就是要你發(fā)現(xiàn)客戶的感性元素是什么。所以，你不能只收集數(shù)據(jù)。

Tony 怎么做的？Tony 在收集完所有數(shù)據(jù)之后，會根據(jù)數(shù)據(jù)給用戶創(chuàng)建真正的角色。比如他做 Nest 的時候，就給他的目標用戶創(chuàng)建了兩個不同角色，一個男人，一個女人。

他說，我這個男性用戶角色，熱衷科技，鐘愛iPhone，總是在尋找一些很酷的新鮮玩意，而女人是家里說了算的那個人，她決定家里買什么不買什么。她喜歡很漂亮的東西，但是對這種嶄新的發(fā)燒友技術(shù)產(chǎn)品不太感興趣。

而且，他們還給這兩個人取了名字，設(shè)計了相應(yīng)的形象，根據(jù)他們的興趣、孩子、工作分別制作了一個情緒板。

在這個情緒板里，他們會描述這個男人和這個女人會喜歡什么樣的品牌，他們最在意自己房子裝修的哪一個部分，他們會把多少錢花在冬天的取暖費上。

你看，描繪得非常細致。而且，他們還設(shè)計了一些情節(jié)，他們會通過表情分析來了解，這個男人為什么會拿起這個盒子。如此他就可以判斷，他怎么去說服他的老婆同意購買這個新鮮玩意兒。

隨著時間推移，他們還拓展了客戶角色人物小傳，加了更多角色進來，包括夫妻角色、家庭朋友角色、室友角色，會設(shè)想這些角色到底會喜歡什么？會在什么樣的情節(jié)下去買這款產(chǎn)品？

你看， Tony 做的事情就是把所有抽象數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成非常具體、有溫度、可感知的人物描摹畫像。

回顧一下，打造讓人尖叫的產(chǎn)品，為什么產(chǎn)品本身可能不重要？因為最重要的是產(chǎn)品體驗，很多東西都是無形的。

所以，做產(chǎn)品最關(guān)鍵的一點叫化無形為有形，你在產(chǎn)品規(guī)劃期就要把整個客戶旅程想一遍，把客戶旅程融入到早期的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品規(guī)劃中。

二、如果“顛覆”有方法論，大約有三條

喬布斯之后，大家經(jīng)常喊顛覆，但是真正顛覆世界的企業(yè)其實就那么幾個，大部分企業(yè)在我看來就是給這個商業(yè)世界撓癢癢而已。如果你是一個想做出顛覆世界產(chǎn)品的人，你要怎么搞？

總結(jié)下來， Tony 的方法論有三點：

1）顛覆的前提是能被理解

顛覆很好，但過度顛覆不好。顛覆的前提一定是讓消費者能夠理解你的產(chǎn)品。

比如谷歌眼鏡就是個失敗的例子。2012 年 4 月，谷歌就發(fā)布了這個眼鏡，它的功能幾乎跟智能手機差不多，可以通過聲音控制拍照、視頻通話、辨別方向、上網(wǎng)沖浪、處理文字信息，發(fā)電子文件……只不過智能眼鏡的處理方式比較智能，是通過聲音或者身體的一些動作來控制這些事情，不像手機是通過按鍵來操作的。

這款眼鏡的問題是什么？雖然它的外觀用途很多地方都是新的，但消費者搞不清楚它的核心用途。你看，它所有的功能幾乎都是手機能替代的，而且這款眼鏡有很大bug。

首先它續(xù)航時間很有問題，官方報的續(xù)航時間是 4 個小時，但如果說你看視頻，可能二三十分鐘這個眼鏡就沒電了。最夸張的是它被控訴侵犯隱私，就是戴眼鏡的時候，用戶不太知道你到底有沒有在拍我。國外很重視個人隱私，所以這款眼鏡后來就下架了。一個具備很高創(chuàng)新性的產(chǎn)品，就這樣去喪失了市場。

在我看來，谷歌眼鏡最大的問題就是消費者沒法一下子 get 到它的用途在哪。

但是你看蘋果的Vision Pro，同樣都是 VR 頭盔設(shè)備，這款產(chǎn)品的商業(yè)場景就非常具體。用戶拿來一戴一看就是給家庭影音場景使用的，能明確感知到它到底要干嘛。

總結(jié)下來，顛覆性產(chǎn)品，不管怎么顛覆，一定得讓消費者能直觀理解它的用途。記住，是直觀理解。

我們再舉個成功的例子。

iPod 第一代是沒有音樂商店的。為什么沒有音樂商店？不是因為當時喬布斯和 Tony 沒有想起來做音樂商店。在研發(fā) iPod 的時候，他們就規(guī)劃了 iTunes 各種功能，但當時沒有時間落實這些功能。而且，他們覺得產(chǎn)品顛覆已經(jīng)足夠多了，讓人們從 CD 轉(zhuǎn)到MP3已經(jīng)是一個巨大的飛躍，如果再讓他們往前跳一步，用戶沒有平衡的時間。

因此 iPod 第一代放棄了音樂商店。當?shù)诙姹?、第三個版本出來的時候，再添加一個數(shù)字音樂市場就變成一個順理成章的事情。

所以，顛覆性產(chǎn)品不管怎么顛覆，一定得讓消費者能直觀理解它的用途。我再強調(diào)一遍這個觀點：顛覆性產(chǎn)品不管怎么顛覆，一定得讓消費者能直觀理解它的用途。

2）要想做到顛覆市場，往往只顛覆一個環(huán)節(jié)不夠

我們常常覺得做出一個顛覆性產(chǎn)品，就足夠顛覆世界了。其實不是的，如果你想顛覆整個市場，只從產(chǎn)品本身上顛覆是不夠的，往往你的生產(chǎn)、你的銷售、你的推廣、你的服務(wù)，都需要顛覆，你才最終能贏。

我們還是舉 Nest恒溫器的例子。

Nest恒溫器最大對手叫霍尼韋爾恒溫器。當他想進入這個市場的時候，發(fā)現(xiàn)霍尼韋爾是不可被打敗的。當時這恒溫器這個品類不是在網(wǎng)上出售，消費者沒法去貨比三家，只能在五金店去購買。而且，恒溫器安裝非常復(fù)雜，沒法自己動手安裝，只能找維修人員上門幫你安裝，花好長時間才能把它裝好。

當時還有一個情況是，如果你的空調(diào)壞了，或者家里的加熱器壞了，還得花錢再買一個新的恒溫器，不管你需不需要這個恒溫器。所以當時的空調(diào)維修人員每多賣一套霍尼韋爾的恒溫器，廠家就會給他一筆提成。如果賣的恒溫器足夠多，霍尼韋爾就會送他去夏威夷度假。服務(wù)的壟斷、利益的捆綁，讓它變成一個壟斷市場的品牌。

這樣的情況下，銷售人員、維修人員是沒有動力賣Nest恒溫器的。盡管你的產(chǎn)品很好，但你一不提供足夠的銷售獎金，二不能送他們?nèi)ザ燃?，所以你沒法跟這個老品牌去競爭。

Nest恒溫器怎么辦？唯一能打敗對手的方法就是繞開現(xiàn)有渠道，去一個之前從未銷售過恒溫器的地方去做銷售。

他們開辟的第一個零售合作伙伴就是國外的百思買。百思買是全球最大的家用電器和電子零售集團。當時的恒溫器一直在五金店賣，Nest恒溫器是第一個進入線下零售渠道的。

一開始，百思買甚至都不知道把這個產(chǎn)品放在哪，因為沒有一個貨架賣恒溫器。

Tony 告訴百思買，我不想要一個恒溫器的過道，因為單獨一個恒溫器的過道品類太小了，沒有用。我要一個互聯(lián)網(wǎng)家庭通道，所有的互聯(lián)網(wǎng)家庭產(chǎn)品都可以擺在這個通道上。Nest恒溫器進入這個行業(yè)的目的不是顛覆百思買，但是因為賣恒溫器，只能和百思買一起發(fā)明了互聯(lián)網(wǎng)家庭過道這樣一個貨架。

從這個例子我們看出：顛覆不能只是在產(chǎn)品上顛覆，你必須要顛覆營銷鏈條上的一個個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

我們再舉個例子。

比如，特斯拉最開始做了電動汽車，這已經(jīng)是對行業(yè)很大的一個顛覆和沖擊了，但是隨著全球各種的造車勢力的加入，電動汽車這個事已經(jīng)沒那么高的技術(shù)含量了，所以特斯拉開始在各個非產(chǎn)品環(huán)節(jié)做顛覆，他們在充電網(wǎng)絡(luò)、自動駕駛技術(shù)、電池服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都做了顛覆。

再重復(fù)一下第二個觀點：

顛覆不能只是在產(chǎn)品上顛覆，你的生產(chǎn)、銷售、推廣、服務(wù)都可能需要顛覆，最終才能贏得市場。

3）第一次顛覆是殺死對手，第二次顛覆是殺死自己

產(chǎn)品顛覆分第一次顛覆和第二次顛覆。第一次顛覆是殺死對手，第二次顛覆是殺死自己。

當年 iPod 擊敗了所有 MP3 播放器，大約占據(jù)了全球市場 85% 的份額，其他人根本沒法與 iPod 競爭。

但后來，大部分手機制造商都開始琢磨從這里分一杯羹，他們開始把手機變成 MP3 播放器，并且短信、游戲、音樂可以集合到一個設(shè)備上，用戶不再需要分別買不同的設(shè)備。

與此同時，手機快速普及，數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)變得速度更快、質(zhì)量更高、價格更便宜?？深A(yù)見的是，過不了多久，所有人都會通過手機去聽音樂，不再需要 MP3 這樣的播放器產(chǎn)品，也不太需要必須把一首音樂下載下來才能聽。

所以，蘋果公司做了第二次顛覆，就是殺死自己，用 iPhone 殺死 iPod 。

總結(jié)下來，如果顛覆有方法論，大約就這三條。

第一，顛覆的前提是能被理解，不管怎么顛覆，一定得讓消費者能直觀理解它的用途。

第二，如果你想顛覆整個市場，往往只顛覆一個環(huán)節(jié)不夠，你的生產(chǎn)、銷售、推廣、服務(wù)可能都需要顛覆，最終才能贏得市場。

第三，第一次顛覆是殺死對手，第二次顛覆是殺死自己。我們一定要有殺死自己的勇氣。

一個合格的創(chuàng)業(yè)者一定要明白，打造讓人尖叫的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身沒你想象中重要，用戶的產(chǎn)品體驗更加重要。而且，擁有一款讓人尖叫的產(chǎn)品僅僅是開始，你還要懂得塑造產(chǎn)品故事，并合理設(shè)計產(chǎn)品讓產(chǎn)品盈利。

*本期解讀內(nèi)容來自：《創(chuàng)造》