進(jìn)入一家新的公司，在一個新的團(tuán)隊中，開始做一款新的產(chǎn)品，能快速并且正確的的熟悉業(yè)務(wù)，了解產(chǎn)品，是每一個產(chǎn)品經(jīng)理必定要面臨的問題。能快速的搞定這一點(diǎn)，也恰恰說明了自己對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的敏感度和理解能力。

我們今天解讀一下如何用麥肯錫的方法解決這個問題。

如果你了解過麥肯錫，你一定聽過一個名詞“關(guān)鍵驅(qū)動因素”，也就是造成某一個問題出現(xiàn)的核心因素，而對于一款產(chǎn)品的陌生感，關(guān)鍵驅(qū)動因素就是因?yàn)閷Σ涣私狻笆聦?shí)”。這又提到了麥肯錫的另一個處理問題的準(zhǔn)則，就是“以事實(shí)為基礎(chǔ)”,說的是對任何問題的分析都要基于客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。而這一點(diǎn)，就是能快速熟悉你的行業(yè)和產(chǎn)品的秘訣。

話說起來總是很簡單，但總會有人在實(shí)際工作中做不到客觀的去了解“事實(shí)”。我本人所在的公司新入職的一名產(chǎn)品經(jīng)理就深陷在這個問題中。我公司做的產(chǎn)品是在目前國內(nèi)的一家知名的fm類的產(chǎn)品，并且由于這一類產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴(yán)重，迫切需要一個全新的切入點(diǎn)，我們設(shè)計了新版的產(chǎn)品，這里不做介紹了。而這名產(chǎn)品經(jīng)理在熟悉行業(yè)和產(chǎn)品時，也在積極的了解各方面信息，但長達(dá)一個月的熟悉時間里，卻始終處于一個淺顯的層次中，對產(chǎn)品接下來的設(shè)計工作做不了任何輸出。

問題出在什么地方呢？

麥肯錫方法一書中提到，“我們當(dāng)中的大部分人都不善于批判自己的想法”而這一點(diǎn)就是我們明明知道解決方法卻不能爭取的解決的原因。雖然面對這個問題，每個人的處理方式都大同小異，但思考問題的方式卻又著微妙的區(qū)別。下面我們介紹一下正確的思考問題的方法，以及容易出現(xiàn)的誤區(qū)。

1、把自己的每一次判斷當(dāng)做一次假設(shè)

麥肯錫在解決問題的方法中最為推崇的一種就是“做出假設(shè)”每一次判斷都是一次假設(shè)，而不是一個結(jié)論，我們往往在判斷一個行業(yè)是怎樣的時候，通過網(wǎng)絡(luò)信息的輔助，自身的分析等等會得到一個我們認(rèn)為正確的結(jié)論。而問題就是，你獲取到的信息有可能不全面，也有可能不準(zhǔn)確，錯誤的信息給了你錯誤的判斷，而我們卻誤以為是結(jié)論。因此，把每一次判斷都當(dāng)成一個假設(shè)，隨時接受假設(shè)被推翻，而不要輕易下結(jié)論。

2、MECE

每一個問題用最高的條理和完善度處理你的問題，假設(shè)你了解了這個行業(yè)的現(xiàn)狀，寡頭公司的產(chǎn)品的現(xiàn)狀和將要選擇的發(fā)展路線。那你是否了解自家公司的資源是否符合這種發(fā)展路線，寡頭公司因?yàn)樽约河惺裁促Y源和判斷而選擇了這樣的規(guī)劃。在這個例子中，假設(shè)你不了解競品家所擁有的資源導(dǎo)致了某一個判斷，同時也不了解自家公司是否擁有這樣的資源，就貿(mào)然判斷這樣的產(chǎn)品就是正確的解決方法，那么必然會導(dǎo)致你的大部分判斷都是錯的。

也就是說對每一個問題的分析都要做到相互獨(dú)立，完全窮盡。

3、首先讓自己與團(tuán)隊其他人站在同一起跑線上

當(dāng)你進(jìn)入一個新的團(tuán)隊中，不要著急把自己的想法看的太重，你可以拋出來，但要抱著一個求教的態(tài)度而不是掌舵的態(tài)度。只有你和你的團(tuán)隊掌握的信息在同一起跑線上，你的判斷才更可能正確，并且有說服力。因此，多問，這是最有效的方法。

我只把發(fā)生在我身邊的實(shí)際案例總結(jié)出來供大家參考，每一位產(chǎn)品經(jīng)理都知道通過數(shù)據(jù)，新聞報道，行業(yè)的基本情況等等渠道去了解一個行業(yè)或者一款產(chǎn)品，但思考問題的方式和習(xí)慣卻讓每個人得到的結(jié)果大不相同。所以，我也認(rèn)為每一個產(chǎn)品經(jīng)理都要有一個科學(xué)的思考問題的方式，略有主觀請見諒。

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