在SaaS的銷售模塊設(shè)計上，首先不能回避的第一個場景或者叫做矛盾，就是：全生命周期價值的長期性卻帶來銷售策略的短期性。他是很多業(yè)務(wù)策略沖突的原點，如何在企業(yè)發(fā)展的不同階段，正確的評估和解決這個矛盾，是圍繞銷售業(yè)務(wù)模塊設(shè)計的一個重要話題。

01 如何理解SaaS業(yè)務(wù)中，全生命周期價值的長期性卻帶來銷售策略的短期性？

SaaS業(yè)務(wù)，其社會價值可以描述為，將一家公司基于自身經(jīng)營需求所投入的企業(yè)信息化建設(shè)成本，與其它多家有類似需求的公司進行分攤，降低了系統(tǒng)的采購和使用成本，讓經(jīng)營體量更小的企業(yè)擁有了借助信息化來升級企業(yè)運營能力的可能，同時形成了“標(biāo)桿效應(yīng)”和“頭羊路徑”，讓先進的企業(yè)運營經(jīng)驗得以復(fù)制和拓展。

這種價值的出現(xiàn)，來自于供給端的技術(shù)升級和需求端的認知提升，包括更高速的互聯(lián)網(wǎng)傳輸能力、云計算技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)（Ia），平臺即服務(wù)（PaaS）等等，以及需求端的經(jīng)營認知水平、西方商業(yè)文化的輸入、商學(xué)科的普及等，讓中國企業(yè)擁有了對商業(yè)流程、組織行為、管理原則的基本共識，進而推動了企業(yè)經(jīng)營和管理的趨同性，讓企業(yè)信息化在產(chǎn)品、服務(wù)、交付、使用層面產(chǎn)生了可以復(fù)用的基礎(chǔ)。

也正是因為這樣的社會價值和供需關(guān)系，SaaS業(yè)務(wù)的基本特征，站在供需兩端可以抽象為這樣的描述：

• 供給端：通過對某個特定領(lǐng)域、場景、需求、行業(yè)的客戶群進行深度研究，從產(chǎn)品上抽象復(fù)用能力，以公有云的部署方式，大幅度降低軟件在每一個客戶身上分攤的固定成本，并且在一定程度上實現(xiàn)可配置能力，通過目標(biāo)客戶群的覆蓋、獲取、運營、留存，實現(xiàn)持續(xù)的、穩(wěn)定的經(jīng)營收入倍增；
• 需求側(cè)：訂閱方式降低了單次采購成本和試錯風(fēng)險，產(chǎn)品云端部署減少了人力成本和學(xué)習(xí)成本的增加，可以通過供給方持續(xù)提供的服務(wù)獲取到本行業(yè)內(nèi)先進公司所具備的經(jīng)驗和行動指南，可以基于技術(shù)的革新和能力的迭代免費享有產(chǎn)品功能的升級換代，唯一失去的是一定程度上的靈活性，以及可能的數(shù)據(jù)安全風(fēng)險；

基于此，SaaS業(yè)務(wù)中供給側(cè)的經(jīng)營需求就變的非常明確了：需要足夠數(shù)量的客戶攤薄成本，控制每增加一個客戶的邊際成本不要超出邊際收益，最重要的，是盡可能的讓每一個客戶延長使用產(chǎn)品的時間，一方面，時間越長，成本會被幾何數(shù)級的攤薄，另一方面，時間越長，客戶的付款總金額越大，邊際收益越高，也只有有了足夠的客戶，才能夠形成經(jīng)驗曲線和知識沉淀，讓供給端有能力提供超出行業(yè)平均水平服務(wù)。

可也正是因為這個需求的牽引，不可避免的帶來了銷售策略的短期性。

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因為“足夠數(shù)量”的客戶，以及一定會存在的“客戶流失率”，都會導(dǎo)致我們需要持續(xù)不斷地在源頭上進行客戶數(shù)量的補充，特別是，SaaS業(yè)務(wù)的核心客群是SMB，其興也忽其亡也忽，如果拓客效率上不去，很容易就會被同業(yè)和市場所超越。

在這樣的壓力下，我們必然會持續(xù)提升銷售的新客戶拓客效率，并且將大部分激勵資源用于提升銷售在新客獲取動作上的要性，部署更多的銷售人員已完成覆蓋和線索承接，而一旦這些要素具備并運轉(zhuǎn)，我們就擁有了一個強健的前端入口，他們會自發(fā)的、主動的尋找更多的潛在客戶，甚至通過產(chǎn)品能力的衍生、銷售技能的迭代、營銷覆蓋的增長獲取更廣泛的“參差客群”。銷售體系，一旦快速的運轉(zhuǎn)起來，他們會具有主動意識、敏捷的追逐更容易觸達、獲取、轉(zhuǎn)化、簽約的客戶，追逐更容易獲取的利益，并因為“F1賽車手效應(yīng)”持續(xù)聚焦，最終甚至有可能最終背離公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

那么，如何將這個矛盾中蘊含的價值發(fā)揮出來，而規(guī)避和減少他的負面影響呢？

一般情況下，我們采取的策略會從以下三個維度進行設(shè)計：

【PS：這是總結(jié)的指導(dǎo)原則，在結(jié)合商業(yè)畫布，對價值體系、客戶狀況以及關(guān)鍵資源的分析，我們才能夠制定出合理有效、且符合當(dāng)下需求的銷售模塊設(shè)計】

02 市場營銷要最小閉環(huán)

不要全鏈路的整合營銷，投入資源核心提升新客認知占領(lǐng)。

整合營銷、前后臺打通、M2L2C等等營銷理念持續(xù)影響著SaaS公司的市場投入以及策略，但是從SaaS業(yè)務(wù)本身的目標(biāo)客群來看，只有“知道你”、“不知道你”、“用了你”、“再也不用你”四類，而其中最后兩類不是依靠營銷策略可以解決的，只有“不知道你”這個群體中的客戶，是需要拉攏過來的。

所以，在新客獲取上打深打透，讓不知道的群體越來越小，這才是市場營銷的終極目標(biāo)。

• 不要默守陳規(guī)用老的2B策略，嘗試跟上新模式，營銷需要的是內(nèi)容，內(nèi)容產(chǎn)生于公司，不一定僅僅是產(chǎn)品或服務(wù)。2B總有很多市場營銷的沉淀和策略，以及組織間營銷的玩法，包括會銷、轉(zhuǎn)介紹、行業(yè)協(xié)會啥的，但是隨著時間的變化和信息傳播通路的演變，以及越來越多年輕的00后進入職場，2C的玩法要真正的加入進來。而且，核心是傳播內(nèi)容，內(nèi)容可以來自公司的花花草草、人文趣事、職場環(huán)境等等；
• 建立從線索到分層的轉(zhuǎn)化閉環(huán)，既不要一口吃下，也不要全數(shù)轉(zhuǎn)出。線索進入市場部需要內(nèi)部轉(zhuǎn)化，務(wù)必確保自己內(nèi)部可以進行第一輪篩選、沉淀和分流。我們經(jīng)?？匆姷膬煞N情況，一個是我要全閉環(huán)，出現(xiàn)重復(fù)造輪子，搶客戶，管理混亂的情況，另一個就是不管是什么線索，全丟出來給你就好，我的責(zé)任到此結(jié)束。至少到今天為止，這兩個行為所產(chǎn)生的結(jié)果都欠佳。

03 銷售管理要強干弱枝

SMB客戶追求的是快速覆蓋能力，確保在首次接觸的時候，每一個終端觸點能夠做到60分，強管控、嚴要求、標(biāo)準(zhǔn)化是重點。

SaaS業(yè)務(wù)銷售系統(tǒng)，因為需要持續(xù)關(guān)注新客戶獲取，但是公司的主要盈利來自于留存客戶的持續(xù)付費，因此，一線銷售原則上就是優(yōu)良的集團軍士兵，做到令行禁止，確保我們接觸到的每一個客戶都能夠盡可能獲得同樣的感受。就如同麥當(dāng)勞和肯德基，你既不會有很大的驚喜，也絕對不會感覺到失望。

一線按照標(biāo)準(zhǔn)動作執(zhí)行，績效制度激勵結(jié)果、管理動作即可，TL及以上的管理團隊對標(biāo)準(zhǔn)動作的質(zhì)量和結(jié)果負有主要責(zé)任；

但是如何在保證執(zhí)行力的同時，還擁有靈活性呢？

這就要求一線TL和逐層管理者的能力必須要明顯優(yōu)于一線的同學(xué)，通過他們，已授權(quán)、績效的方式，形成系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的第一層信息結(jié)點，并通過他們構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)去驅(qū)動銷售一線的伙伴。

培訓(xùn)、SOP、促銷、數(shù)據(jù)、績效需要中臺化或角色化，他們的考核唯一原則：是否通過一線人員的動作產(chǎn)生了增量。有執(zhí)行、有網(wǎng)絡(luò)，但是做什么動作呢？

這就需要中臺機制，SaaS公司的銷售中臺不是擺設(shè)，他們是整個中樞神經(jīng)和傳導(dǎo)體系，這個團隊不要兼職，可大可小，但是，所有的銷售政策、動作要求、培訓(xùn)資料、銷售白皮書、績效及管理要求，都需要通過這個團隊的實現(xiàn)。當(dāng)然，并不是他們制定，只是將經(jīng)驗、能力、行為等各種內(nèi)容實現(xiàn)為動作要求和管理要求。

04 公司價值產(chǎn)品為先、體驗為王

產(chǎn)品永遠是SaaS業(yè)務(wù)的核心，產(chǎn)品運營和商業(yè)化組織必須有客戶思維和業(yè)務(wù)視角，同時產(chǎn)品必須是銷售方向的指揮棒，可以讓產(chǎn)品組織中的不分人員具備銷售能力或者從銷售中抽調(diào)，但是絕對不要讓銷售引導(dǎo)產(chǎn)品。如果沒有契合客戶需求和感知的產(chǎn)品，銷售越好只會越將公司推向深淵之中。

同時，我們要很清楚的知道，我們和同業(yè)的差別不是代碼，而是服務(wù)，服務(wù)需要創(chuàng)造價值，價值就是“傳導(dǎo)、授業(yè)、解惑”，而他最終呈現(xiàn)出來的結(jié)果，就是流失率下降以及曲線波動穩(wěn)定，這個過程中盡可能不要給服務(wù)體系設(shè)定銷售目標(biāo)。