隨著年輕消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的追求日益增加，閑魚(yú)似乎接過(guò)了大眾點(diǎn)評(píng)遺落的市場(chǎng)“接力棒”。從代下單到優(yōu)惠券，再到各類虛擬產(chǎn)品的充值，閑魚(yú)憑借其豐富的折扣和實(shí)惠吸引了大量用戶。然而，低價(jià)背后也暗藏風(fēng)險(xiǎn)，平臺(tái)監(jiān)管和商家行為規(guī)范成為新的挑戰(zhàn)。閑魚(yú)能否在商業(yè)化道路上穩(wěn)健前行，留住消費(fèi)者的心，仍待觀察。

組織管理
筆記君說(shuō)：
沒(méi)有目標(biāo)，不談管理。
從管理學(xué)之父德魯克開(kāi)始，到現(xiàn)在的科技巨頭谷歌，為何都在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理（OKR）？
從理論到實(shí)踐，OKR又何以成為企業(yè)成長(zhǎng)的加速器？
在目標(biāo)管理的具體執(zhí)行中，需要避免三大陷阱，掌握五步成功法則，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都成為績(jī)效提升的引擎。
本文主要從三個(gè)維度解讀OKR：
第一，OKR是什么？
第二，OKR與績(jī)效提升的關(guān)系。
第三，OKR落地實(shí)施過(guò)程當(dāng)中的三大陷阱。
今天，讓我們聊聊什么是目標(biāo)管理。

一、OKR是什么？

1、OKR的背景

當(dāng)我們談OKR是什么時(shí)，首先要了解三個(gè)人和一家公司。

第一個(gè)人是彼得·德魯克。彼得·德魯克是管理學(xué)的奠基人，他在1954年時(shí)編寫(xiě)了一本名為《管理的實(shí)踐》的書(shū)。這本書(shū)首次提到了目標(biāo)管理的思想，通過(guò)目標(biāo)和自我控制進(jìn)行管理，即如何讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)朝向同一個(gè)目標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)的牽引讓團(tuán)隊(duì)的小伙伴做好自我管理和自我控制。

第二個(gè)人是安迪·格魯夫。70年代時(shí)英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫，他是德魯克的粉絲，他將德魯克的目標(biāo)管理思想引入Inter，并在Inter內(nèi)部建立iMBO即Inter management by objective系統(tǒng)。

他首次提出要提升和量化知識(shí)工作者的產(chǎn)出，并強(qiáng)調(diào)只有明確目標(biāo)，我們才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

第三個(gè)人是約翰·杜爾。約翰·杜爾是英特爾的前高管。他在1999年投資了谷歌和硅谷的一些初創(chuàng)公司，因此他將OKR帶入了谷歌。谷歌從最初創(chuàng)立公司的階段開(kāi)始使用OKR，一直到現(xiàn)在，所以后來(lái)很多人認(rèn)為OKR是谷歌發(fā)明的，實(shí)際上并非如此。OKR最早由英特爾開(kāi)始實(shí)踐，其理論基礎(chǔ)來(lái)自德魯克。

這一家公司是谷歌公司。谷歌自1999年開(kāi)始使用OKR，多年來(lái)深受其益。創(chuàng)始人曾經(jīng)說(shuō)OKR方法簡(jiǎn)單易行且易實(shí)施。最重要的是可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者更清晰地看到企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的改變。

我們經(jīng)常看到很多互聯(lián)網(wǎng)公司要實(shí)現(xiàn)10倍速增長(zhǎng)，最早的10倍增長(zhǎng)的提法就來(lái)自于英特爾。谷歌成功發(fā)展的原因是目標(biāo)具備野心和遠(yuǎn)大的志向，公司才會(huì)高速成長(zhǎng)。

為了實(shí)現(xiàn)這種高速成長(zhǎng)，必須采用一套非常有效的目標(biāo)管理體系，這正是OKR的最初來(lái)源。

總之，如果你想真正了解OKR，就必須了解這三個(gè)人和這家公司的背景情況，這樣就會(huì)有更多的認(rèn)識(shí)。

2、OKR的結(jié)構(gòu)

接下來(lái)給大家分享一下OKR的結(jié)構(gòu)。

OKR結(jié)構(gòu)，由O和KR兩部分。O指Objectives目標(biāo)，即什么是重要的。Key Results指關(guān)鍵結(jié)果，即什么結(jié)果意味著目標(biāo)達(dá)成了。所以它是對(duì)目標(biāo)的一個(gè)衡量。

目標(biāo)意味著方向，而關(guān)鍵結(jié)果意味著衡量。

那怎么定義目標(biāo)是達(dá)成的？比如，一家電商公司的客服團(tuán)隊(duì)的 OKR。

目標(biāo)O是要提升客戶滿意度；

第一個(gè)KR是90%的客戶在線咨詢3分鐘內(nèi)響應(yīng)；

第二個(gè)KR是轉(zhuǎn)化率從50%提升到70%；

第三個(gè)KR是滿意度從4.2分提升到4.5分(滿分5分)。

所以你會(huì)看到OKR強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵，強(qiáng)調(diào)的是能衡量。它不是寫(xiě)太長(zhǎng)、太多，而是把這個(gè)階段最重要、最關(guān)鍵的寫(xiě)出來(lái)。

這是一個(gè)非常典型的OKR樣子，展示給大家。

3、OKR的特征

接下來(lái)我們通過(guò)3個(gè)案例來(lái)看下OKR的特征。

① 強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵，強(qiáng)調(diào)衡量

舉一個(gè)生活中的例子，希望通過(guò)這個(gè)例子能讓大家更好地理解OKR本質(zhì)上的含義。

在談?wù)搨€(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展時(shí)，我們總是希望見(jiàn)多識(shí)廣，這是我們的目標(biāo)。那么，見(jiàn)多識(shí)廣意味著什么呢？比如，我想要旅游、看電影、讀書(shū)、學(xué)習(xí)，以及參加各種活動(dòng)。

經(jīng)過(guò)考慮，我認(rèn)為在這個(gè)階段，如果我的目標(biāo)定位是見(jiàn)多識(shí)廣，那么我需要對(duì)我的KR進(jìn)行調(diào)整。

我剛才寫(xiě)了很多，我把它取消兩項(xiàng)，留下三個(gè)方面的結(jié)果：首先我需要去5個(gè)國(guó)家旅游，實(shí)現(xiàn)見(jiàn)多識(shí)廣。其次我需要在這兩年里讀20本書(shū)，同時(shí)在這兩年里獲得碩士學(xué)位。

這三個(gè)方面是由你自己定義見(jiàn)多識(shí)廣，是我們完成見(jiàn)多識(shí)廣的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

因此，OKR的制定過(guò)程由你自己決定，你想要什么結(jié)果就可以寫(xiě)在OKR里面。

OKR強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵和衡量，這是生活中的例子。

② 目標(biāo)O要確保有效性

接下來(lái)我們來(lái)看另一個(gè)生活中的例子，希望大家能更好地理解OKR的特別之處。

例如過(guò)年時(shí)，我們會(huì)給公司里結(jié)婚的員工或者老板拜年說(shuō)恭喜發(fā)財(cái)，通常情況下，我們會(huì)收到一個(gè)紅包。

如果設(shè)定的目標(biāo)是我要恭喜發(fā)財(cái)、關(guān)鍵結(jié)果收100個(gè)紅包，那是否能做到，心想事成，其實(shí)并不難。你的行動(dòng)計(jì)劃只需要是多走幾步路，嘴巴勤快一些，多說(shuō)一些恭喜發(fā)財(cái)?shù)脑?，紅包就可以拿來(lái)了。

那這個(gè)是不是一個(gè)OKR？如果僅從目標(biāo)發(fā)財(cái)、關(guān)鍵結(jié)果可衡量100個(gè)紅包，也有行動(dòng)計(jì)劃，那表面上看，它的確是一個(gè)OKR，但并不是一個(gè)有效的OKR。

為什么這么說(shuō)？100個(gè)紅包能有多少錢？華東和北方的紅包可能多一點(diǎn)，廣東的一個(gè)紅包大概10元、20元，即使100元一個(gè)的紅包，總共也最多只有1萬(wàn)元，1萬(wàn)塊錢是否意味著要發(fā)財(cái)？

如果將這個(gè)OKR進(jìn)行修改：目標(biāo)仍然是恭喜發(fā)財(cái)，關(guān)鍵結(jié)果變成日進(jìn)斗金，即一天賺一斗金子，一斗金子的價(jià)值是584萬(wàn)元人民幣。要想得到，心想事成并不行，必須具備龍馬精神，像龍和馬一樣努力工作，才能完成任務(wù)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

所以，你會(huì)看到恭喜發(fā)財(cái)收100個(gè)紅包和恭喜發(fā)財(cái)日進(jìn)斗金的情況不同，這不同程度就代表著OKR的有效性。如果一個(gè)OKR很容易，如收到100個(gè)紅包，那對(duì)目標(biāo)的達(dá)成其實(shí)并無(wú)太大意義。

這也是我們?cè)趧?chuàng)建OKR時(shí)需要具備一定的野心、真正的目標(biāo)和更大的理想，這樣才能讓團(tuán)隊(duì)和業(yè)績(jī)有更大的發(fā)展。如果大家定的OKR都很容易做到，那么這個(gè)意義就不大了。

③ 設(shè)定關(guān)鍵結(jié)果和行動(dòng)計(jì)劃

我們?cè)倏匆粋€(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的例子。

今年春節(jié)期間看《熱辣滾燙》電影，賈玲從210斤減到110斤。在剛看完電影的一兩個(gè)月里，健身房的生意都特別好，很多人都認(rèn)為賈玲可以減100斤，我也可以。

于是，很多人都搶著去健身房，幾個(gè)月過(guò)后，大多數(shù)人基本上還在原地不動(dòng)。健身房的會(huì)員已經(jīng)買了，但去了幾次就成了一個(gè)問(wèn)號(hào)。

對(duì)于減肥這個(gè)目標(biāo)，中間應(yīng)該設(shè)定關(guān)鍵結(jié)果和行動(dòng)計(jì)劃，至關(guān)重要。所以，賈玲減肥的操作以及有哪些關(guān)鍵方法，值得我們探討和研究。

所以，在設(shè)定OKR時(shí)，我們需要找出最關(guān)鍵的目標(biāo)方向，然后設(shè)定一些重要的關(guān)鍵結(jié)果，用這個(gè)OKR指導(dǎo)整個(gè)健身計(jì)劃，最終才有可能實(shí)現(xiàn)210斤到110斤的轉(zhuǎn)變，這就是OKR的重要性。

4、OKR的重要性

① OKR：是做高杠桿率的事

OKR是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖需要做的高杠桿率的事，重要的事。在OKR創(chuàng)建時(shí)需要團(tuán)隊(duì)全員找出并共創(chuàng)出來(lái)。

什么是高杠桿率的事？不難理解，杠桿率是付出較少的努力獲得更大回報(bào)，那這是一個(gè)高杠桿率的事情。

下面給大家舉個(gè)案例，一起探討下到底什么是高杠桿率的事情。

假設(shè)我在深圳，目標(biāo)是搭乘明天下午6點(diǎn)的飛機(jī)，從深圳到機(jī)場(chǎng)大約需要40分鐘的時(shí)間，從購(gòu)買機(jī)票開(kāi)始，收拾行李、交代工作、吃午飯、預(yù)約車輛、打車出發(fā)、換登機(jī)牌、過(guò)安檢登機(jī)，然后乘上飛機(jī)離開(kāi)，需要經(jīng)過(guò)這幾個(gè)環(huán)節(jié)。具體如上圖所示。

請(qǐng)問(wèn)最關(guān)鍵的是哪個(gè)環(huán)節(jié)？每次我問(wèn)這個(gè)問(wèn)題時(shí)，聽(tīng)到最多的聲音是購(gòu)買機(jī)票、過(guò)安檢和換登記牌。

正如一位朋友所言，僅預(yù)約車輛還不足夠，打車出發(fā)的時(shí)間點(diǎn)非常重要。無(wú)論行李是否整理好，午飯是否吃飯，工作如何，如果想趕6點(diǎn)的飛機(jī)，那么我們必須4點(diǎn)鐘出門和打車，這樣才能大概率到達(dá)機(jī)場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

我想通過(guò)這個(gè)簡(jiǎn)單的例子與大家分享：有些事情看似重要，但是一般不會(huì)漏掉或被忽視，只是偶爾會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤或者時(shí)間不足的情況。

在這個(gè)過(guò)程中，一些非常關(guān)鍵的事情對(duì)于最終目標(biāo)的達(dá)成非常重要，我們需要找出中間最重要、最關(guān)鍵的地方，而不是像流水賬一樣從頭到尾詳細(xì)描述工作。

我們不是要把所有工作全部描述出來(lái)，而是要明確為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最重要的方向和最重要的結(jié)果，這是非常重要的一點(diǎn)。

我想借此告訴大家，我們工作中最重要、最難的事情是找到關(guān)鍵的事情，這也是高杠桿率的事情。

② OKR：從戰(zhàn)略到結(jié)果的行動(dòng)路徑

我們經(jīng)常希望找重要的事情做，也都知道四象限，但問(wèn)題是什么是最重要的事情？OKR就是幫助我們一起找到最重要的事情。

在我們整個(gè)組織和管理中，OKR是從戰(zhàn)略到結(jié)果的行動(dòng)路徑，它一定是你的行動(dòng)指南。如果你寫(xiě)了OKR，發(fā)現(xiàn)缺乏行動(dòng)指引性，那么OKR可能存在問(wèn)題。因此，從戰(zhàn)略到結(jié)果的行動(dòng)路徑是必要的。

許多公司每年年初、年底都會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略解碼。所謂的戰(zhàn)略解碼是指從我們的目標(biāo)到使用何種戰(zhàn)略，并且將這些戰(zhàn)略落實(shí)到每個(gè)團(tuán)隊(duì)小伙伴每天的行動(dòng)中。

這個(gè)過(guò)程就是OKR創(chuàng)建的過(guò)程，也是戰(zhàn)略解碼的過(guò)程。今天我們知道了自己的位置，未來(lái)也知道了哪里，OKR就是幫助我們?cè)O(shè)計(jì)行動(dòng)路徑。

③ OKR：努力讓結(jié)果可控

企業(yè)都有使命、愿景和戰(zhàn)略，那接下來(lái)需要用OKR實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，同時(shí)企業(yè)的價(jià)值觀也貫穿其中。

OKR能夠?yàn)槲覀冏鍪裁?？努力讓結(jié)果可控。作為管理者，我們經(jīng)常想要做的事情比真正能做到的事情更大、更遠(yuǎn)。

為什么我們無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己設(shè)定的目標(biāo)？因?yàn)槲覀兛赡軟](méi)有找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵路徑，而OKR可以幫助我們提升目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率。

OKR的整個(gè)過(guò)程分為兩部分：

一方面是事，提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率。我們通過(guò)將企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略等落地為可執(zhí)行的行動(dòng)，通過(guò)OKR拆解實(shí)現(xiàn)結(jié)果可控。

另一方面是人，讓人的工作更加有效。在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)人通過(guò)自己的思考交流，能夠在組織中找到工作的目標(biāo)和意義，并選擇更加有效的方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以獲得工作的成就感，這一點(diǎn)非常重要。

工作成就感對(duì)員工和小伙伴非常重要，這會(huì)激勵(lì)他們持續(xù)不斷地努力。

5、創(chuàng)建OKR的關(guān)鍵點(diǎn)

下面給大家分享幾個(gè)創(chuàng)建OKR時(shí)的關(guān)鍵要點(diǎn)。

① 創(chuàng)建目標(biāo)O：與什么有關(guān)

創(chuàng)建目標(biāo)就是要找到目標(biāo)。在創(chuàng)建目標(biāo)的時(shí)候，我經(jīng)常遇到一個(gè)問(wèn)題，即我會(huì)詢問(wèn)很多企業(yè)管理者，目標(biāo)是什么？業(yè)績(jī)達(dá)到1000萬(wàn)，這是否是一個(gè)目標(biāo)？雖然它的確如此，但可能是一些數(shù)字上的結(jié)果。

在OKR中，我們?cè)O(shè)定的目標(biāo)是讓大家思考如何實(shí)現(xiàn)1000萬(wàn)，無(wú)論是在客戶覆蓋、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、售后服務(wù)還是其他方面，我們都需要尋找到實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的路徑。

因此1000萬(wàn)是我們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。雖然我們經(jīng)常使用財(cái)務(wù)數(shù)字來(lái)定義目標(biāo)，但是這只是目標(biāo)的一個(gè)結(jié)果，即你達(dá)到的最終結(jié)果是什么。要達(dá)到1000萬(wàn)，你如何實(shí)現(xiàn)？只有在創(chuàng)建OKR時(shí)，我們的目標(biāo)才具有行動(dòng)指引性。

因此，這些目標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)定，一定與這5個(gè)方面的內(nèi)容有關(guān)。

首先，與客戶的價(jià)值有關(guān)。眾所周知，只有客戶滿意，他們才會(huì)購(gòu)買我們的服務(wù)。因此，我們需要時(shí)刻思考客戶的需求和價(jià)值。

第二，與企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略有關(guān)。企業(yè)為什么存在以及真正能為客戶提供的價(jià)值是什么？未來(lái)想成為什么？在這個(gè)階段，我們需要制定戰(zhàn)略方向。

第三，所有企業(yè)都會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手問(wèn)題，這與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)。在市場(chǎng)上，我們應(yīng)該在哪些方面提升改善以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

第四，與我們的夢(mèng)想有關(guān)。我們需要明確自己真正的長(zhǎng)遠(yuǎn)夢(mèng)想是什么，以及對(duì)自己的要求是什么。

第五，與我們所在崗位、部門責(zé)任和貢獻(xiàn)密切相關(guān)。在與企業(yè)管理層討論OKR時(shí)，大家會(huì)認(rèn)為我的工作非常日常、流程化，其實(shí)關(guān)鍵在于如何設(shè)定目標(biāo)。

我通常會(huì)詢問(wèn)他們，你的貢獻(xiàn)是什么？部門對(duì)組織的貢獻(xiàn)是什么？哪些部門會(huì)使用你的產(chǎn)品？你的工作成果對(duì)他人有何價(jià)值？當(dāng)我們不斷思考這些問(wèn)題，并與周圍伙伴溝通時(shí)，便能找出你應(yīng)該在哪些方面提升或改善。

在制定OKR時(shí)，我們應(yīng)結(jié)合以上五個(gè)維度進(jìn)行深入分析，確保所設(shè)定的目標(biāo)既符合企業(yè)整體戰(zhàn)略方向，又具有實(shí)際可行性和可操作性。

例如，提升品牌影響力、實(shí)現(xiàn)交付標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化項(xiàng)目管理流程、提高客戶滿意度以及構(gòu)建完整的數(shù)據(jù)生態(tài)體系等，都是企業(yè)在不同階段可能設(shè)定的具體目標(biāo)。

最終確定的OKR應(yīng)直接或間接關(guān)聯(lián)到企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)、用戶及渠道等方面。只有這樣，我們才能確保所制定的目標(biāo)能夠真正體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，促進(jìn)客戶滿意度的提升，并推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

② 創(chuàng)建關(guān)鍵結(jié)果KR：定義和結(jié)構(gòu)

關(guān)于KR（關(guān)鍵結(jié)果）的設(shè)定，應(yīng)遵循以下原則以確保其有效性和可操作性。

首先，關(guān)于O（目標(biāo)）的數(shù)量，通常建議設(shè)定3-5個(gè)，既不過(guò)于繁多以致難以聚焦，也不過(guò)于簡(jiǎn)略而忽略全面性。對(duì)于每一個(gè)O，其對(duì)應(yīng)的KR數(shù)量同樣建議控制在3-5個(gè)之間，以保持足夠的集中度和可操作性，避免資源分散和精力不足。

其次，KR的核心在于其能夠明確衡量目標(biāo)是否達(dá)成，這要求KR必須是定性或定量的，且相關(guān)數(shù)據(jù)應(yīng)易于獲取，以確保其客觀性和指導(dǎo)性。

同時(shí)，在制定KR時(shí)，需平衡短期與長(zhǎng)期目標(biāo)、發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系，確保企業(yè)在追求當(dāng)前業(yè)績(jī)的同時(shí)，也為未來(lái)的增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

此外，KR的設(shè)定應(yīng)符合SMART原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)成/有野心（Achievable/Ambitious）、相關(guān)性（Relevant）和時(shí)限性（Time-bound）。這有助于確保KR的明確性和可操作性，使其能夠真正指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)。

另外，在制定KR時(shí)，還需明確區(qū)分活動(dòng)與結(jié)果?；顒?dòng)如拜訪客戶等雖然重要，但結(jié)果如簽訂樣品單等更為關(guān)鍵。因此，在設(shè)定KR時(shí)，應(yīng)聚焦于那些能夠真正推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果性指標(biāo)。

根據(jù)不同類型的目標(biāo)，KR的設(shè)定可采用量化進(jìn)展、設(shè)定邊界和里程碑式等方式。

第一種是量化進(jìn)展，即從a到b，例如客戶滿意度從8分到9分。比如我們產(chǎn)品在北美三大零售店需要上架銷售，這是一種量化進(jìn)展方式。

第二個(gè)是設(shè)定邊界，例如零重大事故和零重大質(zhì)量事故，我們的成本需要控制在多少以下。許多電商公司也會(huì)要求我們的廣告投放ROI控制在什么以下或者退貨率要達(dá)到什么以下，這些都是邊界型KR。

第三是里程碑式KR。雖然我們完成的事情無(wú)法完全用量化衡量，但是可以定性衡量。例如我們要進(jìn)行一場(chǎng)非常重要的管理團(tuán)隊(duì)OKR培訓(xùn)，這對(duì)推行OKR項(xiàng)目非常重要，它可以是一個(gè)里程碑式的KR。

③ 規(guī)劃實(shí)現(xiàn)OKR的有效行動(dòng)

最后，為確保KR的有效實(shí)施，需制定詳細(xì)的行動(dòng)策略和行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)策略應(yīng)明確關(guān)鍵方向和重點(diǎn)任務(wù)，而行動(dòng)計(jì)劃則需將策略細(xì)化為具體的時(shí)間表、責(zé)任人和預(yù)期成果，以確保每個(gè)KR都能得到有效執(zhí)行和跟蹤。

總之，KR的設(shè)定是一個(gè)系統(tǒng)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^(guò)程，需遵循一定的原則和方法以確保其有效性和可操作性。同時(shí)，在制定KR時(shí)還需考慮行動(dòng)策略和行動(dòng)計(jì)劃的支持和保障以確保目標(biāo)的順利達(dá)成。

6、OKR五步成功法則

在制定行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，我觀察到很多現(xiàn)象。特別在職場(chǎng)環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)成員常常提出眾多行動(dòng)方案，然而，這些行動(dòng)往往缺乏明確的結(jié)果導(dǎo)向，導(dǎo)致執(zhí)行效果難以評(píng)估，仿佛演戲般難以確定其真實(shí)成效。

正如我們常說(shuō)，若未預(yù)設(shè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，便難以判斷行動(dòng)的有效性。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施OKR，我歸納出五個(gè)核心環(huán)節(jié)，即“OKR-ASAP”五步成功法則。

從OKR的設(shè)定到團(tuán)隊(duì)共識(shí)的達(dá)成，再到詳細(xì)行動(dòng)規(guī)劃的制定、有效執(zhí)行，以及最終的復(fù)盤反思，這一循環(huán)往復(fù)的過(guò)程將不斷推動(dòng)我們優(yōu)化工作，提升效率。

此法則強(qiáng)調(diào)，行動(dòng)策略（Action Strategy）與行動(dòng)計(jì)劃（Action Plan）必須與OKR緊密相連，唯有如此，OKR方能落地生根，避免空中樓閣之虞。

在此，我想引述德魯克管理思想中的一句精髓：“希望明天有好的結(jié)果，那我們必須知道今天應(yīng)該做什么”。OKR正是我們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要工具，它促使我們深入思考、精心規(guī)劃，確保我們的每一項(xiàng)努力都能精準(zhǔn)對(duì)接今日之行動(dòng)與明日之成果。

二、OKR與績(jī)效提升的聯(lián)系

1、知識(shí)工作者

① 知識(shí)工作者：發(fā)呆也可能是在工作

我們看到辦公室里的同事坐在那里，他是在發(fā)呆還是在工作？沒(méi)有人知道，只有他自己知道，因?yàn)橐部赡苁撬谒伎肌?/p>

知識(shí)工作者就是這樣，在思考就是在工作，所以發(fā)呆也可能是在工作。

上個(gè)世紀(jì)福特公司的創(chuàng)始人福特表示他只想雇用一雙手，結(jié)果來(lái)了一個(gè)人。這些工人會(huì)動(dòng)腦筋提意見(jiàn)、罷工、找工會(huì)以及要求漲薪，他非常煩惱，詢問(wèn)是否可以不用動(dòng)腦筋，只需要雇傭一雙手，一個(gè)小時(shí)10美金。為什么雇傭的一個(gè)人還會(huì)動(dòng)腦筋？

今天，我們聽(tīng)到很多職場(chǎng)上的管理者或老板都在爭(zhēng)論，希望員工主動(dòng)一些、不要推一下動(dòng)一下。因此，大家覺(jué)得，主動(dòng)性非常重要。換言之，知識(shí)工作者的主動(dòng)性代表著他的工作是否有結(jié)果。

② 知識(shí)工作者和體力工作者區(qū)別

知識(shí)工作者通過(guò)知識(shí)創(chuàng)造知識(shí)，而且他們創(chuàng)造的產(chǎn)品別人看不見(jiàn)、摸不著，只有在使用他們的工作結(jié)果后才能在工作中體現(xiàn)出價(jià)值。與體力工作者搬磚相比，搬幾塊磚非常容易，大多數(shù)小伙伴的工作不像搬磚，因?yàn)槿思野岬拇u都在手上。

然而，知識(shí)工作者搬的磚具體在哪里？如果不認(rèn)真思考，很難衡量。所以，我們必須明白，知識(shí)工作者的工作一定從貢獻(xiàn)角度衡量。

德魯克曾經(jīng)在他的《卓有成效的管理者》一書(shū)中提到過(guò)這句話，我認(rèn)為這能夠非常典型地代表我們知識(shí)工作者當(dāng)前在職場(chǎng)中的狀態(tài)。

他說(shuō)：我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地做出貢獻(xiàn)，自覺(jué)地追求工作效益。

2、工作動(dòng)機(jī)

德魯克認(rèn)為生產(chǎn)力是一種態(tài)度，員工的工作動(dòng)機(jī)決定了員工的產(chǎn)出。雖然很多時(shí)候我們認(rèn)為這可能是員工的能力，但是我們發(fā)現(xiàn)在招聘一個(gè)人時(shí)，他們的能力差距不大，而工作結(jié)果有時(shí)候差距比較大。

這種差異，實(shí)質(zhì)上源自于員工對(duì)工作的責(zé)任心與投入度，即其內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)。

因此，我們不得不承認(rèn)，大多數(shù)情況下，工作動(dòng)機(jī)決定了產(chǎn)出。要提升員工績(jī)效，必須從工作動(dòng)機(jī)角度進(jìn)行思考。例如全紅嬋和谷愛(ài)凌，他們的動(dòng)機(jī)完全不同。

全紅嬋第一次獲得世界冠軍時(shí)，記者詢問(wèn)她為何如此辛苦，全紅蟬表示要給媽媽治病，需要30萬(wàn)元，因此她需要刻苦訓(xùn)練。谷愛(ài)凌的目標(biāo)并非30萬(wàn)元，而是希望能夠有更大的影響力和市場(chǎng)。因此谷愛(ài)凌和全紅嬋的工作性質(zhì)相同，他們都代表中國(guó)隊(duì)參加奧運(yùn)會(huì)，他們兩個(gè)都非常努力，但他們背后的動(dòng)機(jī)不同。

所以，作為管理者，我們應(yīng)當(dāng)深刻認(rèn)識(shí)到激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)的重要性。

① 內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)

在職場(chǎng)環(huán)境中，對(duì)于眾多管理者而言，我們必須多關(guān)注和了解每個(gè)職場(chǎng)小伙伴的個(gè)人目標(biāo)。只有當(dāng)我們了解更多個(gè)人目標(biāo)時(shí)，才能將組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)通過(guò)工作結(jié)合起來(lái)。只有這樣，我們的小伙伴才能愿意付出更多努力。

工資是市場(chǎng)的底線，如果低于這個(gè)底線，別人就不會(huì)來(lái)，但工資并非創(chuàng)造價(jià)值的高線，也不是激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值最高潛能的因素。實(shí)際上，激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)才是推動(dòng)其創(chuàng)造更高價(jià)值的關(guān)鍵所在。

外在動(dòng)機(jī)如薪酬、晉升等對(duì)員工具有一定的激勵(lì)作用，但其效果終究有限。因?yàn)樾匠晁绞艿绞袌?chǎng)定價(jià)的制約，難以無(wú)限制地提升。

因此，我們必須明確認(rèn)識(shí)到，外在動(dòng)機(jī)雖有其價(jià)值，但內(nèi)在動(dòng)機(jī)才是激發(fā)員工無(wú)限潛能與爆發(fā)力的核心所在。當(dāng)員工真正對(duì)某項(xiàng)工作充滿熱情與追求時(shí)，他們將展現(xiàn)出前所未有的責(zé)任感與創(chuàng)造力，為組織帶來(lái)更加顯著的貢獻(xiàn)。

② 內(nèi)在動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的根源

內(nèi)在動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生源于何處？心理學(xué)家愛(ài)德華·德西曾提出了內(nèi)在動(dòng)機(jī)理論，其核心由三個(gè)方面構(gòu)成。

首先，是自主性。

這指的是個(gè)體能夠自主選擇并決定自己的行動(dòng)。在日常生活中，我們不難發(fā)現(xiàn)，人們?cè)诔曰疱伝蜃灾蜁r(shí)往往心情愉悅，這并非僅僅因?yàn)槭澄锏拿牢?，更多是因?yàn)樗麄冇袡?quán)選擇自己喜愛(ài)的食材，這種自主選擇的過(guò)程帶來(lái)了滿足感。

同樣，在工作環(huán)境中，我們也應(yīng)創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)讓員工參與工作目標(biāo)的制定、工作內(nèi)容的選擇、工作方法的探討以及行動(dòng)計(jì)劃的構(gòu)建，以此激發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

其次，是勝任感。

員工需要感受到自己能夠勝任所承擔(dān)的工作，這種能力感對(duì)于激發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)至關(guān)重要。若員工認(rèn)為某項(xiàng)任務(wù)超出其能力范圍，可能會(huì)產(chǎn)生逃避心理；反之，若任務(wù)過(guò)于簡(jiǎn)單，又可能使他們感到無(wú)聊和缺乏挑戰(zhàn)性。

最后，是關(guān)系因素。

良好的人際關(guān)系和工作氛圍對(duì)于激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)同樣重要。作為管理者，應(yīng)關(guān)注員工的成長(zhǎng)，關(guān)心他們的個(gè)人目標(biāo)，為他們創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間。

同時(shí)，在員工遇到困難時(shí)，應(yīng)給予及時(shí)的幫助和支持，營(yíng)造坦誠(chéng)溝通的工作氛圍，使員工感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖和支持，從而更加積極地投入工作。

綜上所述，自主性、勝任感和關(guān)系因素共同作用于員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，推動(dòng)他們積極、主動(dòng)地投入工作。

③ OKR的實(shí)施與內(nèi)在動(dòng)機(jī)

當(dāng)我們將OKR融入我們的工作體系時(shí)，其關(guān)鍵在于共同創(chuàng)建OKR，即確立目標(biāo)并規(guī)劃行動(dòng)方案。此過(guò)程必須鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的積極參與，讓他們自行設(shè)定目標(biāo)并監(jiān)督執(zhí)行。

因?yàn)橹挥挟?dāng)個(gè)人目標(biāo)由自己設(shè)定時(shí)，他們才會(huì)投入更多的熱情和努力。相反，若目標(biāo)由外部強(qiáng)加，即便內(nèi)容相似，也易引發(fā)抵觸情緒，削弱其主動(dòng)性。

在此情境下，管理者應(yīng)扮演教練的角色，既要及時(shí)認(rèn)可和鼓勵(lì)員工的出色表現(xiàn)，也要在遇到困難時(shí)提供必要的指導(dǎo)和支持，以增進(jìn)其勝任感。

只有在工作中給他們帶來(lái)挑戰(zhàn)，他們才會(huì)認(rèn)為有趣。我們需要在這個(gè)過(guò)程中給他們反饋、培訓(xùn)和輔導(dǎo)，以提升他們的能力。

在OKR的實(shí)施過(guò)程中，我們進(jìn)行一對(duì)一績(jī)效面談，關(guān)注他的個(gè)人發(fā)展，并且與上下級(jí)達(dá)成共識(shí)。因此我們會(huì)建立良好的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)文化。

這三個(gè)方面共同發(fā)揮作用，從而產(chǎn)生一個(gè)很好的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，激發(fā)起我們小伙伴的內(nèi)在動(dòng)力。通過(guò)共同目標(biāo)的牽引，讓大家產(chǎn)生強(qiáng)烈的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，進(jìn)行自我控制和自我管理。這正是OKR能夠?qū)嵤┖蛢?nèi)在動(dòng)機(jī)關(guān)系的原因。

3.OKR實(shí)施的過(guò)程

在OKR實(shí)施過(guò)程中，首先，需要聚焦找到關(guān)鍵事項(xiàng)。其次，讓員工參與其中，激發(fā)大家的動(dòng)力。最后，在執(zhí)行過(guò)程中，必須制定行動(dòng)規(guī)劃，定期復(fù)盤以提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

只有過(guò)程做好，結(jié)果才能得到保障，否則無(wú)法得到結(jié)果。

進(jìn)一步而言，當(dāng)我們將員工與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)清晰界定，并促使員工實(shí)現(xiàn)由被動(dòng)管理向主動(dòng)自我管理的轉(zhuǎn)變，同時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立堅(jiān)實(shí)的共識(shí)基礎(chǔ)，我們便能在執(zhí)行中有效追蹤與對(duì)齊目標(biāo)，促進(jìn)整體協(xié)同發(fā)展。這樣，提升績(jī)效的飛輪便能夠轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)。

因此，我們必須認(rèn)識(shí)到，績(jī)效的顯著提升并非偶然，而是依賴于科學(xué)的方法與策略，以及對(duì)員工動(dòng)力的有效激發(fā)。畢竟，業(yè)績(jī)的創(chuàng)造源自員工的辛勤工作，而只有當(dāng)員工被充分激勵(lì)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效能才能得以最大化發(fā)揮。三、OKR實(shí)施過(guò)程中的三大陷阱

說(shuō)實(shí)在的，我們見(jiàn)到太多的OKR爛尾樓。怎么辦？重新再回爐，重新再梳理。

陷阱一：沒(méi)有建立真正的共識(shí)

在構(gòu)建OKR體系的過(guò)程中，沒(méi)有建立真正的共識(shí)。有時(shí)，管理層可能展現(xiàn)出一定的獨(dú)斷傾向，認(rèn)為大家都應(yīng)該聽(tīng)我的意見(jiàn)。這種模式下，團(tuán)隊(duì)的討論顯得不足，部分成員因性格原因有些喜歡說(shuō)話，有些不喜歡說(shuō)話，也沒(méi)有鼓勵(lì)大家更多的參與，沒(méi)有體現(xiàn)大家的貢獻(xiàn)。

對(duì)未來(lái)發(fā)展的展望、團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析、以及面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)等關(guān)鍵議題，也沒(méi)有討論到桌面上。最終做成OKR，并非是他的對(duì)錯(cuò)，問(wèn)題是沒(méi)有共識(shí)。

這種共識(shí)的缺失導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員對(duì)執(zhí)行過(guò)程缺乏動(dòng)力，認(rèn)為OKR的設(shè)定與自己無(wú)直接關(guān)聯(lián)，從而降低了其參與度和積極性。

因此這是第一個(gè)陷阱，沒(méi)有建立、達(dá)成真正的共識(shí)。

陷阱二：高層參與不夠

第二個(gè)陷阱是高層參與不足。很多時(shí)候公司老板會(huì)讓HR或者其他部門負(fù)責(zé)，大家收集OKR并且放到飛書(shū)或者在線平臺(tái)上，高管沒(méi)有真正與員工學(xué)習(xí)OKR的原理，一起面談和復(fù)盤，在執(zhí)行過(guò)程中，大家就會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)。

如果參與不夠，員工就會(huì)變得搞形式主義，或者最初大家還積極參與，然后冷下去，認(rèn)為沒(méi)意思了。

因此，高層必須參與。OKR是管理方式的轉(zhuǎn)變，而非形式。從戰(zhàn)略解碼、目標(biāo)設(shè)定、復(fù)盤、面談到最后的績(jī)效評(píng)估，這些一連串事情都要體現(xiàn)出公司上下對(duì)這件事情的重視以及參與度，這樣大家才會(huì)認(rèn)真對(duì)待。

陷阱三：缺乏行動(dòng)規(guī)劃

第三個(gè)陷阱是缺乏行動(dòng)規(guī)劃，雖然路徑設(shè)計(jì)得很好，但是在實(shí)際操作中缺乏具體方法與步驟的引導(dǎo)，行動(dòng)規(guī)劃不足，便會(huì)導(dǎo)致理念雖好，卻難以付諸實(shí)踐。

因此，針對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果（KR），我們要設(shè)定策略在先，計(jì)劃在后。

To Do List作為許多同事日常工作的規(guī)劃工具，本質(zhì)上是一種行動(dòng)計(jì)劃。然而，制定To Do List時(shí)，我們必須明確其背后的目的：是為了達(dá)成哪一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果（KR）？為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們需要采取哪些核心策略？這些策略與每日的工作任務(wù)有何關(guān)聯(lián)？

只有將員工的日常工作與企業(yè)的核心目標(biāo)緊密相連，確保每位員工時(shí)刻銘記目標(biāo)，明確達(dá)成目標(biāo)的策略與路徑，進(jìn)而制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，才能確保OKR體系不流于形式，發(fā)揮其應(yīng)有的效用。否則，缺乏充分行動(dòng)規(guī)劃的OKR將如同空中樓閣，難以落地實(shí)施。

所以，OKR是目標(biāo)管理的工具，實(shí)施OKR是管理的變革，能夠提高目標(biāo)達(dá)成概率。它并非操作工具，即非指那種簡(jiǎn)單的點(diǎn)擊按鈕即可實(shí)現(xiàn)特定功能的工具，如同我們?cè)谔幚鞵PT或Excel時(shí)執(zhí)行的那種機(jī)械化操作。

OKR的核心在于其與人、與團(tuán)隊(duì)成員的緊密聯(lián)系。它代表了管理方式的變革，而非形式主義。我們必須與人結(jié)合，調(diào)動(dòng)大家的積極性，這才是真正的目標(biāo)管理體系的建立。

一般而言，在公司內(nèi)部，從高層至基層，首先要制定公司的年度OKR，然后再做部門的OKR，最后做個(gè)人的OKR。在這個(gè)過(guò)程中，有些OKR需要承接上級(jí)，有些則需要自己創(chuàng)建。因此，并非所有的OKR都是只需抄襲上級(jí)OKR，而是根據(jù)自己的崗位來(lái)設(shè)定。

值得注意的是，這一過(guò)程并非簡(jiǎn)單的目標(biāo)拆分，將上級(jí)目標(biāo)簡(jiǎn)單分拆后下放至下級(jí)。相反，OKR的精髓在于創(chuàng)新與創(chuàng)造。不同層級(jí)的員工，其視野與關(guān)注點(diǎn)各異。例如，高層需關(guān)注全局戰(zhàn)略，而基層則需聚焦于具體執(zhí)行與崗位貢獻(xiàn)。

因此，基層員工在制定OKR時(shí)，應(yīng)充分考慮自身崗位特點(diǎn)與職責(zé)，明確自身對(duì)組織的獨(dú)特價(jià)值，進(jìn)而制定出既符合組織大局又體現(xiàn)個(gè)人特別貢獻(xiàn)的OKR。

在上下級(jí)就OKR達(dá)成共識(shí)的過(guò)程中，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與參與度，確保每位員工都能深刻理解組織目標(biāo)，并為之貢獻(xiàn)自己的力量。這一過(guò)程對(duì)于激發(fā)組織活力、提升整體績(jī)效具有至關(guān)重要的意義。寫(xiě)在最后

最后再跟大家分享一下OKR是什么？

先說(shuō)OKR它不是什么。

首先，OKR并非速效救心丸，它沒(méi)有這么大的魔力。如果業(yè)績(jī)不好就用OKR，下個(gè)月業(yè)績(jī)也不會(huì)提升。

其次，OKR并非是在廟里燒了三炷香，僅僅通過(guò)寫(xiě)下幾個(gè)OKR就能期待目標(biāo)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。OKR需要實(shí)際的行動(dòng)和努力來(lái)支撐，不能只是停留在紙面上或口頭上。

再者，OKR并非博彩機(jī)，不會(huì)因?yàn)榕既坏倪\(yùn)氣或僥幸心理就能帶來(lái)翻天覆地的變化。

最后，OKR也不是一顆能夠瞬間產(chǎn)生巨大力量的銀彈。它需要我們一點(diǎn)一滴地積累，通過(guò)不斷的實(shí)踐和反思來(lái)逐步完善和優(yōu)化。

那OKR是什么？

首先，OKR是一個(gè)行動(dòng)指南，它可以讓我們的團(tuán)隊(duì)了解，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要明確方向。

其次，OKR是羅盤。當(dāng)我們遇到很多困難時(shí)，需要拿出OKR查看原來(lái)的方向，確定應(yīng)該往哪里走，不要偏離主題，不要忘記我們?nèi)ツ睦锪恕?/p>

再者，OKR是思維邏輯，它如同營(yíng)養(yǎng)一樣滲透在日常工作和血液中，我們做任何事情都可以思考目標(biāo)和結(jié)果，以及應(yīng)采用何種行動(dòng)規(guī)劃。

無(wú)論是向老板匯報(bào)還是向下屬匯報(bào)，我們都可以用這個(gè)方法論解構(gòu)。例如，向下屬匯報(bào)，詢問(wèn)他們的目標(biāo)是什么、想做什么、要達(dá)成什么樣的結(jié)果、會(huì)有什么樣的行動(dòng)計(jì)劃。

最后，OKR是一個(gè)路徑，讓我們可以看到逐步到達(dá)目的地。

希望大家能夠深刻理解并充分利用OKR這一重要工具。

最后我想分享一點(diǎn)，作為管理者應(yīng)該做什么？這是德魯克在《卓有成效的管理者》這本書(shū)中提到的一句話，我覺(jué)得非常有意思，分享給大家：“管理者拿錢就要做事，而且不是做自己喜歡的事，而是做正確的事。”

接下來(lái)，我們應(yīng)該思考“應(yīng)該做的事”和“正確的事”是什么，這是我們管理者的責(zé)任。