不少公司都準(zhǔn)備引入華為的IPD流程，但開始之前，我們先了解一下華為IPD的進(jìn)化史，看看是否和自己的企業(yè)相匹配。

想要引入 IPD，首先就要思考一些問題：

• 跟我的企業(yè)適配嗎？
• 流程會(huì)不會(huì)太重了？
• 一定要引入嗎，有沒有其他方式？

從目前大的環(huán)境來說。

中國(guó)制造業(yè)正在由“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變。

這也是企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。

B端究竟需要什么样的产品经理？

B端产品经理都是以提升供应侧的工作效率为目的，所以B端需求主要是以业务问题为导向。 这个是B端产品比较重要的一点，B端产品是服务于一个主体 ...

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宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮曾經(jīng)提出了一個(gè)「微笑曲線」的理論。

這個(gè)理論認(rèn)為：

如果一家企業(yè)做的是制造，它所創(chuàng)造的附加值就比較低。

而附加值最豐厚的區(qū)域，正好集中在微笑曲線的兩端。

也就是研發(fā)創(chuàng)新和市場(chǎng)營(yíng)銷。

尤其是中國(guó)的科技類硬件企業(yè)，在集體面臨著創(chuàng)新的困境。

都迫切想要找到突圍的出口，都在尋找創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的變革方法。

IPD 不是一套定型的流程，它可以適配多種行業(yè)品類。

需要說明的是：

成功公司的經(jīng)驗(yàn)并不一定適合所有公司，在現(xiàn)實(shí)中真正靠模仿取得成功的公司少之又少。

成功者的經(jīng)驗(yàn)、方法叫路。路管不管用？

管用，它管借鑒、模仿、參照的用。

但是有漏，不究竟。

因?yàn)槌晒φ叩慕?jīng)驗(yàn)是他那個(gè)條件的可能，你不可能完全復(fù)制他的條件。

只有因地制宜，長(zhǎng)久的堅(jiān)持和維護(hù)，才能收獲屬于自己的果實(shí)。

以華為為例：

華為的 IPD 體系建設(shè)項(xiàng)目是在 1998 年 8 月啟動(dòng)調(diào)研的。

1999 年 4 月啟動(dòng) IPD 體系建設(shè)。

在第一階段總結(jié)匯報(bào)會(huì)上，任正非提出“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的變革方針。

學(xué)習(xí)一個(gè)新工具、一個(gè)新方法。

首先要做的一定是先了解它的原理、理念和思想。

只有真正搞懂了 IPD，你才能用好它。

這個(gè)階段華為用了 6 年的時(shí)間。

從 2005 年開始，華為結(jié)合自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)特點(diǎn)進(jìn)行大量產(chǎn)品優(yōu)化。

之后又將敏捷思想引入到了 IPD 中。

再往后：

2013 年，6.5 版本流程發(fā)布；

2015年，IPD TPM/GPMM 評(píng)估突破 3.5；

2018 年，IPD 演進(jìn)到了 8.0。

之后又升級(jí)到 10.0+ 版本。

經(jīng)過 20 多年的發(fā)展，IPD 已經(jīng)深入到了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，

至今，華為仍然持續(xù)不斷進(jìn)行 IPD 流程建設(shè)和優(yōu)化。