產(chǎn)品經(jīng)理可以分為初、中、高等不同級別，對應(yīng)的能力也有所不同。中高級的產(chǎn)品經(jīng)理，如何繼續(xù)向上提升，向總監(jiān)級躍遷呢？本文作者對此分享了他的看法，希望能給你帶來一些幫助。

這是一篇被催更多次的文章，我遲遲不寫的原因在于，擔心自己的能力和層次是否能夠把這個話題寫好。如果內(nèi)容專業(yè)度不夠，容易誤導讀者。不過隨著一次次的被催，還是決定寫下來，秉持著交流探討的心態(tài)，表達個人現(xiàn)階段對于這件事的思考。

首先，我簡要整理個人對于產(chǎn)品經(jīng)理幾個級別對應(yīng)能力的看法，之后再討論中高級產(chǎn)品如何向總監(jiān)級躍遷。

01 初中級產(chǎn)品經(jīng)理（我更習慣叫產(chǎn)品助理）

主要針對1-4年內(nèi)的產(chǎn)品人。當然這個年限浮動，不同的行業(yè)和個人，都會存在不同的評判標準，我列的更多是一個普遍的情況。

再細分0-3年為初級、3-5年為中級，因為我沒有招過初級，自己也是工作4年之后轉(zhuǎn)崗為產(chǎn)品，所以對于剛?cè)胄械漠a(chǎn)品人并沒有特別多的感受和建議。去年分享過一篇文章（轉(zhuǎn)行四年，我對產(chǎn)品新人的9點建議），基本涵蓋了自己所有想說的。

這個階段的產(chǎn)品人，更多是參與執(zhí)行，在執(zhí)行中總結(jié)自己的方法論，在執(zhí)行中體會團隊中的協(xié)作，在執(zhí)行中思考規(guī)范化的流程，在執(zhí)行中探索高效的工具。

以上幾點，基本包含了我對于初中級產(chǎn)品人的要求，即知道如何在工作中溝通協(xié)作，知道如何遵循并優(yōu)化流程，知道如何讓自己的工作效率提升，知道如何通過“學習+行動+思考”的形式輸出自己的理解。其實，做到這幾點的同行，已經(jīng)屬于較為優(yōu)秀的階段了。

其他的像抗壓能力、洞察力、敏感度之類的，不再贅述。因為現(xiàn)在感覺這些能力更多屬于天生的，就像性格，后期很難培養(yǎng)。所以如果我們想培養(yǎng)一個初級產(chǎn)品人的這些能力，非常困難，需要長期有耐心的言傳身教才行，幾次培訓和練習，基本達不到效果。

02 高級產(chǎn)品經(jīng)理

對于高級產(chǎn)品經(jīng)理，大體需要以下幾個方面：

1. 經(jīng)過業(yè)務(wù)上的深耕，能夠獨立解決95%的產(chǎn)品場景
2. 經(jīng)過和團隊的協(xié)作實踐，能夠理解從產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品落地的過程演進
3. 能夠清晰的輸出自己的理解，具備良好的結(jié)構(gòu)化思維

當然，很多企業(yè)會對高級產(chǎn)品經(jīng)理賦予一定的管理權(quán)限和要求，或者有些高級產(chǎn)品實際上做了很多產(chǎn)品總監(jiān)的工作。這些區(qū)別并不重要，詳細的能力拆分和行業(yè)分類也很多，本文不再展開（這也是我遲遲拖更的原因，因為想寫好這些挺難的）。

下面我來總結(jié)自己認為的，作為中高級產(chǎn)品繼續(xù)向上提升的方式。

03 如何繼續(xù)向上提升？

從中高級到總監(jiān)的躍遷，至少需要以下幾個綜合能力的積累：

1. 多條線把控

無論是多個產(chǎn)品，還是同一個產(chǎn)品下的多個應(yīng)用。當大量的迭代任務(wù)撲面而來時，我們?nèi)绾尉S護好需求池，如何篩選不同條線的迭代方向，如何洞察不同產(chǎn)品的當下目標和中長期目標？這些都需要產(chǎn)品總監(jiān)進行全面深入的思考。

當我們分配完各個產(chǎn)品條線的工作任務(wù)之后，如何進行進度跟蹤和驗證？跟蹤相對容易，但驗證并不簡單。

當產(chǎn)品推進過程中遇到了阻力，下面的產(chǎn)品同學無法解決時，如何協(xié)調(diào)資源？如何疏導矛盾？如何在多方目標不匹配的前提下，做出權(quán)衡和折中的方案？這些都是未來必然會遇到的問題。

產(chǎn)品推廣階段，如何針對產(chǎn)品價值進行市場驗證？如何對商業(yè)價值進行驗證？如何確保團隊的價值能夠在經(jīng)營角度有明確的數(shù)據(jù)體現(xiàn)？如果總監(jiān)不來考慮這些問題，難道要大領(lǐng)導或者老板來管么？

所以，躍遷的第一步，就是掌握多條線并行的管理能力。而這份能力，一定是通過前些年的執(zhí)行與思考，再加上觀察和推演，最終形成的一套貼合現(xiàn)階段團隊實際情況的“自我方法”。

2. 多崗位協(xié)同

多產(chǎn)品之間，UI、交互與產(chǎn)品之間，產(chǎn)品與研發(fā)團隊、運營團隊、銷售團隊、售前團隊、交付團隊之間的多崗位協(xié)同，資源調(diào)配，工作職責劃分、任務(wù)邊界劃分，都是非常考驗?zāi)托暮吞幨勒軐W的內(nèi)容。

麻雀雖小五臟俱全，雖說高級產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品總監(jiān)之間只差了一兩個職級，但其中的角色轉(zhuǎn)變和工作任務(wù)轉(zhuǎn)變，則需要從具體的事項中抽離出來，以更宏觀的角度來審視問題。

同時，還要考慮團隊的利益和口碑。俗話說，兵熊熊一個，將熊熊一窩，總監(jiān)做不好，為團隊帶來的影響將是長期且深遠的。

3. 管理能力

其實在上文中也提到了一些管理上的要求，不過本節(jié)以“產(chǎn)品團隊”的管理為主。

好的管理者，一定不是以權(quán)利和身份去要求下屬如何做，而是通過影響力，讓下屬原意按照自己的設(shè)想做。同時能夠以流程和制度規(guī)范大家的行為。

同時，一個合格的管理者，應(yīng)該做到“因人而異、因材施教”，能夠更大的激發(fā)團隊內(nèi)部的綜合戰(zhàn)斗力。

綜合來看，管理能力包含了“人員管理、資源管理、任務(wù)管理、目標管理”四方面（個人總結(jié)，不一定全面，歡迎補充）。如果一位產(chǎn)品總監(jiān)日常工作中無法拿出至少三分之一的時間來進行管理，或者思考如何做好管理，而是把大多數(shù)時間投入到具體的執(zhí)行上，那我覺得這不是一個合格的總監(jiān)。

關(guān)于小團隊的管理，今年年初也看了一本書：《小團隊管理的7個方法》并寫了讀后感。有興趣的朋友可以看看，適合為初做管理的同學提供基本的理念和方法。

4. 商業(yè)分析能力

商業(yè)思維，是我們在工作初期很難接觸到的。除了很多產(chǎn)品文章中提到的PMF驗證，還包含了所負責產(chǎn)品的成本測算、推廣方案、商業(yè)定價、效益測算等多方面內(nèi)容。

都說產(chǎn)品經(jīng)理需要和CEO平等對話，也更容易成為CEO。我認為產(chǎn)品總監(jiān)便是以小團隊CEO的視角來剖析工作，結(jié)合商業(yè)情況來判定后續(xù)的迭代與發(fā)展計劃。

個人認為，商業(yè)思維是中高級產(chǎn)品經(jīng)理向上突破中較難的一環(huán)，至今我也沒有很成熟的商業(yè)思維和經(jīng)驗。很多同行自以為見過、做過、會做，卻恰恰沒有掌握其中的核心。

當真正能夠獨立完成商業(yè)思維全流程落地時，一定是綜合能力達標之后的成果。

04 寫在最后

重新審視今天寫的內(nèi)容，感覺挺空的，有些想寫的沒有寫出來。因為寫多了反而沒有重點，干脆舍棄了一些內(nèi)容。

比如如何做好“向上管理”，因為這件事是各個階段都需要掌握的能力，雖然總監(jiān)的向上管理也會有所不同，但自己之前也沒有做好，就不分享了。

比如總監(jiān)如何把控產(chǎn)品的迭代方向，如何孵化新的創(chuàng)新產(chǎn)品，如何培育創(chuàng)新團隊文化等等，都不是幾段話就能說清楚的，也許某一個問題就值得深入探討。

況且，文中提到的很多問題，也沒有增加例子來說明，因為很多工作中的例子不便于公開，或者不具備通用性的說服力，希望后面的文章，能夠逐步把這些內(nèi)容寫明白~

今天更多是希望列舉這些問題和事項，讓想向上突破的產(chǎn)品經(jīng)理認識到其中的差距，才能更有目標。希望各位能夠秉持“辯證”思維和心態(tài)來看待今天的內(nèi)容。

產(chǎn)品經(jīng)理的成長，或者說任何崗位的成長，都需要有具體的目標，再考慮如何將目標轉(zhuǎn)化為自己的行動，所謂“先知而后行”。

希望我們都能在產(chǎn)品的成長上不斷進階！