編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品經(jīng)理在崗位上需要明確自己的職責(zé)，項目經(jīng)理也不例外。但是，由于工作內(nèi)容的原因，許多人對項目經(jīng)理的職責(zé)范圍可能有所混淆，具體而言，項目經(jīng)理可以分為哪些類型？不同類型的項目經(jīng)理各自的角色特點是什么？項目經(jīng)理究竟應(yīng)該負責(zé)哪些事項呢？

前幾天又有點激動地發(fā)火了，俗話說“火大傷身”，不應(yīng)該發(fā)火！后來想想也不至于，畢竟身上脂肪較多，完全可以吸收，說不定發(fā)火還有減肥之功效呢。

廢話不多說，事情大概是這樣的：

某項目組找我來評估項目任務(wù)和資源，作為研發(fā)團隊的領(lǐng)導(dǎo)做這個是無可厚非的，但是過程中，不論是該項目負責(zé)人還是他轉(zhuǎn)述業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人的意思里，明顯具有甩鍋的嫌疑。說我是研發(fā)的負責(zé)人，項目的資源，外包的流程、整體的統(tǒng)籌和風(fēng)險管理都需要我來負責(zé)。

作為專業(yè)線的領(lǐng)導(dǎo)，我可以為項目的開發(fā)質(zhì)量、技術(shù)規(guī)范、方案合理性負責(zé)，所以我評估了項目組的資源評估是合理的，也闡述了研發(fā)團隊目前無額外資源可用，建議啟用外協(xié)團隊支持，我做了我該做的職責(zé)。如果讓我完成該項目負責(zé)人認為我應(yīng)該完成的工作，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，我問他項目經(jīng)理做什么？項目經(jīng)理該承擔(dān)什么責(zé)任？

他說，項目經(jīng)理負責(zé)和客戶的溝通，開各種會議，需求的收集巴拉巴拉。技術(shù)開發(fā)就是研發(fā)團隊的活，當(dāng)然這些需要你們研發(fā)團隊承擔(dān)。乍一聽好像沒毛病，但細想好像又不對，各位讀者你們認為呢？

今天，我們就來扒一扒什么是項目經(jīng)理？他的職責(zé)范圍到底是什么？

項目經(jīng)理( Project Manager ) ，從職業(yè)角度，是指企業(yè)建立以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，對項目實行質(zhì)量、安全、進度、成本管理的責(zé)任保證體系和全面提高項目管理水平設(shè)立的重要管理崗位。

它要負責(zé)處理所有事務(wù)性質(zhì)的工作。也可稱為“執(zhí)行制作人”（Executive Producer）。

項目經(jīng)理是為項目的成功策劃和執(zhí)行負總責(zé)的人。項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，項目經(jīng)理首要職責(zé)是在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地領(lǐng)導(dǎo)項目小組完成全部項目工作內(nèi)容，并使客戶滿意。

為此項目經(jīng)理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領(lǐng)導(dǎo)工作，從而實現(xiàn)項目目標。

——百度百科

百度百科對于項目經(jīng)理的定義中所說，項目經(jīng)理是為項目的成功策劃和執(zhí)行負總責(zé)的人，而項目中不論是開發(fā)人員還是測試人員還是其他崗位，都是項目經(jīng)理推進項目的各種資源，請問你要把鍋甩給誰呢？不論甩給誰，這些責(zé)任你能撇清楚嗎？

當(dāng)然，如果我們僅通過百科定義來下結(jié)論，基本寫到這里就結(jié)束了，但是熟悉老譚寫作風(fēng)格的朋友知道，這里僅僅是1/3，那就繼續(xù)扒吧。

其實冷靜下來后再去想一想，對方其實也不一定是故意甩鍋，可能是每個人對于項目經(jīng)理的職責(zé)范圍的定義不同而導(dǎo)致的認知差異。在一個項目中，項目經(jīng)理有多大權(quán)利，可以動用哪些資源，取決于項目管理模式，項目管理模式由公司的CTO（或者組織體系）來決定。簡而言之，項目管理有三種模式：項目型、職能型、矩陣型。

1）項目型

將所有的能兵強將集結(jié)在一起，形成一個正式的部門，并由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

這樣的優(yōu)勢是項目經(jīng)理的權(quán)利很強、資源充足，所有的項目經(jīng)理都希望有這樣的團隊。但是就公司而言，單獨團隊對公司整體資源的浪費，是顯而易見的；對被抽調(diào)的個人而言，脫離了原有的部門進入新的團隊，一旦項目結(jié)束，這些精兵強將又面臨著新的崗位的安排。

一般的項目很少通過組建一個實體團隊的方式進行，除非是周期很長的大項目，比如拿下一家大型醫(yī)院的信息化建設(shè)項目，建設(shè)周期普遍需要兩三年的時間，項目中的這些人基本上全部投入到這個項目中，就適合采用項目型的管理模式。

2）職能型

對于項目經(jīng)理來說，這種情況可是最慘淡的了，無權(quán)無資源徹底杯具了。

所有項目人員還在屬部門里面供職，僅僅花費小部分的時間來處理項目的事情。特別他們還有相應(yīng)的職能經(jīng)理，這樣的雙重管理，對于項目來說是最可怕的了。當(dāng)然好處也是有的，就公司來說。為這個項目消耗的資源不是很多。個人來說，還在自己的蘿卜坑里面。

這樣的項目是我們工作中最常見的，一些短周期的小項目，或者需要多個部門一起協(xié)同處理的非常規(guī)性的項目。

比如我們科技型的企業(yè)經(jīng)常會有科研課題申報的項目，每個項目什么申報的過程其實也是一個項目管理的過程，在這個項目中就需要市場部、產(chǎn)品部、研發(fā)部、財務(wù)部、人力資源部等，甚至有的公司有專門做課題申報的部門一起協(xié)同完成，這時候項目經(jīng)理更多的是組織協(xié)調(diào)角色。

3）矩陣型

這可能是最微妙的組織關(guān)系了，分為弱矩陣，平衡矩陣，強矩陣。那么這個強、弱、平衡關(guān)系是如何界定的呢。就是項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的權(quán)利的強弱關(guān)系決定；

• 項目經(jīng)理>職能經(jīng)理=強矩陣；
• 項目經(jīng)理=職能經(jīng)理=平衡矩陣；
• 項目經(jīng)理<職能經(jīng)理=弱矩陣。

其優(yōu)點與職能型一樣，對于公司來說資源均衡；對于個人來說穩(wěn)定的崗位還在；對于你，項目經(jīng)理來說橫向溝通順暢。缺點是：雙重管理，縱向溝通困難。

矩陣型的項目管理模式可能是大部分公司采用的一種方式，我們公司就是采用了事業(yè)線和專業(yè)線雙重管理的體系，而且在這個體系中，根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，三種矩陣都同時存在。

比如事業(yè)部的研發(fā)和研發(fā)中心是一種強矩陣模式，研發(fā)中心多承擔(dān)專業(yè)技能的職責(zé)；而在研發(fā)中心內(nèi)部的各產(chǎn)品線其實優(yōu)勢弱矩陣模式，因為存在產(chǎn)品線既是職能線的情況。

權(quán)利和公司資源是對項目順利進行的一個保障，沒有權(quán)利，就不能給團隊進行激勵，給成員做出承諾。這樣項目在進行的時候，成員的工作積極性會下降。

沒有足夠的資源，項目設(shè)計再好，沒有人來執(zhí)行，沒有人來實現(xiàn)，那也不過是空中樓閣。

上圖稍微總結(jié)一下，這幾種模式的區(qū)別。很多時候我們?nèi)绻磺宄约旱捻椖抗芾砟Ｊ?，就很難把握項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)范圍，就會容易產(chǎn)生“甩鍋”和“沖突”。

項目管理模式是一個公司都要重視的項目管理體系建設(shè)，不同的業(yè)務(wù)類型，不同的發(fā)展階段我們采取的項目管理模式也不相同，他們沒有對錯沒有好壞，只有適合和不適合，需要公司管理人員能夠清晰的識別并合理的采用。

上面的項目項目管理模式更多是由組織管理模式?jīng)Q定的，其實對于IT類的項目，對外交付的項目和內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)迭代的項目對于項目管理和項目經(jīng)理的定義又有很明顯的不同。

對外交付的項目：

對外交付的項目，其實從項目立項之前這個項目就已經(jīng)運轉(zhuǎn)了，只不過前期主要是商務(wù)或者銷售在沖鋒陷陣，研發(fā)團隊提供技術(shù)方案支持。

而真正的項目管理是從項目立項開始，項目立項會上會指定對應(yīng)的項目經(jīng)理，因為客戶交付的項目對于進度、質(zhì)量、成本的控制較高，協(xié)調(diào)的人員和資源也更多樣化，所以項目經(jīng)理投入到管理上的精力會比較大，這類項目的項目經(jīng)理主要以管理型的項目經(jīng)理為主。

管理型項目經(jīng)理的角色具備如下特點：

1. 項目目標的實現(xiàn)者和責(zé)任承擔(dān)者；
2. 資源的協(xié)調(diào)者和運作者；
3. 工作監(jiān)督者；
4. 客戶管理者。

管理型項目經(jīng)理的相對不足：

1. 技術(shù)方案評估能力不足；
2. 團隊成員遇到技術(shù)難題時，自信不足；
3. 技術(shù)風(fēng)險評估不足。

管理型項目經(jīng)理需要一名能充分相信的技術(shù)牛人的幫助，幫助他更好地實現(xiàn)項目交付。

所以回到剛開始的話題，你如果想當(dāng)然地把鍋甩給你這個戰(zhàn)友，是不是就太不地道了，沒有他的幫助你如何實現(xiàn)項目交付，因為只有項目經(jīng)理是最終要向最終交付這個結(jié)果付全責(zé)的。

產(chǎn)品迭代的項目：

產(chǎn)品每次迭代的過程其實也是一次項目管理的過程，這個項目的起點往往是從產(chǎn)品經(jīng)理確定本次迭代的需求開始，所以項目管理的環(huán)節(jié)相對于對外交付的項目要精簡很多。

雖然產(chǎn)品經(jīng)理需要具備一定的項目能力，但是實際執(zhí)行的過程中，一般在開發(fā)團隊中設(shè)置一個類似項目經(jīng)理的角色來負責(zé)把控項目進度和質(zhì)量，一般情況下技術(shù)經(jīng)理就是項目經(jīng)理，我們可以成為技術(shù)型項目經(jīng)理。這類型的項目經(jīng)理大部分仍在扮演自己技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的角色。

技術(shù)型項目經(jīng)理有如下特點：

1. 充當(dāng)救火隊員，哪里需要人就去哪里補充，哪里出現(xiàn)問題，就在哪里出現(xiàn)；
2. 技術(shù)核心，充當(dāng)架構(gòu)師或核心架構(gòu)師，充當(dāng)核心模塊的代碼編寫者；
3. 技術(shù)導(dǎo)師，團隊中有任何技術(shù)問題都可以向他咨詢，他也承擔(dān)著帶領(lǐng)整個團隊技術(shù)進步的領(lǐng)頭人角色。

技術(shù)型項目經(jīng)理的相對不足：

1. 項目規(guī)模稍大或者周期比較長的時候，因為太多精力投入到技術(shù)開發(fā)，而忽視了項目整體的控制；
2. 希望用技術(shù)來解決所有問題，他對于干系人隱性需求的了解和管理明顯不足，往往存在溝通問題；
3. 協(xié)調(diào)資源略顯不足，因為經(jīng)常會將自己當(dāng)做很重要的資源過度使用，而忽視了需求外力。

在產(chǎn)品迭代中，為什么產(chǎn)品經(jīng)理不適合做項目經(jīng)理呢？

1. 產(chǎn)品經(jīng)理的工作更多是靠想，更確切的說靠想法，一旦陷入到事無巨細的項目事務(wù)中，對于創(chuàng)造一個好產(chǎn)品不利；
2. 產(chǎn)品經(jīng)理往往不懂技術(shù)，不容易評估開發(fā)的難度和工作量，就很難進行過程的控制；
3. 產(chǎn)品經(jīng)理是需求的提出者，而項目其中一項重要的控制就是對于需求范圍的控制，以降低風(fēng)險，保證執(zhí)行，自己控制自己，不是和諧就是精神分裂。

事事皆項目，產(chǎn)品經(jīng)理對于研發(fā)團隊來說是需求方，但對于老板來說又是項目管理者，需要給老板拿結(jié)果，也需要控制老板的需求天馬行空的蔓延。

而商務(wù)人員，對于客戶來說他們也是項目經(jīng)理，為了保證回款，項目管理的工作也是不能少，只是管理內(nèi)容更多是和客戶的對接，關(guān)系的維系此類的工作。

所以每個人都是項目經(jīng)理，只是我們每個人所管理的范圍不同而已，所以在項目中我們一定要明確自己的職責(zé)范圍，在這個職責(zé)范圍內(nèi)我們就是第一責(zé)任人，這其中的人和物都是我完成項目目標的資源，所以作為項目經(jīng)理甩鍋給項目組，門都沒有！

對內(nèi)甩鍋不合適，因為這正是項目經(jīng)理職責(zé)所在，那就只能對外甩鍋，比如老板、客戶等，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些人更沒法甩鍋，所以只能把苦往自己肚子里咽。因為我們是項目經(jīng)理就要選擇承受，多努力去修煉自己的技能，成為一名合格的項目經(jīng)理。

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位?，F(xiàn)負責(zé)某科技公司整體產(chǎn)品研發(fā)，擅長企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。

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