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榮耀標識打造TO B 產(chǎn)品的三個階段：可用、可賣、規(guī)模化
目前行業(yè)內(nèi)更多的是探如何做 To C 產(chǎn)品，對于打造To B 產(chǎn)品的相關(guān)分享卻十分有限，而國內(nèi) To B 市場的機會很大，到底該如何打造B端產(chǎn)品呢？本文作者結(jié)合自身項目經(jīng)驗和具體案例，分享了 打造To B 產(chǎn)品的三個階段：可用、可賣和規(guī)模化，供大家一同參考和學(xué)習。
過去二十年是消費互聯(lián)網(wǎng)的二十年，大量偉大的 To C 產(chǎn)品孕育出來，誕生了產(chǎn)品經(jīng)理崗位。對于如何做 To C 產(chǎn)品，網(wǎng)上總結(jié)的經(jīng)驗已經(jīng)非常豐富了，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理也非常多。
對比國內(nèi)外的 To C 和 To B 市場就會發(fā)現(xiàn)，國內(nèi) To B 市場的缺口很大，機會很大，但如何打造 To B 產(chǎn)品，相關(guān)的內(nèi)容和案例還不夠豐富，畢竟階段還處于早期，還在圍繞項目制還是標準化、Cloud 還是私有化部署來展開討論。
一個龐大的市場，一定是各種模式都有，各種模式都有各自的成功。過去四年多神策從成立就堅持產(chǎn)品化的思路，做到現(xiàn)在服務(wù)了上千家的付費客戶，在如何進行 To B 產(chǎn)品化上，有了一點心得，和大家做個分享。
To C 和 To B 產(chǎn)品的不同
兩類產(chǎn)品在面對的客戶群體規(guī)模、交付模式、需求收集模式上，有很大的差異。
To C 產(chǎn)品一般用戶規(guī)模大，動輒數(shù)百萬，這樣產(chǎn)品有什么問題，迅速會通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)出來。而 To B 產(chǎn)品可能只有數(shù)百家甚至幾十家客戶，每家客戶的使用人次也不會太高，這樣就導(dǎo)致僅僅靠數(shù)據(jù)分析很難做出科學(xué)評估，畢竟樣本數(shù)太少。
在交付模式上，To C 產(chǎn)品發(fā)布即交付，只要將 App 放到應(yīng)用市場，用戶立馬就開始使用了。而 To B 產(chǎn)品從功能發(fā)布到產(chǎn)品在客戶場景上發(fā)揮價值，中間的周期一般都會比較長。當然，一些 SaaS 類的產(chǎn)品，通過在線更新的方式，能夠更接近 To C 產(chǎn)品。但在國內(nèi)，有大量的客戶所處的階段比較初級，職業(yè)化程度還不夠高，如果沒有配以相應(yīng)的交付服務(wù)，客戶并不會真正使用起來。
如果是私有化部署的場景，這種問題會更為嚴重。這種交付周期的拉長，直接導(dǎo)致的問題是發(fā)布的功能無法及時獲取到有效反饋進行迭代閉環(huán)。
在需求收集模式上，To B 產(chǎn)品倒是有它的優(yōu)勢，客戶的需求會直接、精確的反饋，客戶要什么功能，會直接告訴你，你只要做出來就行。而 To C 產(chǎn)品，你可能收到的反饋是用戶罵你產(chǎn)品很爛，體驗很差，但你還是不明白用戶遇到的問題到底是什么。從這一點來說，我覺得 To C 產(chǎn)品更強調(diào)創(chuàng)新，而 To B 產(chǎn)品更強調(diào)效率。
除了以上三點不同，還有兩點差異是巨大的：
一是 To C 產(chǎn)品的可用性到商業(yè)化是可以完全分離的。你只要做出一個用戶喜歡的產(chǎn)品，爆發(fā)性的獲取海量用戶，那就有 VC 愿意投資，你靠燒錢的方式就可以達到壟斷市場的地方，然后進一步考慮商業(yè)化變現(xiàn)的方式，如果想不清楚，就放點廣告。
而 To B 產(chǎn)品不同，如果你做的一個產(chǎn)品只是有用但是收不到錢，可能以后也不好收上來，也不可能通過加點廣告的方式獲利。反過來好的一面是，只要產(chǎn)品有用，客戶一般也是愿意付錢的。因為客戶需要的不只是產(chǎn)品，還需要有服務(wù)帶來的安全保障。
二是 To C 產(chǎn)品的規(guī)?；瘮U張一般沒有人力和產(chǎn)品本身的限制，只要加服務(wù)器和帶寬，就可以支撐更大量級的用戶。而 To B 產(chǎn)品從服務(wù)幾十家客戶到服務(wù)幾千家客戶，所需要具備的能力可能有本質(zhì)的不同。在早期的若干個客戶，客戶的獲取和服務(wù)，可創(chuàng)始人和核心成員就可以搞定，但客戶規(guī)模再進一步擴大，這些核心成員就分不出精力了，必須擴展足夠有效的人手，而這點是非常有挑戰(zhàn)的。
結(jié)合以上這些差異點以及神策自身的經(jīng)歷，我把 To B 產(chǎn)品的打造分為三個階段：可用、可賣和規(guī)?；?/b>。
一、可用
一款可用的產(chǎn)品，是要在客戶場景中發(fā)揮實際價值的。如果開發(fā)了若干個功能，但這些功能是偽需求，那是沒有價值的。我接觸過大量創(chuàng)業(yè)者朋友，最后證明需求假設(shè)是不成立的。許多人把 Demo 當作可用的產(chǎn)品，這是不對的，Demo 只能擴展想象力，但無法發(fā)揮實際價值。如何打造一款可用的產(chǎn)品，我比較認可《精益創(chuàng)業(yè)》的理念，要做 MVP（Minimum Viable Product，最小可用產(chǎn)品），做價值假設(shè)和商業(yè)假設(shè)的驗證。
就拿神策分析來看，2015 年最早設(shè)計時，我們規(guī)劃了 11 個功能，預(yù)計花四個半月的時間，能夠推出第一版。但我想這樣憋大招太危險了，拿的天使投資也就夠花一年，要盡快做驗證。于是我們篩選了三個功能事件分析、漏斗分析、留存分析，計劃一個半月推出 0.1 版。
等到一個月時，團隊的壓力很大，我和他們商量是不是要再砍掉一個功能，我們不要因為趕工，最后做成了個 Demo。好在團隊抗住了，我們按期拿出了 0.1 版，去找一些種子客戶去做溝通。大家對我們產(chǎn)品交互的靈活、實時性很滿意，但明確指出我們?nèi)鄙賵蟊砉δ堋?/p>
在產(chǎn)品設(shè)計之初，我們想我們要做下一代的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，要和過去說再見，像報表這樣的過時的東西，我們就不打算要了，沒想到客戶不這么想。等我從客戶那里回來后給團隊說，接下來一個月，我們就只做一個報表概覽的功能，其他都不做，要包括 Web 版和手機瀏覽器適配版。一個月后 0.2 版出來了，我們又拿給這些種子客戶去看，他們開始問我們打算怎么收費，我知道我們這是一個可用的東西了。
MVP 妙就妙在讓你集中精力把最核心的價值流程走通，其它的周邊都忽略。資源畢竟是有限的，尤其是在初期，我們需要用最小的成本最小的時間周期去做出嘗試，行或者不行，及時得到反饋。就拿 AirBnB 來說，他們最早的 MVP 就是建了個網(wǎng)頁，在上面放了段描述和照片，如果需要預(yù)訂床位，就發(fā)郵件。雖然這個產(chǎn)品非常簡陋，但它可以實現(xiàn)核心功能，做出快速驗證。
MVP 不是 Demo，更不是一個不可獨立使用的組件，它更像是你造出汽車前的滑板。雖然簡陋，但卻實現(xiàn)了你要從 A 到 B 地的目的。通過后續(xù)的迭代，從滑板到自行車、到摩托車、再到汽車。
二、可賣
一款產(chǎn)品能做出來到賣出去，這中間還有個跨度。在我們自己產(chǎn)品推出之前，我們也有兩個合同，但那兩個合同完全是咨詢項目，是靠我們的專業(yè)技能換來的，并不是靠產(chǎn)品掙來的。等 0.2 版產(chǎn)品出來后，有位也出來創(chuàng)業(yè)的前同事朋友找到我，聊了聊他們的需求，發(fā)現(xiàn)很匹配。問我怎么收費，我說一年 20 萬，他說太貴了，一共才融 500 萬怎么可能花這么多買數(shù)據(jù)工具，我說你打算給多少，他說 5000 塊，我說成交。
就這樣，我們在國慶前拿到了第一筆產(chǎn)品付款。之后逐步完善了收費模式，基本采用了按照客戶接入數(shù)據(jù)規(guī)模分階梯定價的方式，不限制客戶的使用人數(shù)。
對于一個產(chǎn)品到底如何定價，這是門學(xué)問，我相信核心取決于能給客戶帶來的價值，而不是成本。有些生意不成立，就是在于成本太高，但是客戶愿意為此付出的價錢是遠低于成本的。就像現(xiàn)在一輛實驗中的無人駕駛汽車，光成本都要 200 萬，可用戶可能只愿意花 50 萬購買。還有一個因素是競爭，如果競爭激烈，對于客戶來說可做的選擇變多，對你的依賴性降低，自然就有了更好的議價能力。
許多人把可用和可賣混在一起，可用還沒做好，就想賣出去。這樣即使賣出去了，客戶不能很好的使用出價值來，只會收獲負面口碑。在 To C 產(chǎn)品里，提前賣出去叫期貨營銷，像提前預(yù)定、眾籌等。在 To B 產(chǎn)品里，一般是出于客戶對你的信任，提前購買了期貨。這些期貨有可能交付不了，也有可能到后面不是自己產(chǎn)品化想做的，變成定制化開發(fā)模式。
我們在最早推出產(chǎn)品時，自然沒有賣期貨的條件。但之后因為有了一批客戶，所以在打造新品時，也犯了想要提前賣出去的錯誤，還好及時做了調(diào)整，讓新產(chǎn)品有節(jié)奏的進行迭代。
三、規(guī)?；?/h2>
To B 產(chǎn)品能賣出去，不代表可以規(guī)?；馁u出去。最早買你產(chǎn)品的可能是關(guān)系戶，也可能是《跨越鴻溝》里提到的創(chuàng)新者，他們愿意嘗試新東西?？蓮脑缙诘膸讉€客戶擴展到更大規(guī)模的客戶，就需要考慮組織能力、客戶群需求差異等問題。
在組織能力上，首先要考慮的就是組建銷售團隊。神策最早的一批客戶，主要是我和合伙人跑客戶拿下來，接下來的一年我們定了 300 個客戶 1500 萬營收的目標，這靠我們兩個無論如何也實現(xiàn)不了的，必須要組建銷售團隊。
開始的時候我想的比較理想化，招一批 IBM、Oracle 出來有技術(shù)背景的銷售，每人每年拿下 20 個客戶就可以。結(jié)果發(fā)現(xiàn)完全招不過來，誰會看上我們這樣的小技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司。后來經(jīng)朋友介紹，招了銷售總監(jiān)。他入職的第一天我就給他說，接下來我們銷售就靠你了，沒想到他給我說千萬別這么想，銷售是負責摘果子的，得有人種果子。這我才知道還得有市場團隊獲取線索。
因為招不過來有技術(shù)背景的銷售，我就給團隊說咱們要把產(chǎn)品盡量簡化些，讓普通銷售都能學(xué)得會講得明白。銷售總監(jiān)也給我建議開始的招聘還是放開了試，于是我們開始了第一批銷售的組建。這批招聘的人里有賣鞋的，有賣衣服的，也有修下水管道做節(jié)能的，有在鋼鐵國企坐班的。
入職后給他們做了基本培訓(xùn)后進行串講考核，結(jié)果講得一塌糊涂，一些術(shù)語完全不知道什么意思隨機的組織在一起，我的內(nèi)心拔涼拔涼的?？蓻]想到兩個半月后竟然開始出單了，大大出乎我的預(yù)料。就這樣我們靠著這么一支銷售隊伍，超額完成了全年業(yè)績。我們事后復(fù)盤，還是認為當時及時建銷售團隊是很明智的決定。
從客戶群來說，不同的群體需求不一樣。在服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)公司時，一般只要產(chǎn)品功能過硬就行，其他服務(wù)需求不大。但是面對傳統(tǒng)客戶，服務(wù)、咨詢類的全面解決方案就需要了。這就需要不斷迭代整個產(chǎn)品和服務(wù)體系，不管是產(chǎn)品功能、服務(wù)流程、角色分工、管理工具等，全面的提升，這樣才能規(guī)?；闹С挚蛻?。
以上是我對 To B 產(chǎn)品的三個階段的認識，要指出的是 To B 產(chǎn)品肯定也是要像 To C 產(chǎn)品那樣不斷迭代升級的，過了初期規(guī)模化，就要不斷的進行迭代。這種迭代過程，我又把它分解為需求感知、產(chǎn)品迭代、價值交付三個環(huán)節(jié)，后面再單獨講解。
作者：桑文鋒；公眾號：神策數(shù)據(jù)
本文由 @神策數(shù)據(jù) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
當前項目處于驗證階段，沒有遵循可用、可賣、可規(guī)模。做了一個demo想要賣出去在做可用性，結(jié)果發(fā)現(xiàn)真滴走不通。
面對對象不同，階段可能會發(fā)生轉(zhuǎn)變，不乏先要可賣，再可用的產(chǎn)品，多出現(xiàn)在2G