編輯導讀：現(xiàn)在很多產品同質化都比較嚴重，體現(xiàn)不出競爭力，因此創(chuàng)新是擺在每個產品人面前的難題。本文作者分享了五種經典的創(chuàng)新思維模型，并把它運用在工作中，與你分享。

產品經理都會思考一個問題：“我的產品要如何創(chuàng)新？”為什么產品經理都會想著創(chuàng)新？

讓我們來換個思路：大家的產品都同質化，產品沒有競爭力→導致可獲得利潤空間不斷被壓縮→于是為了提升利潤空間，要讓產品富有競爭力→進行產品創(chuàng)新！

所以，本質上，產品經理想的是：怎么賺更多的利潤？

我們可以發(fā)現(xiàn)，蘋果，華為的產品能夠領先，最重要的一個原因就是他們的產品始終代表著領域內的最高水準，換句話說，他們在不斷的創(chuàng)新！因為只有創(chuàng)新，才有領先，才能帶來利潤！

所以，今天我們研究“如何創(chuàng)新”！接下來，給你分享5個經典的創(chuàng)新思維模型！分別是：

1. 效率創(chuàng)新
2. 模式創(chuàng)新
3. 產品創(chuàng)新
4. 系統(tǒng)創(chuàng)新
5. 顛覆式創(chuàng)新

下面我們展開討論，這五個創(chuàng)新具體是怎么做的！

要了解創(chuàng)新，我們先談談三個關鍵詞：需求、產品、能力，所有的創(chuàng)新，都來源于“需求”。需求是如何來的？其實，有很多營銷理論都在說“創(chuàng)新需求”，比如把梳子賣給和尚的故事。

但，真相是：需求不是被創(chuàng)造出來的，只是被發(fā)現(xiàn)出來的，因為需求一直都在那里，只是被人發(fā)現(xiàn)后，用不同的方式去滿足需求。

有人會反駁：那飛機呢，以前壓根就沒有飛機的概念，飛機不就是創(chuàng)造新需求的嗎？

我的回答是：不是！

以前人們出行靠馬車，后來靠效率更高的汽車，而飛機和汽車本質上只不過是變了外形的“馬車”，因為人們的需求并不是想要汽車或者飛機，而是想更高效率的從甲處到乙處，而汽車和飛機只不過是前面提到的——“用不同的方式去滿足需求”，因為，想快速到達目的地的需求是一直存在且從未改變的。

所以，產品不是需求本身，產品是用來滿足需求的工具。

看到這里，可能有人會有疑問：那產品是不是企業(yè)的核心競爭力？

我的理解：不是！為什么還這么說？

舉例：做企業(yè)就相當于養(yǎng)一只雞，每天都會給你生一只金蛋，然后你拿去市場上換取利潤。

而金蛋就是我們提到的產品，產品只是我們向社會進行價值交換的媒介，而如何養(yǎng)好這只雞，給他吃飽穿足，讓他下出更大更好的金蛋，才是企業(yè)的核心競爭力，而這個過程，也就是我們說的“創(chuàng)新”！

01 效率創(chuàng)新

接下來，說“效率創(chuàng)新”，說道效率創(chuàng)新必須提到“創(chuàng)新”和“利潤”。

問你個問題：如果你賣一個產品，成本是1塊，你賣給客戶10塊，中間的9塊，是你的利潤嗎？

很多人會毫不猶豫的說，那肯定是。但隨著時間的推移，你會發(fā)現(xiàn)根本不是。

為什么，因為當別人看到這個行業(yè)這么好賺錢，都會蜂擁而入，于是，就會發(fā)生了價格戰(zhàn)，你賣10塊，我賣9塊，最后價格一路低到了2塊，甚至最后這個行業(yè)從業(yè)者不斷離開。因為沒錢賺了，員工、店鋪都需要成本，利潤幾乎為0。

所以，現(xiàn)在你可以發(fā)現(xiàn)，那9塊錢，其實是時代的紅利，而不是你的利潤，紅利會隨著時間和競爭逐漸消失。

那1-2塊之間的差價，是利潤嗎？不是，你可以理解為那是“工資”，就好比，你現(xiàn)在去做一個服務員，誰來做，都是這個價格，那是你的辛苦費，只不過雇傭你的老板叫做“社會”。那利潤消失了嗎？沒有消失，此時的利潤來源于效率創(chuàng)新！什么意思？意思是，你能不能想想辦法，將1元的成本降到0.5元，甚至是0.1元，降下來的成本和2元的售價之間的差價，才是你真正的利潤。

比如，之前充電寶都賣199,299元，但是小米找到了更低廉的供應商，將筆記本電腦的電池尾貨拿來做充電寶，價格降低到了69元，于是小米干到了一大批競爭對手，同時自己還獲得了利潤，這就是效率創(chuàng)新！

效率創(chuàng)新的本質就是：你能不能用標準化、差異化的方法，提高效率，降低生產成本？如果能，你將會得到獎勵，獎勵就是利潤！

但，問題又來了，剛才我們提到，如果我們發(fā)現(xiàn)了一個提升效率的辦法，但是很快也會被同行發(fā)現(xiàn)并快速進入這個行業(yè)，我們要怎么守住利潤呢？

答案是：創(chuàng)造護城河！

護城河是巴菲特提出的利潤，它分為四個部分——無形資產、成本優(yōu)勢、網絡效應、遷移成本。

具體來說，每個部分里有兩個辦法：

無形資產：專利、品牌

比如，醫(yī)藥和設計行業(yè)，可以利用專利來守護自己的利潤；

比如消費品行業(yè)，可以打造品牌，占領消費和心智，從而擁有定價權

成本優(yōu)勢：規(guī)模、管理

比如，降低成本的一個辦法之一，就是大量的生產，通過大量的生產規(guī)模降低生產成本；

比如，用管理提高流程效率，別人用5天才能做你用1天就能完成；

網絡效應：用戶、生態(tài)

比如，互聯(lián)網行業(yè)屢試不爽的武器，通過拉來更多的用戶，使得價值更高，兩者形成正向循環(huán)，然后成為一個生態(tài)圈，一家獨大；

遷移成本：習慣、資產

比如，用慣了安卓手機比較難使用去用蘋果手機；

比如，當你在小米的網盤里存了10TB的資料，要轉去百度太麻煩了，你就索性繼續(xù)用小米的。所以，記住，保住利潤的辦法就是：創(chuàng)造一條適合自己的護城河！

02?模式創(chuàng)新

接下來，聊聊“模式創(chuàng)新”。

著名經濟學家科斯提出過一個“交易成本”理論，它意思是，只要有交易，這個過程中就會出現(xiàn)損耗，出現(xiàn)損耗就會出現(xiàn)成本，這個就是交易成本。簡單理解，就是我們常說的信息不對稱！

舉個例子：一件產品，在工廠的生產成本只需要1元，如果他的利潤率是100%，那么，應該售價是2元。

但實際情況是，消費者可能需要花費10元才能將產品買到手，而其中多出的8元，就是交易成本。

那么，交易成本主要在哪些地方呢？一般來說，會有這幾個損耗：

• 購買前：搜尋成本、比較成本
• 購買中：測試成本、協(xié)商成本、付款成本
• 購買后：運輸成本、售后成本

同時，這中間的8元交易成本的存在，也帶來了創(chuàng)新的機會——即創(chuàng)造利潤的機會！如果你能把8塊錢的交易成本，壓縮到5元，甚至更低，剩下的都是你的利潤！

我們應該對這樣的場景很熟悉：當你在線下的商場買一雙鞋子或者一個包包，你試穿試用完了之后，立刻打開手機在電商平臺下單，在搜索框中輸入商品名稱，幾千名賣家跳到你的面前，你不用再問朋友哪里有得賣這款商品，這是節(jié)約了搜索成本。

上萬名賣家，誰家最便宜？一個價格排序按鈕告訴你答案。這是節(jié)約了比較成本。

我看中這個產品了，要怎么付款？微信、支付寶、網銀……移動支付，節(jié)約了付款成本。

而電商平臺相比實體店，少了昂貴的租金和人工成本，甚至還不用壓貨，這就比實體店少了很多成本，也就是把其中的“8元”交易成本壓縮了，所以在同質量的前提下，可以賣的比實體店更低！

消費者的交易成本減少了，于是銷量提升了，所以實體店當初受到互聯(lián)網的沖擊，就是模式創(chuàng)新的沖擊！

這就是“模式創(chuàng)新”的威力！

03 產品創(chuàng)新

接下來談談“產品創(chuàng)新”。

我們都知道，商業(yè)的根本，是要能讓消費者獲益，而所有創(chuàng)新，都來自于需求。那么消費者買到商品之后，需求就被滿足了嗎？

比如你花2塊錢，買一塊抹布，來洗碗，你的需求是洗碗嗎？

你的需求，應該是省事的把碗洗干凈。

抹布只是滿足需求的工具，你還要花時間，彎腰，把手放在水、洗潔精和油污之間清理碗筷，長期洗碗，你的手會不如以前白皙細膩，這都是你付出的額外成本。

而這些“用戶成本”加起來，可能超過了1000塊錢。因此真正滿足的是省時省力把碗洗干凈的需求，消費者花的不是2塊，而是1000塊錢，甚至是更高。

如果現(xiàn)在有一款新的機器，能夠讓你不用花時間站在洗碗池旁邊洗碗，不用親自用手揮霍在洗潔精和油污之間拼搏，而且還能洗的干干凈凈，省時又省力，你會買嗎？你愿意花多少錢買？

10000塊？一定不會。5000塊嗎？可能也不會。那應該是多少錢？

1000塊左右。比如，幾百塊。

因為過去滿足需求的總成本（包含心理成本）是1000塊，這款能滿足需求的洗碗機只要500塊，理論上你一定可以接受。

所以令人不可思議的事情發(fā)生了，“便宜”的2塊錢抹布消費者不買，“很貴”的洗碗機500塊錢消費者卻可能會買。

消費者看似是花了越來越多的錢，但實際上這款新產品節(jié)約了“用戶成本”，反而是在幫消費者省錢。

第三種創(chuàng)新——“產品創(chuàng)新”。你要思考能不能做出一款好產品，真正滿足用戶的需求，你幫用戶省越多的錢， 你自己就能賺更多的錢。

04 系統(tǒng)創(chuàng)新

除了產品層面的創(chuàng)新，還有更好的創(chuàng)新模式嗎？我們已經知道產品從來不是企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)新能力才是，于是我們應該要思考，除了做好產品，能不能滿足用戶的其他需求？

接下來我們聊聊：系統(tǒng)創(chuàng)新！

具體來說有五種策略：減法策略、除法策略、乘法策略、任務統(tǒng)籌策略、屬性依存策略。

列舉一個“減法策略”創(chuàng)新成功的案例

某家酒店曾經請了一家咨詢公司來研究，想看看今天的能力還能做出其他什么東西？

在經過一段時間的市場調研后發(fā)現(xiàn)：酒店行業(yè)經過了一輪快速的發(fā)展后，進入到了經濟型酒店的發(fā)展時期，為了能夠使酒店更具競爭力，并且能夠最大限度的滿足客戶的需求，這家咨詢公司建議采用“減法策略”：砍掉酒店里的不必要成本環(huán)節(jié)，比如豪華的酒店大堂、酒店的健身房等，將重點圍繞上目標客戶的核心需求：睡個好覺，吃個好的早餐！

一開始大家都覺得不可能，打算要看這家咨詢公司的笑話，因為當時酒店行業(yè)都在不斷的提升各個環(huán)節(jié)的品質，采用更高級的裝潢、更華麗的大堂等等，但是老板拍板，就這么干！

于是，酒店行業(yè)里出現(xiàn)了一家我們熟悉的——漢庭酒店！

為什么漢庭酒店會成功，因為它聚焦在目標用戶的核心需求：睡個好覺，然后吃個好早餐，完了接著趕路或者工作！

對于商務客戶來說，他們沒有太多時間去享受豪華的大堂、寬敞的健身房，他們只是想在旅途中找一家還不錯的、價格合適的酒店，睡個好覺，明天接著工作。

所以，睡覺才是最核心的需求，其他的他們不在乎，而酒店如果錯把成本砸在了客戶不關心的環(huán)節(jié)，無疑是加重了經營成本。

所以這就是從原有的能力出發(fā)，通過減法策略實現(xiàn)的巨大創(chuàng)新。

其他的系統(tǒng)創(chuàng)新策略，以后再具體描述（所以，請點擊訂閱關注我）。

因此第四種創(chuàng)新的可能性，是“系統(tǒng)創(chuàng)新”，用同種能力，做不同產品，滿足不同需求。

05 顛覆式創(chuàng)新

最后一種創(chuàng)新：顛覆式創(chuàng)新。顛覆式創(chuàng)新更多的是通過科技、技術的創(chuàng)新，前面提到，同種能力可以滿足不同需求，而同種需求也可以被不同的能力滿足。

比如，同樣是從A到B地，我們可以走路到達，也可以通過飛機、汽車、輪船、甚至飛行器到達，但是效率和方便性不一樣

比如，同樣是拍照，我們可以用相機完成，也同樣可以用手機完成，但是精度和便攜性又不一樣。

顛覆式創(chuàng)新每一次都是經過技術和科技的“洗牌”和“革命”來完成。

所有的創(chuàng)新都來源于需求，而比需求更深的，是人的欲望！

在這里舉一個經典的營銷故事：

人們?yōu)槭裁匆I電鉆？人們需要的是電鉆嗎？

不是，人們真正需要的是墻上有個洞，進一步思考，人們需要的是洞嗎？

不是，而是想把漂亮的照片掛在墻上，再進一步思考，為什么人們要把照片掛在墻上？

因為想要隨時能回憶起美好生活，而人們?yōu)槭裁从中枰貞浧鹈篮玫纳睿恳驗槿藗兿硎苁腔貞浢篮蒙顣r多巴胺帶來的快樂感覺！

所以我們心中應該時時刻刻記住這件事，我們不僅要滿足消費者的需求，更要不停挖掘需求背后更深的欲望。

需求會變，欲望不變。需求會變，人性不變。

最后，我們對5個創(chuàng)新思維模型，做一個簡單的小結。

如果想通過創(chuàng)新獲取利潤，應該思考：你在模型中的哪一位置，你想到達哪一位置？

找到屬于自己的1厘米寬度，做深1公里，創(chuàng)新必定會給你帶來豐厚的利潤和回報。

作者：陳叫獸，微信公眾號：洞見創(chuàng)意

本文由 @陳叫獸 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議