編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品經(jīng)理的工作內(nèi)容之一，就是實(shí)現(xiàn)需求方的需求，將假設(shè)的功能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。然而，對于不少產(chǎn)品經(jīng)理來說，隨著工作日復(fù)一日的推進(jìn)，逐漸變成了完成需求，開發(fā)新功能的“原型人”，產(chǎn)品經(jīng)理成為原型人的七大跡象都有哪些呢？你是這樣的產(chǎn)品經(jīng)理嗎？

發(fā)現(xiàn)很多初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司都是Feature Factory（功能工廠），很多產(chǎn)品經(jīng)理都是Axure People（原型人），需求方任意提“需求”，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)“需求”的實(shí)現(xiàn)，胡亂堆砌功能。

最典型的特點(diǎn)是“上線即完成”的心態(tài)（PS：一個(gè)版本上線了，交由需求方確定后，就什么都不管了，緊接著開始新的版本開發(fā)）。就像只是坐在工廠里，做出新功能，在流水線上傳遞下去。

John列出了7種“功能工廠”團(tuán)隊(duì)的跡象（或者說產(chǎn)品經(jīng)理作為原型人的跡象），讀友可以看看，你中槍了么？

一、沒有業(yè)務(wù)規(guī)劃會(huì)議

有些產(chǎn)品經(jīng)理從來沒有參與業(yè)務(wù)OKR規(guī)劃和拆分會(huì)議，這其實(shí)是非常有隱患的。

因?yàn)楫a(chǎn)品需求的來源大部分來源于業(yè)務(wù)需求，而業(yè)務(wù)需求絕不是業(yè)務(wù)同事拍腦袋產(chǎn)生的，而是基于整體的業(yè)務(wù)規(guī)劃。產(chǎn)品經(jīng)理需要非常清晰接下來業(yè)務(wù)OKR，基于業(yè)務(wù)的方向制定有效的產(chǎn)品迭代計(jì)劃。

能達(dá)成OKR，整個(gè)團(tuán)隊(duì)一片祥和，一旦偏差較大，團(tuán)隊(duì)凝聚力指數(shù)下降。所以制定版本迭代計(jì)劃絕不是產(chǎn)品經(jīng)理拍腦袋的，每一步都必須做好追溯。

再絮叨下OKR制定的步驟（建議定季度OKR，做月度拆分）：

1. 季度最后一個(gè)月的月初（比如6月初），需要和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人溝通下一個(gè)季度的業(yè)務(wù)OKR，在月中進(jìn)行業(yè)務(wù)OKR述職；
2. 會(huì)議中敲定下一季度OKR，并在會(huì)后做好郵件確定；
3. 產(chǎn)品組依托于業(yè)務(wù)OKR做產(chǎn)品版本計(jì)劃形成產(chǎn)品路線圖并內(nèi)部宣講確定；
4. 并在月底之前同參與確認(rèn)存檔。

二、以“上線交付”來衡量版本完成

產(chǎn)品版本上線是一個(gè)非常重要的節(jié)點(diǎn)，標(biāo)志著該版本在內(nèi)部是可用狀態(tài)，是否被用戶接收？能否達(dá)到預(yù)期效果？尤其對于主版本號①調(diào)整是非常重要的問題。

需要注意兩個(gè)方面：

• 一方面是在普測時(shí)，邀請核心用戶來測試體驗(yàn)（尤其是B端產(chǎn)品，一定要讓客戶試用），如果有條件的話，做下可用性測試②，遇到問題點(diǎn)可以作為接下來優(yōu)化的版本；
• 另一方面在上線后前三天做好數(shù)據(jù)整理和分析，看看是否有異常狀況，持續(xù)在種子群/客戶群做好吐槽點(diǎn)收集。持續(xù)1周反饋看效果，看后續(xù)優(yōu)化動(dòng)作。

C端產(chǎn)品做好用戶“可用”后，后續(xù)通過優(yōu)化做到“易用”和使其產(chǎn)生“傳播點(diǎn)”。B端產(chǎn)品做好客戶“可用”后，后續(xù)通過優(yōu)化達(dá)到真正為B端“降低操作難度”和“提高工作效率”。

這才是產(chǎn)品經(jīng)理需要持續(xù)去做的，也是產(chǎn)品經(jīng)理通過項(xiàng)目能快速成長的（PS：如果是外包呢？如果外包交付后，建議可以后續(xù)跟進(jìn)下效果，并提供下你認(rèn)為比較好的運(yùn)營策略和迭代方案）。

①版本號劃分，John給了一張圖說明：

三、團(tuán)隊(duì)未做過項(xiàng)目復(fù)盤

項(xiàng)目復(fù)盤的目的是產(chǎn)品上線一段時(shí)間后或者某個(gè)活動(dòng)結(jié)束后，項(xiàng)目部都需要有針對性的對項(xiàng)目復(fù)盤?？纯错?xiàng)目執(zhí)行過程中的得分點(diǎn)和失分點(diǎn)，來實(shí)現(xiàn)向過去學(xué)習(xí)，達(dá)到能力的提升。

復(fù)盤分為兩個(gè)方向，針對產(chǎn)品迭代過程中團(tuán)隊(duì)協(xié)作的復(fù)盤、針對產(chǎn)品上線后產(chǎn)生的效果復(fù)盤。

再來把這兩個(gè)點(diǎn)贅述下：

• 團(tuán)隊(duì)協(xié)作：在協(xié)作過程中遇到了哪些問題？哪些可以形成溝通流程并固定下來……（長時(shí)間用下來就形成了產(chǎn)品開發(fā)流程方案）；
• 線上效果：通過數(shù)據(jù)看線上的效果怎么樣？用戶對產(chǎn)品的使用怎么樣？其中反饋在模版的活躍度、使用人數(shù)和對核心流程的影響。

四、只注意細(xì)節(jié)，未深挖底層

不知道大家有沒有遇到這種情況——“哼哧哼哧的把功能清單、流程和原型梳理出來，反饋給業(yè)務(wù)方，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程并非如此？”

這個(gè)問題80%在于產(chǎn)品經(jīng)理，主要是這幾個(gè)原因：

1. 業(yè)務(wù)確認(rèn)環(huán)節(jié)：深挖業(yè)務(wù)方提出的需求

• 業(yè)務(wù)方實(shí)際的目標(biāo)是什么？（通過目標(biāo)看看方案是否切實(shí)可行，證明不是拍腦袋出來的）
• 業(yè)務(wù)方實(shí)際的流程是怎樣的？（按照實(shí)際操作場景一一說明，能夠形成實(shí)際流程的閉環(huán)，看看是否有簡化流程的可能）
• 競品是如何做的？（看看競品的解決方案是怎樣的？效果如何？是否有優(yōu)化的空間？）

這兒John想再次重申的一點(diǎn)是：抄襲競品不丟人，上線沒有效果才丟人，所以多去拆解下競品。

2. 業(yè)務(wù)反饋環(huán)節(jié)：提出初步產(chǎn)品解決方案

通過業(yè)務(wù)流程圖模擬路徑，和業(yè)務(wù)方確認(rèn)業(yè)務(wù)流程圖（二次澄清非常有必要）；通過競品解決方案梳理初步的用戶操作路徑并指出和其他模塊關(guān)聯(lián)的點(diǎn)。

至此，起碼很清晰的了解業(yè)務(wù)方為什么這么做？背后的原因有哪些？產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該如何有效的做解決方案。有了業(yè)務(wù)的確認(rèn)和自己的專業(yè)理解，起碼產(chǎn)品的方向不會(huì)有太多的偏差。

John之前和團(tuán)隊(duì)小伙伴聊過：執(zhí)行永遠(yuǎn)只占49.765%（不到一半），所以前期的梳理和思考很重要，建議多去挖掘下核心。

五、極少正視“失敗”的結(jié)果

主動(dòng)背鍋是極需要勇氣的，當(dāng)產(chǎn)品多方位嘗試始終未產(chǎn)生明顯效果時(shí)，還在不停的疊加功能，而未回頭看原因是什么？

在John團(tuán)隊(duì)中一直遵循這幾個(gè)原則：

當(dāng)投入50%的開發(fā)資源來做這個(gè)事情時(shí)，一定會(huì)去想好后手，萬一沒有產(chǎn)生效果，應(yīng)該如何做補(bǔ)救方案，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和運(yùn)營負(fù)責(zé)人同時(shí)背鍋。C端產(chǎn)品當(dāng)使用該模塊用戶少，且不牽涉核心業(yè)務(wù)，該砍掉就砍掉；B端產(chǎn)品只要有1個(gè)人用，就需要想好迭代方案并優(yōu)化。

當(dāng)投入少于30%的開發(fā)資源來做這個(gè)事情時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該對這個(gè)事情付全部責(zé)任。

雖不及項(xiàng)目流產(chǎn)這么重大的失敗，但是取決于效果反饋，產(chǎn)品經(jīng)理背鍋不僅僅是流程邏輯等產(chǎn)品工作流沒清晰，更多的是知道做哪些模塊更有意義。正視“失敗”的產(chǎn)品產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，防止更大的失敗。

再一個(gè)學(xué)會(huì)給產(chǎn)品做聚焦和減法——短時(shí)間內(nèi)專注讓重點(diǎn)業(yè)務(wù)長板更長。當(dāng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)增長后，再圍繞重點(diǎn)業(yè)務(wù)建立壁壘。

六、執(zhí)著于排優(yōu)先級

我們對優(yōu)先級其實(shí)有一個(gè)誤區(qū)——優(yōu)先級應(yīng)該決定當(dāng)前做最重要的事情，而不是用來安排可以做的事情。優(yōu)先級也應(yīng)該是實(shí)時(shí)需要調(diào)整的。

比如在源需求池中，已經(jīng)規(guī)劃了部分優(yōu)先級的功能清單，產(chǎn)品經(jīng)理去撈需求做版本計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該重點(diǎn)根據(jù)業(yè)務(wù)方制定的業(yè)務(wù)需求來重新整理產(chǎn)品規(guī)劃側(cè)需求和優(yōu)化需求，緊急重要程度只是針對于當(dāng)前階段需求排期來制定的。

盡管業(yè)務(wù)同事做了緊急重要程度，但是后續(xù)的二次確認(rèn)和澄清是非常有必要的。同樣再說一個(gè)點(diǎn)：除了胡亂的提需求外，其實(shí)需求是沒有真?zhèn)蔚?。只有?dāng)前階段是否需要做和緊急程度。所以建議產(chǎn)品經(jīng)理還是制定源需求池。

七、一次性迭代計(jì)劃

做產(chǎn)品模塊切記別制定一次性方案。至少要做兩次迭代計(jì)劃，便于開發(fā)提前做技術(shù)預(yù)研和給后續(xù)迭代方案留坑。否則等業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，就需要做重構(gòu)和換技術(shù)債的工作了。

再一個(gè)想說的是防止做重復(fù)性工作，相同屬性的模塊進(jìn)行有效整合，統(tǒng)一管理。比如拼團(tuán)和免費(fèi)領(lǐng)統(tǒng)一收納至營銷管理中。

以上7個(gè)方面只是John覺得和產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)系很大的點(diǎn)，以上都是需要產(chǎn)品經(jīng)理去驅(qū)動(dòng)的。尤其是互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該扮演最重要的角色，擺正自己的位置，做起工作會(huì)得心應(yīng)手。

作者：John，產(chǎn)品狗一枚，微信公眾號：產(chǎn)品狗聚集地。

本文由 @John 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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