產(chǎn)品經(jīng)理的核心職責(zé)之一是對需求進(jìn)行評估和決策，這不僅需要理論知識，更需要結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)場景的敏銳洞察力。本文通過一個實(shí)戰(zhàn)案例，詳細(xì)展示了產(chǎn)品經(jīng)理在面對需求時如何從技術(shù)可行性、業(yè)務(wù)可行性和投入產(chǎn)出比等多個維度進(jìn)行全面評估。

產(chǎn)品經(jīng)理如何進(jìn)行需求分析？這是初/中/高級產(chǎn)品經(jīng)理都需要面對的問題。知乎和公眾號上面有很多的文章都在分享，這里不再展開。

這些文章里面大多都會介紹諸如馬斯洛需求層次理論、卡諾Kano模型、四象限法則、PESTEL分析模型、波特五力以及SWOT等等的工具和方法論。

這些工具和方法論誠然都很不錯，但就像“我們聽說過無數(shù)的道理，卻仍舊過不好這一生”，我們在分析具體問題的時候可能還是會感覺無從下手。

這里我通過一個案例，提供另外一種思路，供參考。

某食材B2B電商平臺，運(yùn)營為了提升銷售額便制定了某營銷活動，顧客采購滿10萬元可獲贈X元商品，采購滿20萬元可獲贈Y元商品，但門店客戶冰柜/倉庫太小又堆不下這么多的貨，于是運(yùn)營給產(chǎn)品提需求：客戶購買的商品可以每月送XX件著送XX個月。

產(chǎn)品經(jīng)理如果不接這個需求，那么運(yùn)營人員KPI完成不了就可以用系統(tǒng)不支持名正言順的甩鍋給產(chǎn)品（很多公司都存在這種情況）。但如果要接的話，產(chǎn)品經(jīng)理又該怎么來評估這個需求呢？

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1.技術(shù)可行性

之前ERP和WMS是根據(jù)門店客戶訂單中的采購數(shù)量來進(jìn)行的出庫揀貨發(fā)貨憑證生成等，現(xiàn)在如果要做分次分批發(fā)貨，則需要門店客戶在訂貨端自己創(chuàng)建并生成要貨計劃，然后電商平臺將此要貨計劃下推到ERP和WMS。之前是根據(jù)訂單下推發(fā)貨，現(xiàn)在是根據(jù)要貨單下推發(fā)貨，技術(shù)上是可行的。

雖然技術(shù)上是可行的，但做起來并不輕松。門店可能會在首次下單時要求先送XX件，后面的再根據(jù)要貨單送貨。也可能首次下單時不要求配送，后面需要的時候再配送。這2種場景都會有，都要設(shè)計規(guī)劃相應(yīng)的流程。

也不能限制或要求門店首次下單時不能要貨，引導(dǎo)或者要求其訂單支付后再通過要貨單來要貨，這種方式對于強(qiáng)勢的平臺可以，對于很多中小平臺是推行不下去的。

2.業(yè)務(wù)可行性

很多技術(shù)上可行的功能或者需求，業(yè)務(wù)上并不一定可行。很多需求的多個使用部門或角色，他們的關(guān)注點(diǎn)或者需求點(diǎn)也可能是截然相反的。

舉例說明。早些年我在某公司做在線客服系統(tǒng)產(chǎn)品規(guī)劃時，客服部門要求可以在工作臺上顯示當(dāng)前系統(tǒng)還有多少問題待處理，這樣員工就可以松弛有度自己掌握回復(fù)節(jié)奏。管理部門則要求不顯示該數(shù)字，這樣客服員工就不知道還有多少問題堆積只需要埋頭默默處理問題即可。

不同的崗位角色，不同的部門，在面對同一個事項(xiàng)的時候，可能會有截然不同的想法。很多傳統(tǒng)公司內(nèi)部搞信息化建設(shè)，上各種系統(tǒng)和功能，但實(shí)際推行的都不太好。

管理層是希望通過信息化的手段和工具降本增效，但每個功能或系統(tǒng)實(shí)施初期，都會打破部門崗位角色原有的舒適區(qū)，都會對他們已有的路徑依賴造成沖擊，進(jìn)而本能的采取一些不配合甚至抵制的情況。

本文所述的這個問題同理，多次發(fā)貨對于倉儲而言影響了庫存周轉(zhuǎn)率，對于物流而言增加了組單揀貨發(fā)貨的次數(shù)提高了成本。

這時就需要評估并測算多次發(fā)貨帶來的銷售額或利潤增量，能否覆蓋掉新增加的倉儲和物流配送成本，如果不能則賣的越多公司虧得越多。

3.投入產(chǎn)出比

評估這個投入產(chǎn)出比的時候，需要站在以下幾個角度來全面分析其產(chǎn)出比。

• 技術(shù)層面：該功能需要產(chǎn)品梳理完整的業(yè)務(wù)流程，需要整理出相關(guān)的功能點(diǎn)并設(shè)計出頁面原型，同時還要能識別出關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)影響點(diǎn)，然后開發(fā)測試需要評估整體的工作量人天。
• 用戶層面：雖然用戶大多都有淘寶京東拼多多的購物經(jīng)歷，但1次購買多次發(fā)貨且每次發(fā)貨的時候需要選擇發(fā)哪些商品，這個操作門檻對用戶而言是有些高的，用戶教育成本略高。同時客戶還會有多次收貨(自提)的情況，這個運(yùn)費(fèi)公司承擔(dān)還是客戶承擔(dān)，或者按比例分?jǐn)偅嗷蛘吖狙a(bǔ)貼部分？
• 倉儲物流：上文說過多次發(fā)貨會影響到公司的庫存周轉(zhuǎn)率，會增加倉儲的揀貨發(fā)貨操作成本，同時也會影響供應(yīng)鏈整體的效率。
• 資金風(fēng)險：按照我國的會計準(zhǔn)則，確認(rèn)收入的節(jié)點(diǎn)是商品貨權(quán)的轉(zhuǎn)移即客戶確認(rèn)收貨后才能確認(rèn)營業(yè)收入，之前是一次性確認(rèn)了收入例如12000元（最差30天內(nèi)總能確認(rèn)這部分收入），現(xiàn)在則可能會變成1-12月每個月確認(rèn)1000元的收入，這極不利于公司的現(xiàn)金流管理，也不方便財務(wù)做賬務(wù)處理和稅籌規(guī)劃。而且這里面還有資金成本，10個月前的1萬元和現(xiàn)在的1萬元，這里面就有資金現(xiàn)值和終值的計算，此處不展開。
• 采購風(fēng)險：我國全國居民消費(fèi)價格指數(shù)CPI基本上每月都有個位數(shù)的漲幅，有些商品的價格漲幅可能更大，如果客戶預(yù)見到了某個商品比如豬肉在未來的幾個月內(nèi)會持續(xù)漲價，那么其勢必會大量囤貨，把原材料上漲的經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了平臺，因?yàn)橛杏唵未嬖谄脚_無法毀約，只能打碎了牙自己吞下去。

上面都是定性的投入產(chǎn)出比分析，如果要精確評估，可以針對每個細(xì)項(xiàng)進(jìn)行測算然后再進(jìn)行整體的評估。

有了上述3個部分的推演，業(yè)務(wù)部門可能自己就會把這個需求否定掉了，根本都用不到那些需求分析的工具和方法論。