對(duì)于B端產(chǎn)品經(jīng)理而言，掌握一些流程設(shè)計(jì)思維有利于我們更好地進(jìn)行功能的設(shè)計(jì)。本文從產(chǎn)品經(jīng)理的角度，聊一聊對(duì)流程的認(rèn)知、價(jià)值、操作指引，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

歲末年尾，也正是沉淀的時(shí)候，回首入行產(chǎn)品經(jīng)理也已多年，做的項(xiàng)目也由C到B，由前到后都已涉及，輾轉(zhuǎn)跨行仍覺(jué)互聯(lián)網(wǎng)學(xué)海無(wú)涯，還是需要保持輸出。思前想后還是決定聊一聊在過(guò)往服務(wù)多家大型集團(tuán)的工作經(jīng)歷中十分重要，但卻普遍不被視為產(chǎn)品經(jīng)理必備能力的流程設(shè)計(jì)。此文不做具體的項(xiàng)目總結(jié)，也不討論某一實(shí)際功能的設(shè)計(jì)。只以產(chǎn)品經(jīng)理的角度，聊一聊對(duì)流程的認(rèn)知、價(jià)值、操作指引，個(gè)人思考僅供參考，共勉。

目錄：

一、流程管理綜述

1. 關(guān)于流程認(rèn)識(shí)的幾個(gè)誤區(qū)
2. 流程的理論淵源與業(yè)務(wù)價(jià)值

二、詳細(xì)流程設(shè)計(jì)方法

1. 流程框架 VS 詳細(xì)流程的定義
2. 流程文件的核心要素：一張圖、一張表
3. L5流程設(shè)計(jì)指引、案例及常見(jiàn)問(wèn)題
4. L5流程梳理項(xiàng)目的策劃與籌備

一、流程管理綜述

1. 流程是什么——關(guān)于流程認(rèn)識(shí)的誤區(qū)

我相信看到這篇文章的產(chǎn)品經(jīng)理們肯定都梳理過(guò)業(yè)務(wù)流程，輸出過(guò)對(duì)應(yīng)的流程文檔，對(duì)流程都有自己的定義和理解。但是將自己抽離出來(lái)，回顧去看自己輸出的流程文件的時(shí)候，可以試著用一段文字或者一段話來(lái)描述出你認(rèn)為【流程】是什么？

這好像是一種說(shuō)不清道不明的共識(shí)，只要一提到無(wú)需多說(shuō)自能心領(lǐng)神會(huì)。流程嘛，無(wú)非是步驟、操作、業(yè)務(wù)行為的體現(xiàn)，但是僅僅如此嗎？

2. 流程是什么——流程的理論淵源

關(guān)注流程的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，從根本上說(shuō)，流程是我們組織價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制。???——哈默

個(gè)人認(rèn)為在定義流程是什么之前，首先要對(duì)流程設(shè)計(jì)的應(yīng)用邏輯有一個(gè)簡(jiǎn)單的了解。上圖是筆者根據(jù)質(zhì)量管理大師戴明提出的SIPOC組織系統(tǒng)模型進(jìn)行理解后繪制的示意圖，抽象來(lái)理解就是企業(yè)在基于一定的資源輸入之后，通過(guò)一系列相關(guān)聯(lián)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的業(yè)務(wù)活動(dòng)，將其轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶有價(jià)值的輸出的過(guò)程。

這樣理解有點(diǎn)拗口，我從產(chǎn)品經(jīng)理的視角來(lái)舉個(gè)例子進(jìn)行闡述，可以理解上圖中的流程為一個(gè)中臺(tái)的概念：

在電商行業(yè)中從上游PLM、PDM或者M(jìn)DM主數(shù)據(jù)平臺(tái)拿到商品主數(shù)據(jù)，輸入給運(yùn)營(yíng)中臺(tái)去執(zhí)行一系列的包裝活動(dòng)(維護(hù)商品詳情圖、首圖、各種劃線價(jià)掛牌價(jià)、商品配送費(fèi)、可售庫(kù)存等等信息)之后，輸出給不同的前端渠道(淘寶、拼多多、京東、蘇寧、國(guó)美電器、唯品會(huì)、蘑菇街等等)觸達(dá)用戶，完成端到端的閉環(huán)。

權(quán)力要放進(jìn)流程中，流程才有權(quán)力，最高領(lǐng)袖沒(méi)有權(quán)力，最高領(lǐng)袖只能做規(guī)則。——任正非

那是否只要有資源投入，我就一定要通過(guò)按流程執(zhí)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式，才能夠?qū)蛻糨敵鰞r(jià)值呢？

一般來(lái)講，微小型企業(yè)因?yàn)閸徫簧伲松?，公司的運(yùn)作情況每一個(gè)一線的員工都心知肚明，從后端生產(chǎn)到渠道銷售，鏈路并不長(zhǎng)，所以在執(zhí)行業(yè)務(wù)動(dòng)作的時(shí)候，并不需要具體的標(biāo)準(zhǔn)流程，因?yàn)榇蠹叶贾雷约阂鍪裁?，做了之后?huì)產(chǎn)生多少價(jià)值。

而中大型企業(yè)(基本指千人以上），崗位設(shè)定復(fù)雜，各部門各職位的職責(zé)已經(jīng)細(xì)分到了幾乎是等同信息孤島的地步，如同一條手機(jī)生產(chǎn)的流水線上坐著200個(gè)人打螺絲，誰(shuí)都不知道自己打的這顆螺絲在后續(xù)的質(zhì)檢、物流運(yùn)送、售后、使用體驗(yàn)上會(huì)有什么樣的使用場(chǎng)景。如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的流程管理，那就會(huì)出現(xiàn)每個(gè)員工都只知道這顆螺絲給到手上，我要把它打幾圈趕緊交給下一個(gè)人，就算后續(xù)出了問(wèn)題，也無(wú)法定位，更不要說(shuō)優(yōu)化提效。因此我們對(duì)流程的定義可以概括為以下兩點(diǎn)：

• 流程是過(guò)程管理，只有管理好過(guò)程，才能得到好的結(jié)果；
• 流程是界定和管理組織內(nèi)部各崗位之間協(xié)作規(guī)則的方法。為了方便讀者理解流程的概念，可以簡(jiǎn)單粗暴的概括為：（1）跨3個(gè)及以上的崗位；（2）重復(fù)發(fā)生；的工作都需要制定標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行管理；

3. 流程是什么——分粥的故事

針對(duì)以上的定義，我舉個(gè)分粥的例子來(lái)進(jìn)行補(bǔ)充闡述流程設(shè)計(jì)的價(jià)值。

預(yù)設(shè)這樣一個(gè)場(chǎng)景，五個(gè)流落荒島的人要分一鍋粥，每個(gè)人都爭(zhēng)先搶后生怕自己分不到，最后打翻了鍋，大家都沒(méi)有吃上。我們嘗試對(duì)這個(gè)分粥的場(chǎng)景進(jìn)行流程的設(shè)計(jì)，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，有以下方案：

1. 把五個(gè)人的名字寫(xiě)在石頭上，抓鬮抓到誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)分粥，每個(gè)人每天抓一次
2. 成立兩人分粥委員會(huì)，和三人評(píng)委，兩個(gè)人負(fù)責(zé)分粥，另外三個(gè)人負(fù)責(zé)評(píng)審這兩個(gè)人分的粥是否合理
3. 五個(gè)人輪流分粥，分好粥以后，分的那個(gè)人最后選粥

以上3種方案想必大家一樣就能看出來(lái)哪個(gè)是最優(yōu)解，第1種方案效率極高，但是可能會(huì)出現(xiàn)多次抓鬮都抓到同一個(gè)人分，而分的人又故意給自己多分，給別人少分；第2種方案執(zhí)行起來(lái)謹(jǐn)慎規(guī)范，但效率極低，等兩個(gè)人分好，三個(gè)人去評(píng)審，粥都涼了還沒(méi)吃上；第3種方案，分粥人為了保證自己拿到的不是最少的，只好盡量分的平均。

當(dāng)然，如果是實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景，其實(shí)還要考慮更多的情況，比如第3種方案還要考慮分粥人和其他四人中的某個(gè)人存在利益關(guān)系，讓他寧愿自己是最后拿的，也要把給某個(gè)人的粥分的最多，以此交換某些隱形資源，這是大型企業(yè)中非常常見(jiàn)的現(xiàn)象，不過(guò)此文就暫不討論了。

4. 流程是什么——降落傘的故事

我們?cè)賮?lái)舉一個(gè)降落傘的例子，也是我在讀別的文章時(shí)看到的比較有意思的一個(gè)故事，正好可以用在本文當(dāng)中。

可以在上圖中看到，第1個(gè)場(chǎng)景中，降落傘生產(chǎn)商交付給客戶的產(chǎn)品，總是只有99%的合格率，生產(chǎn)商提高員工培訓(xùn)，更換高精尖的生產(chǎn)儀器，提高質(zhì)檢規(guī)格，最后交付到客戶手上，仍然有1%的不良率；

于是在第2個(gè)場(chǎng)景中，我們對(duì)整個(gè)交付的機(jī)制和流程做一點(diǎn)小小的優(yōu)化，生產(chǎn)商把降落傘交付給客戶之后，客戶先抽取幾個(gè)讓生產(chǎn)商使用，生產(chǎn)商使用沒(méi)有問(wèn)題后，客戶再進(jìn)行驗(yàn)收，投入市場(chǎng)使用。最終生產(chǎn)商為了避免那1%的不良率出現(xiàn)在自己身上，終于將產(chǎn)品的合格率提升到了100%。

當(dāng)然，這個(gè)故事太粗暴簡(jiǎn)單，實(shí)際場(chǎng)景也并不會(huì)這樣淺顯，此處只是作為一個(gè)典型的案例來(lái)幫助讀者理解流程設(shè)計(jì)的價(jià)值。通過(guò)以上兩個(gè)案例可以再深入一點(diǎn)的理解流程的定義：

• 流程是業(yè)務(wù)過(guò)程的體現(xiàn)，流程中融合了管理機(jī)制和規(guī)則等；
• 企業(yè)業(yè)務(wù)流程建設(shè)就是識(shí)別最佳實(shí)踐，并進(jìn)行固化和推廣；

小結(jié)

流程設(shè)計(jì)的思維就是追本溯源，從產(chǎn)生問(wèn)題的本質(zhì)原因尋找有效解決問(wèn)題的必要辦法。用華為的定義拓展開(kāi)來(lái)就是：流程是在特定企業(yè)環(huán)境及資源保障下，為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)商業(yè)目標(biāo)而形成的一套規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)則和機(jī)制：即通過(guò)一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動(dòng)，按照相關(guān)的政策和業(yè)務(wù)規(guī)則，將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)換成明確的、可度量的、有價(jià)值的輸出。

而產(chǎn)品經(jīng)理在進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)，所需要的能力恰恰是與流程設(shè)計(jì)的思維是高度吻合的，沒(méi)有哪個(gè)公司在業(yè)務(wù)陷入停滯，內(nèi)部管理體系繁復(fù)冗余，各部門主義林立，各路諸侯心懷鬼胎的時(shí)候，會(huì)讓產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)優(yōu)化系統(tǒng)，來(lái)做產(chǎn)品方案。

真到那個(gè)時(shí)候，像華為的任正非都親自寫(xiě)郵件邀請(qǐng)IBM的團(tuán)隊(duì)參與到華為管理流程體系建設(shè)當(dāng)中，從頂層設(shè)計(jì)、到業(yè)務(wù)流程的重組，到LTC（lead to cash）流程架構(gòu)模型的設(shè)計(jì)，幾乎是IBM大刀闊斧把華為的管理水平帶上了國(guó)際舞臺(tái)(這部分內(nèi)容在華為相關(guān)的書(shū)籍中都能看出來(lái))，不過(guò)也正是因?yàn)槿绱?，在華為今年初宣布上線切換全自研ERP之前，業(yè)內(nèi)一致高度懷疑IBM在華為內(nèi)部留了后門……

扯遠(yuǎn)了，此文只代表筆者對(duì)過(guò)往的就職經(jīng)歷中所接觸和理解到流程設(shè)計(jì)的定義做講解，僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，非業(yè)界共識(shí)，歡迎良性討論。具體流程設(shè)計(jì)操作方法論，流程文檔攥寫(xiě)的標(biāo)準(zhǔn)，筆者打算再開(kāi)一篇新貼進(jìn)行總結(jié)和沉淀。