OKR和KPI都是衡量工作成果的一大管理工具，那么它們之間有什么區(qū)別？管理者應(yīng)該怎么選擇績(jī)效工具？如何保證團(tuán)隊(duì)發(fā)展呢？本文對(duì)此進(jìn)行探討，一起來(lái)看看吧。

關(guān)于OKR和KPI的區(qū)別，有個(gè)比喻非常形象。KPI是人扔飛盤(pán)讓狗撿回來(lái)，OKR是狗自己扔飛盤(pán)再自己撿回來(lái)。

在企業(yè)管理中，用OKR好，還是用KPI好？管理者應(yīng)該怎么選擇績(jī)效工具？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么保證團(tuán)隊(duì)發(fā)展？OKR和KPI的本質(zhì)區(qū)別有哪些？今天和大家一起聊聊。

一、OKR和KPI到底是什么？

OKR的中文名稱是 “目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”，是一個(gè)風(fēng)靡全球的目標(biāo)管理工具。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是整個(gè)公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都要設(shè)立目標(biāo)（Objective）和衡量這些目標(biāo)完成與否的關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）。

OKR的優(yōu)點(diǎn)是根據(jù)公司目標(biāo)，自主制定“怎么做”“如何做”；缺點(diǎn)是不聯(lián)動(dòng)績(jī)效，員工容易缺乏動(dòng)力。

KPI的中文名稱是“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”，是一個(gè)目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以是部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。

二、OKR和KPI到底有什么區(qū)別？

OKR是“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”：是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。能夠以終為始，始終聚焦于客戶的需求和變化，不斷進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新迭代，滿足客戶需求，引領(lǐng)市場(chǎng)潮流。

KPI是“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”：是一種衡量員工表現(xiàn)好壞、對(duì)公司整體進(jìn)行績(jī)效管理的工具，與公司的整體策略和目標(biāo)密切聯(lián)系。KPI就是：你考核什么，你就會(huì)得到什么。有助于提高運(yùn)營(yíng)效率，但在需要捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)和創(chuàng)新選代的時(shí)代，KPI會(huì)阻礙創(chuàng)新。

一位前谷歌高管說(shuō)：管理銷售團(tuán)隊(duì)、流水線車間、單一重復(fù)確定性工作用KPI，千萬(wàn)別用OKR。

OKR是指南針，KPI是秒表。指南針最重要的作用，是讓一個(gè)無(wú)法用數(shù)字考核的團(tuán)隊(duì)，比如谷歌的工程師團(tuán)隊(duì)，通過(guò)層層分解的目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)，向同一個(gè)方向協(xié)同前行。

OKR和KPI的本質(zhì)是不同的：OKR聚焦于最終的目標(biāo)，讓我們做正確的事情，KPI聚焦于運(yùn)營(yíng)的過(guò)程指標(biāo)，讓我們按正確的方法做事情，以提高效率。

KPI它更適合在于確定的環(huán)境，所以我自上而下做KPI的分解是可以的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)知道你接下來(lái)做什么事情。但是在不確定的環(huán)境下，我們OKR它的價(jià)值就會(huì)更大，因?yàn)樗笕说闹饔^能動(dòng)性會(huì)發(fā)揮更大的價(jià)值。

三、OKR有什么價(jià)值？

第一，嚴(yán)密的思考框架。

OKR不是簡(jiǎn)單的每個(gè)周期跟蹤一下執(zhí)行結(jié)果，而是思考這些數(shù)字對(duì)組織意味什么。

第二，持續(xù)的紀(jì)律要求。

OKR代表了一種時(shí)間和精力上的承諾。

第三，確保員工緊密協(xié)作。

OKR目的在于促進(jìn)員工團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，與組織的目標(biāo)對(duì)齊，而不是對(duì)員工的績(jī)效考核。

第四，精力聚焦。

OKR用于核心的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而非常規(guī)事項(xiàng)的簡(jiǎn)單羅列。

第五，可衡量的貢獻(xiàn)。

對(duì)最終結(jié)果確保要可衡量，而非靠主觀評(píng)價(jià)。

第六，促進(jìn)組織成長(zhǎng)。

判斷OKR實(shí)施成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)，就是看是否促進(jìn)了組織成長(zhǎng)。

OKR這么好，所有的企業(yè)都適合OKR嗎？

你需要知道的一個(gè)事實(shí)是：不是每個(gè)企業(yè)都適合OKR。實(shí)施OKR之前你需要想明白：你的企業(yè)是否希望這一種文化：敢于創(chuàng)新，敢于嘗試，包容失敗，員工是否有自我學(xué)習(xí)和自我驅(qū)動(dòng)力的素質(zhì)。
如果符合的話，那么OKR就適合你。實(shí)施OKR的時(shí)候，好的工具可以讓你的團(tuán)隊(duì)事半功倍。

其實(shí)，OKR和KPI不是非此即彼的關(guān)系，很多公司都是會(huì)根據(jù)公司的實(shí)際情況去靈活運(yùn)用OKR和KPI。比如阿里巴巴，他們的高級(jí)管理者會(huì)使用OKR去定戰(zhàn)略，初級(jí)管理者會(huì)使用KPI去拿結(jié)果。