在現(xiàn)實(shí)工作中，產(chǎn)品除了線性的發(fā)展方向之外，可能還會(huì)經(jīng)受多種因素的影響，并朝著更多維度向前演進(jìn)。這篇文章里，作者做了關(guān)于產(chǎn)品演進(jìn)和產(chǎn)品線擴(kuò)展的分享，一起來看。

產(chǎn)品有其自身的生命周期，按常規(guī)的發(fā)展規(guī)律要經(jīng)歷MVP、PMF、GTM、規(guī)?；鲩L(zhǎng)、保持市場(chǎng)地位、產(chǎn)品退化等階段。前邊《漫談2B SaaS – 做好產(chǎn)品價(jià)值交付，完成PMF和GTM 》分享了我對(duì)產(chǎn)品最關(guān)鍵的PMF和GTM階段一些觀點(diǎn)。

現(xiàn)實(shí)中，除了這個(gè)線性的發(fā)展方向外，產(chǎn)品還可能受到多種主動(dòng)或被動(dòng)因素的影響，發(fā)生定位、核心能力、衍生擴(kuò)展等重大變化。這些變化影響著產(chǎn)品在更多維度持續(xù)向前演進(jìn)。

一、產(chǎn)品演進(jìn)

產(chǎn)品的演進(jìn)動(dòng)力，來自內(nèi)部、外部。內(nèi)部包括經(jīng)營策略變化、資源和能力變化、價(jià)值判斷變化等。外部包括客戶需求、市場(chǎng)數(shù)據(jù)反饋、行業(yè)演變、政策變化等。

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)要確定產(chǎn)品的演進(jìn)策略，在遇到關(guān)鍵決策時(shí)有據(jù)可依：

• 領(lǐng)先。站在行業(yè)視角、帶領(lǐng)行業(yè)前進(jìn)，因此要為行業(yè)探路。這種策略，需要有足夠的客戶積累和資源投入，而同時(shí)又要承受很大的不確定性。但一旦建立穩(wěn)定的領(lǐng)先地位，也可以獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，穩(wěn)賺其中紅利。
• 跟隨。按照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)驗(yàn)證的方向，快速跟進(jìn)?；蛘咴诳蛻舴答伜偷?，將產(chǎn)品走向交給市場(chǎng)的力量。這需要建立成熟的需求決策機(jī)制，否則會(huì)淪落為需求導(dǎo)向的項(xiàng)目化經(jīng)營。

產(chǎn)品有多種演進(jìn)可能：

• 功能增強(qiáng)：即普通的功能增強(qiáng)，產(chǎn)品在保持原有價(jià)值點(diǎn)的情況下，增強(qiáng)產(chǎn)品功能，完善用戶體驗(yàn)。
• 生長(zhǎng)再定位：隨著產(chǎn)品功能的逐步增強(qiáng)，產(chǎn)品從一個(gè)小樹成長(zhǎng)為一個(gè)枝椏豐滿的大樹。這時(shí)，產(chǎn)品覆蓋了更多的客戶場(chǎng)景，產(chǎn)品的定位可能從早期解決客戶某個(gè)邊緣問題，演變?yōu)榻鉀Q客戶某個(gè)核心業(yè)務(wù)問題，或者能夠幫助客戶完成更大粒度的能力建設(shè)。因此產(chǎn)品可以重新定位。這樣可以讓客戶更精準(zhǔn)的理解產(chǎn)品，也可以為產(chǎn)品未來發(fā)展解放出新的空間。
• 市場(chǎng)再在定位。產(chǎn)品主體功能已經(jīng)完成，但在既有目標(biāo)市場(chǎng)難以取得快速增長(zhǎng)。可以嘗試在不同的市場(chǎng)尋找價(jià)值匹配點(diǎn)。
• 引入新因素顛覆舊產(chǎn)品。因?yàn)榧夹g(shù)發(fā)展、行業(yè)變革、政策變化等外在因素，或者內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了重大的研發(fā)能力升級(jí)，可以通過引入新生產(chǎn)要素、新技術(shù)架構(gòu)等，對(duì)原產(chǎn)品做根本性的升級(jí)。為客戶提供更高生產(chǎn)力和更好用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品服務(wù)。
• 拆分版本、拆分產(chǎn)品。隨著產(chǎn)品功能增強(qiáng)、市場(chǎng)持續(xù)反饋、企業(yè)經(jīng)營策略的變更?？梢詫⒃挟a(chǎn)品拆分為多個(gè)產(chǎn)品、或拆分為多個(gè)版本，以追求為細(xì)分用戶群提供更精準(zhǔn)的服務(wù)，同時(shí)帶來更好的營收結(jié)構(gòu)。
• 還有其他一些產(chǎn)品演進(jìn)的可能性，不贅述。

二、產(chǎn)品線擴(kuò)展

在既有產(chǎn)品進(jìn)入GTM或后續(xù)各階段，產(chǎn)品仍需要持續(xù)提升市占率、業(yè)務(wù)滲透度、用戶粘性。

與此同時(shí)，也可以根據(jù)行業(yè)、機(jī)會(huì)、資源的情況，擴(kuò)展和衍生新產(chǎn)品，形成產(chǎn)品線或產(chǎn)品多元化，在已經(jīng)占領(lǐng)的陣地上多維度擴(kuò)張，建立護(hù)城河。

• 基于現(xiàn)有能力，封裝現(xiàn)有能力，提供新業(yè)務(wù)。比如原有一個(gè)智慧城市監(jiān)控管理SaaS，現(xiàn)在擴(kuò)展提供城市緊急服務(wù)call center服務(wù)。亞馬遜當(dāng)年基于電商計(jì)算資源和能力，提供云服務(wù)，即使如此。
• 基于現(xiàn)有能力，擴(kuò)展相似能力，拓展相同或相似客戶。比如原有一個(gè)智慧城市監(jiān)控管理SaaS，現(xiàn)在擴(kuò)展做河道水資源監(jiān)控SaaS。很多培訓(xùn)企業(yè)，由剛開始的只做一個(gè)領(lǐng)域的培訓(xùn)，逐步開展更多培訓(xùn)課程，也是如此。
• 共享客戶用戶，基于他們的不同場(chǎng)景，提供新產(chǎn)品。即開展業(yè)務(wù)多元化，拓展客戶的總生命周期價(jià)值。 比如原有一個(gè)智慧城市監(jiān)控管理SaaS，現(xiàn)在擴(kuò)展提供其他政務(wù)軟件服務(wù)。Salesforce以單一的CRM SaaS開始，逐步拓展了銷售、服務(wù)、營銷、商業(yè)等領(lǐng)域。這種模式，還可以在產(chǎn)品之間進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分工，一些產(chǎn)品負(fù)責(zé)流量、一些產(chǎn)品打造品牌、一些產(chǎn)品則肩負(fù)著收入和利潤(rùn)等

擴(kuò)張有風(fēng)險(xiǎn)，需要謹(jǐn)慎。很多企業(yè)，因?yàn)橛辛说谝粋€(gè)產(chǎn)品的階段性成功，在擴(kuò)展新產(chǎn)品時(shí)進(jìn)退失據(jù)，導(dǎo)致新產(chǎn)品失敗，甚至全盤失敗。不要掉入這三個(gè)陷阱：

• 丟掉根據(jù)地。資源和精力投入到新產(chǎn)品，影響了第一個(gè)產(chǎn)品的投入。導(dǎo)致第一個(gè)產(chǎn)品的GTM走不出來、市場(chǎng)占有率不升反降、產(chǎn)品功能不能持續(xù)迭代增強(qiáng)等，隨時(shí)競(jìng)爭(zhēng)加劇和行業(yè)演變，很快失去了競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)入收獲期的產(chǎn)品，要用心呵護(hù)，它是整個(gè)戰(zhàn)線的大后方。不要生了老二，忘了老大。
• 資源過度分散。同時(shí)啟動(dòng)大量新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)線，希望借助第一個(gè)產(chǎn)品的資源、復(fù)制第一個(gè)產(chǎn)品的早期成功經(jīng)驗(yàn)。導(dǎo)致資源捉襟見肘，每個(gè)產(chǎn)品都不能像第一個(gè)產(chǎn)品早期那樣扎實(shí)的驗(yàn)證市場(chǎng)、快速迭代成長(zhǎng)。戰(zhàn)線拉的太長(zhǎng)，未有不敗者。
• 照搬經(jīng)驗(yàn)。新產(chǎn)品完全照搬第一個(gè)產(chǎn)品的路徑和經(jīng)驗(yàn)，不再沉下心來研究新產(chǎn)品的場(chǎng)景特性、客戶特性、價(jià)值定位。銷售部門使用軟件的習(xí)慣、模式，無法復(fù)制到行政部門。所以新產(chǎn)品要走自己的生命周期，不要揠苗助長(zhǎng)。

產(chǎn)品自身的任何重大變化，或者擴(kuò)展衍生產(chǎn)品，對(duì)企業(yè)生死都是關(guān)鍵決策。