《漫談CRM體系化建設》系列共分五篇，在第一篇，我們主要介紹了企業(yè)客戶管理的基本概念和要點，重點講述了業(yè)務，是理解CRM體系建設的基礎。本文是第二篇，討論企業(yè)客戶開發(fā)問題，剩下三篇將在近期陸續(xù)發(fā)表。本篇內(nèi)容寫的非常細，因為目前市面上基本上找不到能把新客戶開發(fā)管理說透的文章，希望大家能有所收獲。

二、如何開發(fā)客戶

如果我們將企業(yè)的客戶按照下單頻次和客單價兩個維度切分成四個象限，劃分為A、B、C、D、E五個群體，企業(yè)的核心訴求之一，便是找到更多的潛在客戶群體A，轉(zhuǎn)化為客戶群體B，并努力使客戶群體B向客戶群體E轉(zhuǎn)移，盡量留在E的位置。

本章討論如何獲取更多A群體（銷售線索），并轉(zhuǎn)化到B群體（消費客戶），也就是OCRM系統(tǒng)背負的責任與目標。

1、潛在客戶管理

CRM銷售管理的核心觀點是銷售自動化（Sales Force Automation），銷售自動化是信息技術(shù)和銷售管理結(jié)合的最佳管理實踐，已經(jīng)被各個行業(yè)普遍接納采用。簡單來說銷售自動化是指通過信息技術(shù)對客戶開發(fā)的標準化過程管理。

銷售自動化的前提是對潛在客戶的分類管理。

客戶都是由銷售線索轉(zhuǎn)化來的，銷售線索中既包括意向客戶，也包括無意向客戶，意向客戶可能還包括初步溝通，有意向，確定合作，以及流失等等狀態(tài)。對潛在客戶進行準確的分類，可以保證企業(yè)對銷售的工作情況有全面的掌控，識別銷售機會和成單可能性。

經(jīng)過多年的發(fā)展總結(jié)，目前全世界所有的CRM都會將潛在客戶劃分成幾種階段或狀態(tài)，我們通過銷售漏斗圖來呈現(xiàn)業(yè)界對潛在客戶的劃分。

線索（Leads）：最原始的潛在客戶資料或聯(lián)系方式，可能來自于會議上收集的名片，也可能來自于黃頁或信息發(fā)布網(wǎng)站；可能是個地址，也可能僅僅是個電話。線索是最不確定的潛在客戶，有可能完全不是企業(yè)的目標客戶，也可能僅僅是一些錯誤的信息片段。線索是最寶貴的客戶來源，即便線索如此的不確定，不準確，企業(yè)也會想方設法的獲取更多的線索，嘗試轉(zhuǎn)化。

線索來源非常廣泛，有可能是客戶隨便在網(wǎng)站提交了詢價信息，也有可能是企業(yè)通過爬蟲從其他平臺獲取的信息，也有可能是購買的電話名單。拿到線索后，比較有效率的做法是先做線索清洗，把空號錯號刪除，把已經(jīng)是客戶的號碼過濾，然后通過電銷中心的外呼團隊全部掃一遍，核實完成后再做下一步的分發(fā)處理。

商機（Opportunity）：對線索進行一遍過濾，將錯誤的、無意向的、不相關的線索排除掉，留下有意向，有可能有意向的潛在客戶，就是商機。商機是更高質(zhì)量的線索，是真正的潛在客戶。銷售對商機要進行有計劃地，持續(xù)的跟進接觸，最終轉(zhuǎn)化成客戶。

對商機可以劃分的更加細致，例如初步溝通、確定意向、商務洽談，通過更準確的劃分，第一可以讓銷售人員更準確的記錄掌握客戶跟進的狀態(tài)，第二可以讓管理者對銷售人員的工作推進情況有更準確的把握和控制。

此外還可以設計對商機或線索的評分機制，通過綜合打分，來判斷線索或商機與企業(yè)的匹配度和意向度，從而優(yōu)先跟進最合適的線索或商機。

當客戶簽訂了合同并產(chǎn)生了首次消費后，大多數(shù)公司的銷售工作就完成了，后續(xù)的客戶維護可能會轉(zhuǎn)移到電話銷售團隊或線上運營。一般對開新銷售的考核，都會要求客戶完成首次消費，而不能僅僅是簽訂合同，如果僅僅是簽訂合同或完成賬號注冊，銷售完全可以通過各種作弊手段完成KPI，給公司導入大量垃圾客戶數(shù)據(jù)。

線索商機管理有一些共性的難題，需要產(chǎn)品設計人員和業(yè)務人員共同探討解決。

線索商機管理的第一個困難，是企業(yè)難以確識別唯一客戶。對于個人客戶，可以通過手機號或身份證號進行唯一性識別，相對簡單；對于企業(yè)客戶，可以通過營業(yè)執(zhí)照編號、組織機構(gòu)代碼、稅號進行唯一性識別，相對困難。首先，在線索商機狀態(tài)，企業(yè)很難獲取到企業(yè)唯一編碼信息；其次，大多數(shù)個體從業(yè)者或小公司，沒有此類編碼；再次，一般很難拿到準確的此類編碼。無法識別客戶唯一性，造成的問題，是線索的重復導入，銷售的無意義跟進，對已合作客戶的騷擾。為盡量解決此類問題，可以在系統(tǒng)層面做地址近似度判斷，名稱判斷，建立POI地址庫等，同時在業(yè)務層面建立流程，盡量在銷售過程中提前發(fā)現(xiàn)重復數(shù)據(jù)并做剔除。

線索商機管理的第二個困難，是結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)不真實、不準確問題。銷售團隊在實際執(zhí)行時很難按照公司的要求，準確錄入并管理潛在客戶的數(shù)據(jù)。首先，線下的銷售人員都非常反感數(shù)據(jù)錄入的工作，因為大多數(shù)的銷售都習慣憑自己的記憶和習慣工作，覺得數(shù)據(jù)錄入對自己實際幫助不大，是一件累活。其次即便錄入了數(shù)據(jù)，很多時候結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)很難真實反映復雜的現(xiàn)實情況，例如線索和商機，這兩個概念其實很多時候是比較模糊的，在做數(shù)據(jù)錄入的時候銷售就會產(chǎn)生困惑。所以很多時候，都是公司要求一套標準，底下執(zhí)行卻亂了套；公司再規(guī)定一套規(guī)章制度和獎懲措施，底下執(zhí)行時又會有新的對策；表面上看起來錄入的數(shù)據(jù)符合要求，但仔細跟蹤發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)和真實情況完全不符。這時候就需要產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務管理者適度的甄選方案，制定規(guī)則，避免規(guī)則和制度無法落地執(zhí)行。例如，是否真的需要將潛在客戶區(qū)分出線索和商機，即便是存在銷售線索的概念，是否針對線下銷售完全可以只保留商機的概念，而不要引入線索的概念；是否真的需要將商機區(qū)分出若干跟進狀態(tài)，業(yè)務管理是否真的需要細致到對不同商機狀態(tài)的統(tǒng)計匯總分析。

線索商機管理的第三個困難，是如何讓合適的銷售開發(fā)適合他的商機，從而提高轉(zhuǎn)化率。不同的銷售，擅長開發(fā)的客戶對象可能區(qū)別很大。比如年輕銷售適合開發(fā)年長客戶，年長客戶會在潛意識中將年輕銷售比作自己的孩子，容易產(chǎn)生親近感；比如比較斯文的銷售，更容易受到一些文化水平比較高的客戶接受，卻不適合和一些線條比較粗獷的客戶。總之，每個銷售人員都有自己的特點和方法，有比較擅長“拿下”的客戶群體。如何在商機分配時，讓合適的客戶分給合適的銷售，是有講究的。比較粗暴的方法是隨機分配；其次是讓銷售主管來分配，可能將線索商機作為一種獎勵和激勵，也可能直接分配給新人，也可能將優(yōu)質(zhì)客戶分給資深銷售，讓新人跟一些比較差的線索商機做鍛煉；再次就是系統(tǒng)通過算法，根據(jù)潛在客戶的屬性、特點，針對客戶畫像和銷售能力模型做匹配。

線索商機管理的第四個困難，是如何讓線索和商機能夠良性的流轉(zhuǎn)起來，而不要“死”在銷售手里。一般企業(yè)都會有線索保護或商機保護規(guī)則，一旦商機被某個銷售認領跟進，其他銷售不能再跟進此商機。但是如果被認領商機即便沒有轉(zhuǎn)化，企業(yè)也不應該直接粗暴地放棄機會，有可能換一個銷售跟進就會有破局。為了避免某些銷售拿著商機不主動不積極，白白浪費商機資源，企業(yè)需要有一套機制實現(xiàn)商機的流動。為解決這類問題，公私海的概念被提出。私海是指已經(jīng)分配到銷售名下的商機，公海是指沒有人認領跟進的商機。系統(tǒng)可以結(jié)合業(yè)務，實現(xiàn)商機流轉(zhuǎn)規(guī)則，比如，10天沒有拜訪記錄，商機自動從私海掉入公海，掉落后保護期內(nèi)原銷售不能再次認領，公海的商機資源，所有銷售都可以認領。

公私?？梢越鉀Q商機良性流動轉(zhuǎn)移問題，但同時也會導致銷售作弊問題，比如，為了保證自己長期占有優(yōu)質(zhì)商機，或者避免公司對商機掉落的懲罰，兩個銷售之間可能串通作弊，互相領取對方故意掉落的商機，保護期結(jié)束后再互相交換。產(chǎn)品經(jīng)理需要設計各種規(guī)則和策略，解決作弊問題。實際上，OCRM的產(chǎn)品經(jīng)理很多時候有點像反作弊產(chǎn)品經(jīng)理，要和各種違規(guī)、鉆漏子、作弊、應付差事等人性弱點做斗智斗勇。

公私海管理還涉及到如何設置私海容量，不同區(qū)域不同銷售私海庫容是否可以不同，是否可以自動調(diào)整庫容大小等問題，本文不再贅述。

針對線索、商機的業(yè)務概念以及管理方法，新增的CRM系統(tǒng)模塊如下圖。

2、銷售過程管理

銷售自動化的執(zhí)行要點是對銷售過程的數(shù)據(jù)化管理。

線下銷售工作，既是個技術(shù)活，也是個體力活。要想拿下更多客戶，就要勤溝通，多拜訪。兩個資質(zhì)相同的銷售，一個人每天只有5次拜訪，另一個人有20次拜訪，必然第二個人簽單量會更多。而線下銷售作為外勤人員，出行和工作安排，很容易虛報。企業(yè)希望所有業(yè)務員都能夠積極主動工作，雖然銷售更適合進行目標激勵的自驅(qū)動管理，但一定的制度和執(zhí)行要求也是應該的。很多銷售團隊，主管都會安排組員定時拍照片，發(fā)定位，以檢查其是否在崗及拜訪客戶。曾經(jīng)有零售企業(yè)的督導，負責定期巡店工作，告訴筆者，他們最早會多拍一些不同時點的照片，定時發(fā)微博，假裝自己在工作，后來領導發(fā)現(xiàn)了問題，要求他們既要發(fā)照片，還要發(fā)定位，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)當時的微博可以暫存帶著定位信息的消息，就暫存很多份消息，然后定期發(fā)，以應付領導檢查；再往后，領導建了微信群，既要求發(fā)定位，還要求發(fā)視頻，作弊難度就很大了。聽起來挺有意思，是一個員工和管理者斗智斗勇的過程，但實際上說明銷售過程管理的困難。

移動CRM的普及，基本上解決了員工拜訪、考勤等過程管理問題。通過手機定位，每拜訪完一個客戶，都要在客戶現(xiàn)場填寫帶定位的拜訪記錄。雖然給銷售人員增加了一些工作量，但是可以收集真實的拜訪數(shù)據(jù)，并監(jiān)督工作。不論是一線管理人員，還是總部的管理人員，都可以基于這些數(shù)據(jù)，準確的掌握銷售團隊的工作情況。

移動CRM除了用手機記錄數(shù)據(jù)、看報表方便，最受重視的功能，就是對業(yè)務員拜訪和考勤的監(jiān)督管理。

為什么說“基本上”解決了過程管理問題，而不是“全面”解決？實際上，通過一些模擬定位軟件，很容易繞過移動CRM的定位采集，只是作弊成本比較高，實現(xiàn)起來有點麻煩。另外，有些特殊區(qū)域會屏蔽定位信號，這些情況都要在功能設計上考慮到。

公司收集記錄員工的位置坐標，在法律上屬于灰色地帶，不論在國外或國內(nèi)，都沒有明確的司法條例或解釋，國外出現(xiàn)過員工為此告贏公司的官司，國內(nèi)沒有查到。針對此問題，國內(nèi)外法律顧問給出的建議是：

1. 只針對公司提供的移動設備，進行定位數(shù)據(jù)收集
2. 員工簽署合同時，要針對此問題做明確告知，一旦員工簽署，表示認可公司的定位數(shù)據(jù)采集行為
3. 定位數(shù)據(jù)收集只在工作時間范圍進行

移動CRM對定位信息的使用，不僅局限于過程管理，對業(yè)務員實際工作也很有幫助，比較常見的兩個應用場景，首先可以根據(jù)第二天的出行計劃，讓APP設定最優(yōu)拜訪路線；其次可以在當前的位置，快速查看身邊的客戶，尤其是公海線索資源。

針對銷售過程管理的業(yè)務概念以及管理方法，新增的CRM系統(tǒng)模塊如下圖。

3、審核與風控管理

新客戶開發(fā)登記過程中，涉及到對新客戶資質(zhì)審核與反作弊風控處理。

企業(yè)要在業(yè)績增長的同時，控制經(jīng)營風險?；ヂ?lián)網(wǎng)公司一般會將風控團隊作為獨立部門管理，且匯報層級較高。不論是虛假注冊，優(yōu)惠券、積分套現(xiàn)，刷單，垃圾注水，支付安全都屬于風控的范疇。線下銷售團隊的新客戶開拓也可能存在作弊問題。比如，有些公司對銷售新開有考核要求，銷售完全可以說服客戶，通過再次新注冊賬號進行消費，來協(xié)助銷售達成指標，甚至有的業(yè)務場景下，銷售會私自新開虛假賬號。冗余的客戶資料對企業(yè)精細化運營管理帶來困難，也違背了制定銷售新開KPI的初衷。

在新客戶注冊環(huán)節(jié)，有很多經(jīng)典的風控策略，比如，對C端客戶的手機號校驗，設備號排查，登陸異常檢查；對B端客戶的資質(zhì)認證核查，地址名稱重復性檢查等。

風控總會導致業(yè)務效率和風險控制的沖突。為了控制經(jīng)營風險，效率的降低和損失是可以接受的，關鍵是要針對公司當前的經(jīng)營要求、市場環(huán)境做出合理的權(quán)衡取舍，找到平衡點。一切工作都要以公司的利益為出發(fā)點，結(jié)合公司的戰(zhàn)略計劃與實際經(jīng)營要求，做出合理的選擇。如果為了風控而風控，就是舍本逐末。

風控屬于業(yè)務支持工作，在架構(gòu)圖中我們將其繪制在業(yè)支的產(chǎn)品矩陣中。

4、銷售激勵與排行榜

如何讓銷售團隊時刻保持激情和戰(zhàn)斗力，進行客戶開發(fā)銷售工作，是每一個銷售主管都要思考解決的課題。

銷售工作最需要狼性文化，除了最基本的業(yè)績獎勵激勵，還需有緊張的工作氣氛，需要有強大的對手，需要有激烈的競爭，這樣才能激發(fā)銷售人員的腎上腺素，讓其不斷挑戰(zhàn)自我，突破自我。銷售團隊需要時刻注入激情，晨會，晚會，都是常見的做法，有些電銷中心外呼銷售團隊，每成功一單，職場內(nèi)都會敲鑼，表示祝賀并產(chǎn)生激勵。

銷售團隊要和競爭對手做PK，更要在團隊內(nèi)部做PK。讀者若有機會去一些銷售的辦公環(huán)境，都會看到巨大的海報墻，上邊有銷售業(yè)績的排名，榜單；明星銷售的照片和業(yè)績會用顯眼的方式呈現(xiàn)其中，形成激勵。

如果要挑一個OCRM中最簡單但是最有用的功能，我會選擇銷售排行榜。

通過對系統(tǒng)中實時數(shù)據(jù)的捕獲，在排行榜中揭示全國、全市、區(qū)域、小組、個人的銷售排名，業(yè)績，升降情況，維度可以包括月度的，周的，以及當日。用最絢麗的交互和UI，體現(xiàn)出榜單的視覺沖擊力，以及心理沖擊力，刺激銷售團隊之間，銷售小組之間形成良性競爭。你會發(fā)現(xiàn)，OCRM APP中UV和PV排名最高的頁面，必有排行榜！

排行榜功能，需要底層數(shù)據(jù)支持，因此我們在本節(jié)的架構(gòu)圖中，引入數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)集市。

5、區(qū)域管理與組織樹

不論是銷售團隊管理，還是渠道管理，最忌諱的做法就是跨區(qū)銷售?？鐓^(qū)銷售是指某個銷售或某個銷售團隊，開發(fā)不屬于自己管理的區(qū)域。跨區(qū)銷售會導致嚴重的內(nèi)部惡性競爭，是團隊之間產(chǎn)生嚴重沖突的導火索。最典型的例子就是，兩個銷售團隊為了拿下同一家客戶，惡性報低價，損失公司利益。

解決跨區(qū)銷售的方法，是系統(tǒng)層面實現(xiàn)區(qū)域化管理，通過識別客戶位置，判斷所屬區(qū)域，只允許對應的銷售團隊處理跟進。

實現(xiàn)區(qū)域管理，就要實現(xiàn)銷售團隊的組織樹管理，將不同的銷售團隊組織節(jié)點和劃定的區(qū)域做關聯(lián)，以保證組織節(jié)點下的銷售只針對管轄范圍內(nèi)的線索、商機、客戶具有處理權(quán)限。

組織樹是CRM中對組織機構(gòu)管理的基本數(shù)據(jù)要求。一般來講，一套軟件系統(tǒng)需要考慮界面權(quán)限設計，和數(shù)據(jù)權(quán)限設計。界面權(quán)限，可以通過用戶角色組控制；數(shù)據(jù)權(quán)限，可以通過組織樹來控制。組織樹是一種相對完整、復雜的組織管理解決方案，靈活的組織樹可以進行多層級管理，支持業(yè)務管理架構(gòu)的任意調(diào)整。組織樹具有一定的復雜性，開發(fā)成本較高，然而一旦實現(xiàn)組織樹，可以一勞永逸的解決業(yè)務架構(gòu)頻繁調(diào)整變化帶來的二次開發(fā)問題。

組織樹也是數(shù)據(jù)倉庫中重要維度數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了組織樹，才能實現(xiàn)BI或報表中針對區(qū)域、團隊的復雜多維分析。

組織樹中只需要維護組織節(jié)點，所有人員都掛在組織樹的葉子上，實現(xiàn)向下開放，向上封閉的數(shù)據(jù)權(quán)限管理。

我們將應用架構(gòu)圖作新的更新。

6、報表與經(jīng)營分析

不論是一線人員，還是管理人員，都需要掌握關鍵指標的動向，經(jīng)營情況的變化，進行深度數(shù)據(jù)分析。儀表盤，報表，數(shù)據(jù)可視化（本節(jié)統(tǒng)一簡稱報表），都是通過不同形式方便用戶掌握事實的表現(xiàn)手段。

一線業(yè)務人員，需要通過報表來掌握自己的工作情況，和目標進行差異對比，并調(diào)整自己的工作節(jié)奏。如果條件具備，可以引入一些外部數(shù)據(jù)，給員工分析決策提供參考。比如，餓了么的OCRM，可以顯示線索或商機商戶在大眾點評以及百度外賣的評分等信息，以便餓了么的BD（市場開拓專員）進行溝通前的分析。

一線主管，需要通過報表來掌握團隊的工作情況，和目標進行差異對比，調(diào)整安排工作，監(jiān)督下屬的工作過程，識別出工作出問題的團隊成員，進行溝通指導。

分公司或總部分析人員，需要通過報表掌握業(yè)績情況，識別問題環(huán)節(jié)，調(diào)整銷售策略和工作安排。分析人員對數(shù)據(jù)分析的訴求最高，既需要豐富的數(shù)據(jù)，又需要強大的操作功能，因此經(jīng)常設計開發(fā)ACRM系統(tǒng)支持其工作。

高管需要通過報表關心核心指標的毎日変化，以及公司整體的經(jīng)營情況。ACRM系統(tǒng)難以滿足高管的報表訴求，高管更多需要的是經(jīng)過分析人員處理過的報告，報告中包含指標變化趨勢，問題分析，解決方案建議等。

業(yè)務報表的核心價值是，掌握事實，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，產(chǎn)生對策。數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理要和業(yè)務人員一起，設計有實際價值的報表，更多的關注完整的體系化指標建設，分析、觀察問題的視角和思路才是報表與ACRM建設的核心，儀表盤和可視化只是外在的東西，市面上有大量的可視化報表工具可以直接使用，要避免功能的重復建設。

設計實施報表和ACRM系統(tǒng)，就需要更強大的數(shù)據(jù)倉庫和更多的數(shù)據(jù)集市。此外有條件的公司喜歡自己開發(fā)報表引擎。更新的架構(gòu)圖如下。

7、任務中心與集權(quán)式管理

管理人員有向員工批量下發(fā)任務的訴求。比如，安排出席會議，安排組織學習，這些任務相對簡單，實現(xiàn)手段很多，不需要系統(tǒng)支持；但是涉及到一些高級的任務，比如將一批線索名單平均分配給團隊成員進行拜訪跟進；要求電話外呼人員在會員生日致電贈送禮品并告知客戶；對于這些有過程和結(jié)果管理需求，或由系統(tǒng)自動觸發(fā)做出的工作安排的需求，需要系統(tǒng)實現(xiàn)任務中心進行支持。

任務既包括用戶自己在APP中設置的代辦事項，也包上級推送給自己的必辦事項。很多市面上的CRM任務模塊更多的實現(xiàn)了類似于個人GTD（Getting Things Done）的管理，屬于雞肋功能。高階的任務管理，更多的體現(xiàn)了管理中心對一線人員的直接管控和干預，是中央集權(quán)管理的體現(xiàn)。例如，分公司經(jīng)營中心可以設置一個營銷活動，給電話外呼人員推送任務清單，要求必須在10天之內(nèi)聯(lián)系一遍清單內(nèi)的客戶，并完成至少10%的轉(zhuǎn)化；又比如，系統(tǒng)策略每日識別有流失風險的客戶，自動生成任務推送給電話外呼人員，或者對應的銷售，要求其跟進。

任務安排，既可以來自于上級領導，也可以來自于系統(tǒng)策略。在設計任務模塊時，有幾點必須注意。

1. 任務代表了一種集權(quán)式管理思想，使用不當會對業(yè)務人員產(chǎn)生傷害，限制其創(chuàng)新能力與個人發(fā)揮。
2. 任務不是萬能的，設計不當容易造成總部直接插手分公司業(yè)務，干擾分公司經(jīng)營。
3. 系統(tǒng)策略生成的任務，是否需要必須由人去跟進解決？業(yè)務員直接與客戶溝通，第一增加人力成本，第二容易造成客戶反感。

任務模塊的設計目標，并不是把決策全部交給計算機來做，而是提供一套從點到面的批量工作安排機制。要避免產(chǎn)生集權(quán)式的設計，而應該把決策權(quán)使用權(quán)留給分公司和一線，讓在前線打仗的人決定怎么干。這樣才能更好發(fā)揮任務模塊的價值。

8、業(yè)績目標管理

銷售管理，可以總結(jié)為如下幾個步驟：設目標、定計劃、管過程、看結(jié)果。

上級下達季度或月度目標，給與資源支持。一線管理人員，要根據(jù)目標設定實現(xiàn)計劃，比如下個月一千萬的目標，如何設計銷售策略？如何制定活動？分拆到每個團隊應該分別多少萬？分拆到每一周應該多少萬？節(jié)奏如何控制？需要挖掘多少存量客戶做二次銷售？需要開發(fā)多少新客戶？需要完成多少次老客戶回訪，新客戶拜訪？所有的目標，都要拆解成具體可落地的策略和執(zhí)行步驟，然后持續(xù)監(jiān)控管理執(zhí)行過程，隨時做出調(diào)整，最終達成目標。

銷售有了目標和計劃，就會做到胸有成竹，心中有譜。目標應該具有挑戰(zhàn)性，可達成性。如果目標設計的過分夸張，是不可能完成的任務，來回幾次，就會讓團隊不再信任目標，不再全力沖刺，對公司的經(jīng)營管理預測，整體戰(zhàn)略節(jié)奏把控都將是個災難。

銷售目標管理是企業(yè)中最重要的工作內(nèi)容之一，不論是銷售團隊或銷售人員都需要將目標牢記于心，盡力達成。

設目標、定計劃、管過程、看結(jié)果，這四個環(huán)節(jié)，OCRM可以完全發(fā)揮其過程管理和結(jié)果追蹤能力；對于設目標和定計劃，更多的需要管理者深刻的經(jīng)營分析能力。

OCRM中通常包括目標管理模塊，計算銷售達成率，給業(yè)務人員提供清晰直接的參考。

9、其他板塊

以上講解了銷售管理中最重要的功能板塊，還有消息中心、銷售演示工具、報價管理、票據(jù)管理、傭金計算管理等同樣非常重要的功能，相對簡單或業(yè)務針對性較強，不再展開描述。除此之外，很多商業(yè)化CRM軟件套件中還有一些標準功能，屬于雞肋功能，企業(yè)自己開發(fā)CRM系統(tǒng)時，不建議投入大量人力實現(xiàn)這些雞肋功能。例如，知識庫，日報管理，辦公協(xié)同，審批等等。這些功能，完全可以通過類似于QQ，微信，或者OA實現(xiàn)。

本章著重介紹了客戶開發(fā)中相關業(yè)務和系統(tǒng)模塊，將上述模塊補充進架構(gòu)圖，如下。

10、SCRM與接觸點管理

最后，我們再簡單介紹下線上客戶的SCRM管理。目前，客戶線上與企業(yè)接觸的渠道非常多，微信，QQ，微博，H5頁面，在線咨詢，各種管理后臺，很難將客戶統(tǒng)一管理。國內(nèi)大量SCRM，就是對線上客戶接觸做統(tǒng)一管理和匯總，通過集成工作臺，讓客服人員在一個平臺處理各個入口的客戶咨詢，集中處理客戶信息，稱作客戶接觸點管理。客戶接觸點管理是市場營銷中的概念，屬于整合營銷的一部分，在SCRM中，專指線上渠道客戶的接觸管理。

下期預告：下篇文章將講解企業(yè)如何實現(xiàn)客戶留存和二次營銷，重點介紹客戶分析建模的思路，和典型的架構(gòu)設計思路。

相關閱讀：

《漫談CRM體系化建設1 – CRM與客戶管理綜述》

《漫談CRM體系化建設3：如何留住客戶》

《漫談CRM體系化建設4 – 如何服務客戶》

《漫談CRM體系化建設5：CRM體系化解決方案》

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大家好，我是《決勝B端》作者楊堃，曾在VIPKID任產(chǎn)品總監(jiān)一職。在工作中，遇見有很多優(yōu)秀的B端產(chǎn)品經(jīng)理，但缺少體系化、針對B端產(chǎn)品的實操訓練，在成長中走了許多彎路。

我努力將自己多年做B端產(chǎn)品的經(jīng)驗提煉總結(jié)出來，和起點學院聯(lián)合打造了一門B端產(chǎn)品體系課——《To B產(chǎn)品實戰(zhàn)訓練營》希望能給需要的同學一些實質(zhì)性的幫助。

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作者：楊堃（微信號公眾號goYangKun），9年互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)、產(chǎn)品設計經(jīng)驗，曾就職于傳統(tǒng)外資保險公司，百度，現(xiàn)就職于vipkid。

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