硅谷早期新創(chuàng)產(chǎn)品經(jīng)理心得

0 評論 2007 瀏覽 12 收藏 17 分鐘

新創(chuàng)所需要的產(chǎn)品管理工作及能力和大公司截然不同。 尤其是在早期新創(chuàng),工作內(nèi)容幾乎是每幾月就會變動一次。 也因此,想整理一下我目前為止學(xué)到的東西。 如果其中任何一點(diǎn)引起你的共鳴,請讓我知道! 希望可以聽到更多你們的意見!

早期新創(chuàng)的產(chǎn)品經(jīng)理前,需要知道的 5 件事

如果可以時光倒流,我想告訴自己這五件最重要的事。

做好心理準(zhǔn)備(Be mentally prepared)! 你做的大部分事情都是公司的第一次:第一次規(guī)劃產(chǎn)品藍(lán)圖(roadmap),第一次定義產(chǎn)品規(guī)格(spec)。 很可能沒有任何前例可循,公司里也沒有人可以指導(dǎo)你。

在大多數(shù)早期的初創(chuàng)公司中,CEO或創(chuàng)始人同時也扮演第一個產(chǎn)品經(jīng)理的角色,直到他們發(fā)現(xiàn)自己有太多其他(如募資和征才)的責(zé)任,而再也無法具體掌握自己的工程團(tuán)隊(duì)正在做什么。

以我為例,我的老板就是CEO。 公司從我加入時的20多人,翻倍成長到現(xiàn)在40多人。 我們沒有產(chǎn)品副總裁,或其他擁有更多產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)的人。 沒有產(chǎn)品文檔,流程或準(zhǔn)則可供參考。 而且客戶需求和項(xiàng)目每天都在以倍數(shù)成長。 我很快意識到,我們必須做出改變。 而這個改變不只是產(chǎn)品經(jīng)理本身,而需要獲得整個團(tuán)隊(duì)的支持,大家一起嘗試公司以前從未做過的事情。

與其他工作相比,產(chǎn)品管理常常被認(rèn)為是通才,且工作內(nèi)容定義不明確。 在第一位產(chǎn)品經(jīng)理加入公司之前,工程師已經(jīng)在建構(gòu)功能。 產(chǎn)品經(jīng)理不寫程序,也不做接口設(shè)計(jì),而是負(fù)責(zé)規(guī)劃產(chǎn)品方向和溝通,這些軟技能(soft skill)使得公司對產(chǎn)品經(jīng)理的需要較不明顯。

因此,很重要的是:先建立信任 (Build trust),確保早期快速成功(secure quick wins) 并增加價值(add value)。?唯有先達(dá)成這些,才能開始嘗試轉(zhuǎn)變組織。 我將在下段討論如何確??焖偃俨⒃黾觾r值。 但首先,先跟公司里的每個人交談。 了解文化。 分析最大的挑戰(zhàn)和未開發(fā)的機(jī)會。 并與客戶見面,成為公司里面最了解客戶需求和產(chǎn)品方向的人。

作為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)里的第一個員工充滿挑戰(zhàn)。 你只有一個人,卻似乎總是有無盡的待辦事項(xiàng)列表。 整個公司可能沒有產(chǎn)品路線圖,開發(fā)規(guī)劃,標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量保證程序或決策過程。?你需要比其他人反應(yīng)更快,知道如何在資源有限的狀況下,取得最大資源(Be resourceful)!

多發(fā)問,大量閱讀,并建立專家小組以獲取最佳實(shí)踐和反饋。 找到可以為你提供重要見解或充當(dāng)你的測試板(sounding board)的人。 我從各個行業(yè)和公司階段的PM朋友那里,獲得了許多有關(guān)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu),資源分配和項(xiàng)目管理過程的寶貴建議。 我也跟較大型公司的一些產(chǎn)品主管接觸,了解了他們?nèi)绾螖U(kuò)展產(chǎn)品團(tuán)隊(duì),這些都對我推行產(chǎn)品管理和組織策略有很大幫助。

隨著我們開始承擔(dān)更多項(xiàng)目,并在客戶端部署我們的解決方案,追蹤功能變更和保持專注變得越來越困難。 有一天,當(dāng)我與工程師聊天時,我意識到我可以讓團(tuán)隊(duì)的工作更容易: 清楚地溝通并排序產(chǎn)品功能和要求,因此工程師不必來回溝通確認(rèn),而可以專注于開發(fā)。 為業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)提供定義明確的產(chǎn)品營銷材料, 促進(jìn)與潛在客戶的對話,并確保團(tuán)隊(duì)專注于與我們的產(chǎn)品路線一致的核心產(chǎn)品。

最后,確保團(tuán)隊(duì)專注于最高價值的產(chǎn)品計(jì)劃。 你將面臨許多困難的決定:例如「我們需要這個項(xiàng)目來達(dá)成這一季的銷售目標(biāo),但它需要客制化新功能。 或是「我們的征才速度不夠快。 應(yīng)該分配有限資源來重構(gòu)程序代碼,還是完成客戶要求的新功能? ?」

在新創(chuàng)公司,似乎總有比我們能完成更多的事情。 但是這點(diǎn)對于大公司也一樣重要,因?yàn)殄e誤的優(yōu)先級可能導(dǎo)致數(shù)百名工程師幾個月時間的浪費(fèi)。?我和Google的產(chǎn)品主管曾經(jīng)聊到,產(chǎn)品經(jīng)理最重要的工作是:明確定義需求并幫助團(tuán)隊(duì)確定優(yōu)先級,將重點(diǎn)放在價值最高的計(jì)劃上。

波浪式變革(Waves of Changes):進(jìn)行重大變革前先觀察,再一步步實(shí)踐

第一位產(chǎn)品經(jīng)理的工作充滿挑戰(zhàn),但這也意味著你將有巨大的機(jī)會來塑造公司的策略及未來。 很多人容易犯的錯誤是:從戰(zhàn)略計(jì)劃或組織變更等引人注目的計(jì)劃開始。 一次想要改變的太多太廣,往往會造成組織反彈,反而導(dǎo)致計(jì)劃失敗。 因此,即使產(chǎn)品管理包含策略及戰(zhàn)略層面-我們首先需要將重點(diǎn)放在戰(zhàn)術(shù)上。

我在邁克爾· 沃特金斯(Michael Watkins)的書《管理者的第一個90天》中讀到了「波浪式進(jìn)攻」的概念。 核心思想是,如果我們不斷改變現(xiàn)狀,那么我們將不知道什么改變真正有效,什么不起作用。 此外,在進(jìn)行重大改革之前,我們還要先觀察,建立信任,并一步步實(shí)踐改變。

第一波:從好的項(xiàng)目管理(Project Management)開始

項(xiàng)目管理是你可以大有作為,并確保早期勝利的領(lǐng)域。 在這個階段,大多數(shù)初創(chuàng)公司正在瘋狂擴(kuò)張。 對于創(chuàng)始人來說,要跟上不斷變化的功能需求并與客戶進(jìn)行溝通,同時管理快速發(fā)展的工程團(tuán)隊(duì),越來越困難。 如果你可以幫忙掌握客戶需求,確定任務(wù)的優(yōu)先級,管理功能變更并一路追蹤到執(zhí)行,你就可以立即成為主要的貢獻(xiàn)者。 這也將建立團(tuán)隊(duì)信任及動能,有助于實(shí)現(xiàn)你的長期測略目標(biāo)。

在大一點(diǎn)的公司里,通常有專職的項(xiàng)目經(jīng)理(Program Manager or Project Manager)會負(fù)責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行,讓PM可以更專注于產(chǎn)品管理。 但在小型創(chuàng)公司通常比需要PM先協(xié)助項(xiàng)目管理,再慢慢招募項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。

一旦關(guān)鍵項(xiàng)目步入正軌,并為整個團(tuán)隊(duì)確定了優(yōu)先事項(xiàng),就該解決方程序的另一端了:管理啟動項(xiàng)目的程序并協(xié)助銷售更多產(chǎn)品。 這包括明確產(chǎn)品定位和營銷信息,標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目提案流程,統(tǒng)合產(chǎn)品需求,以及制定一致的價格策略。 構(gòu)建產(chǎn)品是一個反復(fù)的過程,從最初的想法,MVP(minimal viable product),測試,收集數(shù)據(jù)(Pivot(改變產(chǎn)品方向)并重復(fù)前面所有步驟),修改MVP到最終成為產(chǎn)品。 你必須要常?;仡櫘a(chǎn)品。 確保定義完善,銷售團(tuán)隊(duì)得到最新訊息,這樣你就不會最終需要管理一堆客制化產(chǎn)品需求。

第二波:建立防御優(yōu)勢(Defensible Advantages): 流程,團(tuán)隊(duì)和文化

現(xiàn)在,我們已經(jīng)掌握了優(yōu)先級,與業(yè)務(wù)/客戶一起完善了項(xiàng)目啟動過程,并與工程師一起完成了產(chǎn)品開發(fā)過程。 我們?nèi)绾未_保組織中會持續(xù)執(zhí)行這些新的行為模式,而不是故態(tài)復(fù)萌?

有以下幾種方法:

文檔(Documentation)

開始構(gòu)建你擁有和需要的文檔列表。 這些可能是銷售或技術(shù),內(nèi)部或外部文檔,范圍從新員工onboarding,故障排除指南,用戶旅程圖(User Journey Map),規(guī)格表到產(chǎn)品路線圖。 確保這些文件易于查找并提供給所有人,因此團(tuán)隊(duì)無需從零開始。 保持簡單并常常更新,因?yàn)槟銜枰粩噙M(jìn)行更改。 文件的目的是促進(jìn)溝通并提高生產(chǎn)率。 因此,注意不要讓團(tuán)隊(duì)覺得需要花太多時間撰寫文件。

流程(Process)

要確保能夠不斷做出成功的產(chǎn)品,我們需要定義正確的流程。

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,一些以前簡單的事情會逐漸變得困難。 溝通是最好的例子,以前只需要五個工程師點(diǎn)頭就能開始執(zhí)行,現(xiàn)在可能需要跨部門溝通。

如何確保合適的人參與決策? 誰負(fù)責(zé)做什么? 流程范圍從日常會議(standup meetings),沖刺計(jì)劃(sprint planning),項(xiàng)目啟動,新產(chǎn)品開發(fā)到季度產(chǎn)品策略討論。 沒有一種萬能的方法可以用在所有的公司里。 當(dāng)你推動這些新流程時,你肯定會犯錯。 不能提出完美的第一版產(chǎn)品策略沒有關(guān)系。 讓大家知道,我們會繼續(xù)改進(jìn),第二個版本會更好。

組織(Organization)

即使擁有正確的文檔和流程,組織中仍然可能存在效率不高的情況:許多依賴項(xiàng)(dependencies),沒有建設(shè)性結(jié)論的會議,甚至是不同團(tuán)隊(duì)之間的沖突。

這時候,你可能需要考慮建立更強(qiáng)的跨部門產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)(Product Team)。 跨部門產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)是擁有并負(fù)責(zé)產(chǎn)品或產(chǎn)品部分功能的團(tuán)隊(duì)。 他們的任務(wù)是解決特定的客戶問題,而不僅僅是開發(fā)功能。 這樣的責(zé)任感(Ownership)會使團(tuán)隊(duì)感到特別有動力及自主權(quán)。 他們自然而然地會合其他團(tuán)隊(duì)中合作,因?yàn)樗麄儗W㈤_發(fā)成功的產(chǎn)品,而非只是個別功能。

作為公司第一個產(chǎn)品經(jīng)理,我的三個心得!

Proceed With Caution改變需要一步步來

Dropbox成立初期,聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO德魯· 休斯頓(Drew Houston)被董事會要求,聘請公司第一個產(chǎn)品經(jīng)理。 ?Houston認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理的角色范圍很廣,從致力于促進(jìn)溝通和協(xié)調(diào)的「圖書館員」(Librarian),到善于洞察客戶需求,制定產(chǎn)品策略的「詩人」(Poet)都是。

Houston最后決定聘請一名圖書管理員,希望使團(tuán)隊(duì)更有組織性和紀(jì)律性。 但是,在短短6個月的時間里,這名產(chǎn)品經(jīng)理大刀闊斧地推行過多流程上的改變,讓團(tuán)隊(duì)大感吃不消,最后Houston不得不請他離開公司。

這個故事給我留下很深的印象,我也聽過其他公司的第一個產(chǎn)品經(jīng)理面臨同樣的命運(yùn)。 在我加入公司前,就一直用這個故事來提醒自己,改變需要一步步來。

這是早期創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品經(jīng)理面臨的最大挑戰(zhàn)。 任何改變都可能會給團(tuán)隊(duì)帶來不適應(yīng)。 與其他角色不同,產(chǎn)品經(jīng)理是「推動者」,沒有團(tuán)隊(duì),什么事情都完成不了。 也因此,產(chǎn)品經(jīng)理引入的任何新流程,都將改變其他人過去的工作方式。 需要先建立信任:不僅要獲得管理層的支持,還要獲得整個團(tuán)隊(duì)的支持。 一步一步(或是“一波一波”)來實(shí)踐改革。 你可能無法在第一時間就立刻解決問題,這沒關(guān)系。 從錯誤中學(xué)習(xí),給大家時間和空間進(jìn)行調(diào)整,以及看到變化的價值。

Fill The White Spaces填補(bǔ)空白

你可能已經(jīng)注意到,第一個PM的實(shí)際工作會隨時間不斷變化。 以我為例,我的范圍和責(zé)任每隔幾個月就會完全不同。 當(dāng)一群產(chǎn)品經(jīng)理聚在一起時,我常常發(fā)現(xiàn)大家做的事情都不太一樣:公司在不同階段,針對不同類型的客戶,都會使產(chǎn)品管理的工作內(nèi)容不同。

我認(rèn)識最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理通常很有彈性。 他們可以做任何需要做的事情:將優(yōu)先事項(xiàng)與整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,并填補(bǔ)團(tuán)隊(duì)中不同角色之間的空白,以確保產(chǎn)品成功。 對于資源相對缺乏的早期創(chuàng)業(yè)公司而言,這一點(diǎn)尤其重要。

以我本身為例,加入公司后我做了各式各樣的事情:從操作機(jī)器,收集數(shù)據(jù)和測試我們的軟件/模型的性能,購買和管理測試樣本,進(jìn)行用戶訪談以收集反饋和客戶見解,在會議上發(fā)表演講以推廣我們的解決方案以及吸引人才,起草接口設(shè)計(jì),撰寫公司blog文章。 我可以為團(tuán)隊(duì)交付成功的產(chǎn)品做任何需要做的事情。 在此過程中,我也學(xué)到很多以往不了解的領(lǐng)域,像是品管,UI/UX,機(jī)器學(xué)習(xí)等等。 對我們正在構(gòu)建的技術(shù)以及公司的運(yùn)營方式也有了更深入的了解。

Think Ahead! 提前為公司想好下一步組織策略!

但是,也不能僅僅只是盲目地填補(bǔ)團(tuán)隊(duì)中的空白,讓自己忙不過來。 而應(yīng)該要考慮公司可能需要做什么,雇用什么樣的人,才能發(fā)展到下一階段,并推動團(tuán)隊(duì)前進(jìn)。

例如,我們沒有數(shù)據(jù)收集團(tuán)隊(duì),所以我與其他工程師一起合作完成初步的數(shù)據(jù)收集任務(wù),所以機(jī)器學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)可以開始訓(xùn)練AI模型。 同時,我起草工作說明并開始聘請數(shù)據(jù)收集專家。

另外一個例子,我看到了UX研究的需求,但我們沒有UI / UX團(tuán)隊(duì)。 于是,我說服CEO聘請了兼職UX顧問,來幫助我進(jìn)行第一個用戶研究計(jì)劃。 在我們的技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理上任之前,我也參與了項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作,并提議聘請QA / QE負(fù)責(zé)人,以使我們的團(tuán)隊(duì)更加著重質(zhì)量,使我們的產(chǎn)品更可靠。

我的一個朋友也曾在一家早期創(chuàng)業(yè)公司工作,他曾經(jīng)告訴我:「想象自己是公司的聯(lián)合創(chuàng)始人,你將如何做出不同的決定? 」 在創(chuàng)業(yè)初期,每天的工作重點(diǎn)都會發(fā)生變化。 而且管理層很可能因?yàn)樘Γ鵁o法及時為你提供指導(dǎo)。 因此,專注于對公司成功最關(guān)鍵的事情,并確保你正在從事的工作與公司的工作重點(diǎn)保持一致!

 

作者:Bastiane Huang,擁有近10年產(chǎn)品及市場開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn),目前在舊金山擔(dān)任 AI/Robotics新創(chuàng)公司產(chǎn)品經(jīng)理,專注于開發(fā)機(jī)器學(xué)習(xí)軟件,用于機(jī)器人視覺和控制。

本文由 @Bastiane 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash,基于 CC0 協(xié)議。

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