對于B端產(chǎn)品經(jīng)理而言，掌握一些流程設(shè)計思維有利于我們更好地進行功能的設(shè)計。本文從產(chǎn)品經(jīng)理的角度，聊一聊對流程的認知、價值、操作指引，希望對你有所啟發(fā)。

歲末年尾，也正是沉淀的時候，回首入行產(chǎn)品經(jīng)理也已多年，做的項目也由C到B，由前到后都已涉及，輾轉(zhuǎn)跨行仍覺互聯(lián)網(wǎng)學(xué)海無涯，還是需要保持輸出。思前想后還是決定聊一聊在過往服務(wù)多家大型集團的工作經(jīng)歷中十分重要，但卻普遍不被視為產(chǎn)品經(jīng)理必備能力的流程設(shè)計。此文不做具體的項目總結(jié)，也不討論某一實際功能的設(shè)計。只以產(chǎn)品經(jīng)理的角度，聊一聊對流程的認知、價值、操作指引，個人思考僅供參考，共勉。

目錄：

一、流程管理綜述

1. 關(guān)于流程認識的幾個誤區(qū)
2. 流程的理論淵源與業(yè)務(wù)價值

二、詳細流程設(shè)計方法

1. 流程框架 VS 詳細流程的定義
2. 流程文件的核心要素：一張圖、一張表
3. L5流程設(shè)計指引、案例及常見問題
4. L5流程梳理項目的策劃與籌備

一、流程管理綜述

1. 流程是什么——關(guān)于流程認識的誤區(qū)

我相信看到這篇文章的產(chǎn)品經(jīng)理們肯定都梳理過業(yè)務(wù)流程，輸出過對應(yīng)的流程文檔，對流程都有自己的定義和理解。但是將自己抽離出來，回顧去看自己輸出的流程文件的時候，可以試著用一段文字或者一段話來描述出你認為【流程】是什么？

這好像是一種說不清道不明的共識，只要一提到無需多說自能心領(lǐng)神會。流程嘛，無非是步驟、操作、業(yè)務(wù)行為的體現(xiàn)，但是僅僅如此嗎？

2. 流程是什么——流程的理論淵源

關(guān)注流程的時代已經(jīng)到來，從根本上說，流程是我們組織價值創(chuàng)造的機制。???——哈默

個人認為在定義流程是什么之前，首先要對流程設(shè)計的應(yīng)用邏輯有一個簡單的了解。上圖是筆者根據(jù)質(zhì)量管理大師戴明提出的SIPOC組織系統(tǒng)模型進行理解后繪制的示意圖，抽象來理解就是企業(yè)在基于一定的資源輸入之后，通過一系列相關(guān)聯(lián)的標準規(guī)范的業(yè)務(wù)活動，將其轉(zhuǎn)化為對客戶有價值的輸出的過程。

這樣理解有點拗口，我從產(chǎn)品經(jīng)理的視角來舉個例子進行闡述，可以理解上圖中的流程為一個中臺的概念：

在電商行業(yè)中從上游PLM、PDM或者MDM主數(shù)據(jù)平臺拿到商品主數(shù)據(jù)，輸入給運營中臺去執(zhí)行一系列的包裝活動(維護商品詳情圖、首圖、各種劃線價掛牌價、商品配送費、可售庫存等等信息)之后，輸出給不同的前端渠道(淘寶、拼多多、京東、蘇寧、國美電器、唯品會、蘑菇街等等)觸達用戶，完成端到端的閉環(huán)。

權(quán)力要放進流程中，流程才有權(quán)力，最高領(lǐng)袖沒有權(quán)力，最高領(lǐng)袖只能做規(guī)則。——任正非

那是否只要有資源投入，我就一定要通過按流程執(zhí)行業(yè)務(wù)活動的方式，才能夠?qū)蛻糨敵鰞r值呢？

一般來講，微小型企業(yè)因為崗位少，人少，公司的運作情況每一個一線的員工都心知肚明，從后端生產(chǎn)到渠道銷售，鏈路并不長，所以在執(zhí)行業(yè)務(wù)動作的時候，并不需要具體的標準流程，因為大家都知道自己要做什么，做了之后會產(chǎn)生多少價值。

而中大型企業(yè)(基本指千人以上），崗位設(shè)定復(fù)雜，各部門各職位的職責(zé)已經(jīng)細分到了幾乎是等同信息孤島的地步，如同一條手機生產(chǎn)的流水線上坐著200個人打螺絲，誰都不知道自己打的這顆螺絲在后續(xù)的質(zhì)檢、物流運送、售后、使用體驗上會有什么樣的使用場景。如果沒有標準的流程管理，那就會出現(xiàn)每個員工都只知道這顆螺絲給到手上，我要把它打幾圈趕緊交給下一個人，就算后續(xù)出了問題，也無法定位，更不要說優(yōu)化提效。因此我們對流程的定義可以概括為以下兩點：

• 流程是過程管理，只有管理好過程，才能得到好的結(jié)果；
• 流程是界定和管理組織內(nèi)部各崗位之間協(xié)作規(guī)則的方法。為了方便讀者理解流程的概念，可以簡單粗暴的概括為：（1）跨3個及以上的崗位；（2）重復(fù)發(fā)生；的工作都需要制定標準流程進行管理；

3. 流程是什么——分粥的故事

針對以上的定義，我舉個分粥的例子來進行補充闡述流程設(shè)計的價值。

預(yù)設(shè)這樣一個場景，五個流落荒島的人要分一鍋粥，每個人都爭先搶后生怕自己分不到，最后打翻了鍋，大家都沒有吃上。我們嘗試對這個分粥的場景進行流程的設(shè)計，來解決這個問題，有以下方案：

1. 把五個人的名字寫在石頭上，抓鬮抓到誰，誰就來分粥，每個人每天抓一次
2. 成立兩人分粥委員會，和三人評委，兩個人負責(zé)分粥，另外三個人負責(zé)評審這兩個人分的粥是否合理
3. 五個人輪流分粥，分好粥以后，分的那個人最后選粥

以上3種方案想必大家一樣就能看出來哪個是最優(yōu)解，第1種方案效率極高，但是可能會出現(xiàn)多次抓鬮都抓到同一個人分，而分的人又故意給自己多分，給別人少分；第2種方案執(zhí)行起來謹慎規(guī)范，但效率極低，等兩個人分好，三個人去評審，粥都涼了還沒吃上；第3種方案，分粥人為了保證自己拿到的不是最少的，只好盡量分的平均。

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當然，如果是實際業(yè)務(wù)場景，其實還要考慮更多的情況，比如第3種方案還要考慮分粥人和其他四人中的某個人存在利益關(guān)系，讓他寧愿自己是最后拿的，也要把給某個人的粥分的最多，以此交換某些隱形資源，這是大型企業(yè)中非常常見的現(xiàn)象，不過此文就暫不討論了。

4. 流程是什么——降落傘的故事

我們再來舉一個降落傘的例子，也是我在讀別的文章時看到的比較有意思的一個故事，正好可以用在本文當中。

可以在上圖中看到，第1個場景中，降落傘生產(chǎn)商交付給客戶的產(chǎn)品，總是只有99%的合格率，生產(chǎn)商提高員工培訓(xùn)，更換高精尖的生產(chǎn)儀器，提高質(zhì)檢規(guī)格，最后交付到客戶手上，仍然有1%的不良率；

于是在第2個場景中，我們對整個交付的機制和流程做一點小小的優(yōu)化，生產(chǎn)商把降落傘交付給客戶之后，客戶先抽取幾個讓生產(chǎn)商使用，生產(chǎn)商使用沒有問題后，客戶再進行驗收，投入市場使用。最終生產(chǎn)商為了避免那1%的不良率出現(xiàn)在自己身上，終于將產(chǎn)品的合格率提升到了100%。

當然，這個故事太粗暴簡單，實際場景也并不會這樣淺顯，此處只是作為一個典型的案例來幫助讀者理解流程設(shè)計的價值。通過以上兩個案例可以再深入一點的理解流程的定義：

• 流程是業(yè)務(wù)過程的體現(xiàn)，流程中融合了管理機制和規(guī)則等；
• 企業(yè)業(yè)務(wù)流程建設(shè)就是識別最佳實踐，并進行固化和推廣；

小結(jié)

流程設(shè)計的思維就是追本溯源，從產(chǎn)生問題的本質(zhì)原因尋找有效解決問題的必要辦法。用華為的定義拓展開來就是：流程是在特定企業(yè)環(huán)境及資源保障下，為了實現(xiàn)客戶價值和企業(yè)商業(yè)目標而形成的一套規(guī)范業(yè)務(wù)運作規(guī)則和機制：即通過一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動，按照相關(guān)的政策和業(yè)務(wù)規(guī)則，將一個或多個輸入轉(zhuǎn)換成明確的、可度量的、有價值的輸出。

而產(chǎn)品經(jīng)理在進行業(yè)務(wù)分析，產(chǎn)品規(guī)劃時，所需要的能力恰恰是與流程設(shè)計的思維是高度吻合的，沒有哪個公司在業(yè)務(wù)陷入停滯，內(nèi)部管理體系繁復(fù)冗余，各部門主義林立，各路諸侯心懷鬼胎的時候，會讓產(chǎn)品經(jīng)理來優(yōu)化系統(tǒng)，來做產(chǎn)品方案。

真到那個時候，像華為的任正非都親自寫郵件邀請IBM的團隊參與到華為管理流程體系建設(shè)當中，從頂層設(shè)計、到業(yè)務(wù)流程的重組，到LTC（lead to cash）流程架構(gòu)模型的設(shè)計，幾乎是IBM大刀闊斧把華為的管理水平帶上了國際舞臺(這部分內(nèi)容在華為相關(guān)的書籍中都能看出來)，不過也正是因為如此，在華為今年初宣布上線切換全自研ERP之前，業(yè)內(nèi)一致高度懷疑IBM在華為內(nèi)部留了后門……

扯遠了，此文只代表筆者對過往的就職經(jīng)歷中所接觸和理解到流程設(shè)計的定義做講解，僅代表個人觀點，非業(yè)界共識，歡迎良性討論。具體流程設(shè)計操作方法論，流程文檔攥寫的標準，筆者打算再開一篇新貼進行總結(jié)和沉淀。