近年來，以IP文化輸出為核心的泡泡瑪特在國際市場上嶄露頭角。然其商業(yè)模式的爭議一直存在，它的商業(yè)模式究竟存不存在可行性？下面一起來看看作者的分析。

談?wù)摰街袊髽I(yè)出海案例，我們腦海里可能會浮現(xiàn)出大疆、華為這類硬科技結(jié)合制造能力出眾的公司。其實最近一個時期以來，還有兩個品牌，正以IPO文化輸出形式，在海內(nèi)外市場名聲鵲起——一個是制造了《黑神話悟空》的游戲科學，另一個則是真在東南亞大殺四方的泡泡瑪特。

10月22日，泡泡瑪特公布了三季度業(yè)績概覽：2024年Q3整體營業(yè)收入增速達到了120%-125%，其中內(nèi)地增速55%-60%，港澳臺及海外收益同比增速達到了驚人的440%-445%。

圖：泡泡瑪特半年度業(yè)績增速，來源：Choice金融客戶端

相較于一眼胖瘦的財務(wù)表現(xiàn)，對于公眾而言而言，潮玩和IP的故事略顯晦澀難懂。這也使得泡泡瑪特長期以來與爭議如影隨形。而爭論的核心，無外乎所謂潮玩、IP究竟是不是具備明確成長性的商業(yè)模式——畢竟過往半個世紀中，號稱“第二個迪士尼”的故事太多，但望其項背的案例從未發(fā)生。

實際上，所有的商業(yè)敘事，都能在歷史之中找到貼合的參照系。在我們的比較研究視野里，當下的泡泡瑪特與迪士尼相去甚遠，卻與另一家中國80后耳熟能詳?shù)腎P品牌異曲同工——它就是凱蒂貓（Hello Kitty！），以及背后的三麗鷗公司。

來自日本的三麗鷗，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式，授權(quán)業(yè)務(wù)和樂園業(yè)務(wù)，輕度或放棄影視化策略，以及出海戰(zhàn)略取向等等，像極了泡泡瑪特的“前車之鑒”。

某種意義上，看懂了Hello Kitty的過去，就看懂了泡泡瑪特的未來。

01 三麗鷗的“三次崛起”

對于中國公眾而言，三麗鷗這個名字可能略顯陌生。但三麗鷗旗下的IP美樂蒂、酷洛米、大耳狗無一不是耳熟能詳?shù)目ㄍń巧?，其中美樂蒂和酷洛米頻繁登上熒幕，大耳狗成為時下最受歡迎的聯(lián)名角色之一。

當然，真正令三麗鷗家喻戶曉的，依舊是誕生于上世紀七十年代側(cè)坐的大頭小貓：Hello Kitty?。▌P蒂貓）。

在全球最賺錢的單一IP統(tǒng)計中，Hello Kitty迄今收入總和已經(jīng)超過了860億美元，僅次于寶可夢，高于小熊維尼、米老鼠&唐老鴨和星球大戰(zhàn)。

憑借著Hello Kitty長青的表現(xiàn)，三麗鷗也坐穩(wěn)了IP授權(quán)全球TOP20的寶座。根據(jù)License-Global《2024全球頂級授權(quán)商排行》，三麗鷗排在了第14位，甚至在沒有新現(xiàn)象級IP出現(xiàn)的情況下，較去年同期逆勢上升兩名。

圖：《2024全球頂級授權(quán)商排行》Top20，來源：License-Global，錦緞?wù)?/p>

排在三麗鷗之前的企業(yè)，不是IP周期相對較短（比如海賊王）尚處于巔峰期，就是近年來影視化、游戲化頻繁復(fù)現(xiàn)IP（比如哈利波特、芭比等等），很難找到類似于Hello Kitty這樣單純依賴授權(quán)業(yè)務(wù)異軍突起的長青IP。

Hello Kitty的發(fā)展史并非一帆風順，卻依然能夠在潮起潮落中御浪前行，這離不開Kitty貓三次低谷期三麗鷗的常變常新，這其中也隱射了構(gòu)建長青IP核心要義：語義的內(nèi)核、環(huán)境的契合及管理的貼合。

1. Kitty貓的崛起：語言的價值

在《解構(gòu)Hello Kitty的秘密》一書中，作者肯·貝爾森講述了一個頗為有趣的故事：

流行偶像和體育明星練就了一身接受采訪的功夫，企業(yè)家也不例外，但有些問題確實會讓辻信太郎（三麗鷗創(chuàng)始人，Hello Kitty之父）感到難堪。

比如“為什么Hello Kitty會這么流行”，這就好比鬼知道為什么小孩子喜歡史努比和米奇一樣，辻信太郎同樣也不了解為什么一只頭大身體小的小貓，會身價達到50億美元以上。

因此每當遇到這個頗具挑戰(zhàn)的問題時，辻信太郎便會搬出“社交溝通”的理論，Kitty無害可愛的形象化身社交磁鐵，可以消除摩擦增進優(yōu)異，所以會成為送禮的首選。

明眼人都明白沒有商業(yè)化的營運，僅靠可愛的形象是不足以支撐一個IP價值數(shù)億，辻信太郎自然也明白這個道理，畢竟三麗鷗創(chuàng)作的500個角色中，真正意義上實現(xiàn)成功的就只有一個Kitty。

但辻信太郎卻并沒有說謊，“社交溝通”是在他認知下Kitty貓轉(zhuǎn)危為安的關(guān)鍵因素。1977年第一次Kitty貓熱潮來臨時，原畫師清水侑子已經(jīng)選擇回歸家庭，兩年后Hello Kitty的熱潮歸于平靜，接替清水侑子和米洼節(jié)子（清水侑子的助理）的美術(shù)生山口裕子并不喜歡不成比例的設(shè)計，以至于設(shè)計團隊原本打算放棄凱蒂貓原有的設(shè)計。

辻信太郎此時站了出來，盡管一開始他也不看好凱蒂貓，但還是認為凱蒂貓已經(jīng)成為象征友誼的語言，放棄語言沒有任何道理。為此辻信太郎舉行了新款凱蒂貓概念設(shè)計的內(nèi)部競賽，并未凱蒂貓設(shè)計了新的場景。

為了配合設(shè)計語言和理解市場，盡管處于泡沫期的日本社會放寬了勞動者性別區(qū)隔，但彼時仍然是男性主導(dǎo)勞動市場，三麗鷗卻招聘了七成以上的女性員工，來追尋獨屬于“小女孩”的語言。

據(jù)山口裕子回憶，一直到了上世紀90年代，日本女性逐漸成為時尚領(lǐng)軍人物，欣然接受小女生和孩子氣的時尚表達，并將其視為獨立和權(quán)力的象征，把使用三麗鷗的產(chǎn)品視為一種無聲的暗號，并形成默契。

這就是語言體系的力量，也是Hello Kitty第一次突破邊界崛起的核心邏輯。

2. 出海復(fù)蘇：時勢造英雄

盡管在70-80年代三麗鷗和Hello Kitty已經(jīng)在日本海內(nèi)部分地區(qū)取得了潮流塑造的絕對王牌地位，但真正賦予凱蒂貓“二次生命”依舊離不開辻信太郎更高維的遠見。

彼時日本正處于經(jīng)濟泡沫的尾巴，也是日本海外擴張迸發(fā)的十年。政府投資協(xié)定和各種租稅協(xié)定條約的締結(jié)數(shù)量大幅增加（日本ODA），政府出錢，日本企業(yè)去落后國家開展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和工業(yè)產(chǎn)品的普及，國家?guī)椭髽I(yè)承擔了落后市場的初期開拓風險，分享未來客觀的投資收益。

直到廣場協(xié)議簽訂的后十年，日本成為全球ODA規(guī)模最大的捐助國，相應(yīng)的外匯資本也賺的盆滿缽滿，自1981年貿(mào)易順差形成至2010年由正轉(zhuǎn)負，日本的累計進出口順差超過270萬億日元。

圖：1954至今日本進出口貿(mào)易差值，來源：Choice金融客戶端，錦緞?wù)?/p>

即便是信心膨脹的泡沫期，辻信太郎依舊認識到文化立足的重要性：“日本在泡沫經(jīng)濟時代賺取了前所未有的大筆鈔票，但卻無法在世界上贏得人心?！?/p>

于是，辻信太郎決定用賺取的大筆鈔票換取人心，早在1974年便在美國設(shè)立分公司，并涉足電影制作、發(fā)行。1975年第一部動畫電影上映，次年原創(chuàng)角色授權(quán)業(yè)務(wù)正式開啟?；旧?，在20世紀70年代三麗鷗已經(jīng)將“品牌直銷”、“海外市場”、“內(nèi)容生產(chǎn)”、“形象授權(quán)”等主要業(yè)務(wù)搭建起來。

但直到本世紀初，三麗鷗的出海業(yè)務(wù)并沒有得到數(shù)據(jù)層面的強反饋，2001年三麗鷗總銷售額達到了1140億日元，海外市場僅占13%（做個類比，2024H泡泡瑪特海外銷售占比為9.6%），出海業(yè)務(wù)真正崛起還是以來所謂的“無制造生產(chǎn)過程”。

與迅銷（優(yōu)衣庫）類似的是，90年代末，我國輕工制造崛起，代工產(chǎn)品質(zhì)量和價格“滋養(yǎng)了”大量早期布局出海的企業(yè)，三麗鷗也不例外：正因為近20年的貿(mào)易順差讓大量日本企業(yè)手中積攢了可供利用的貨幣資本，用錢換規(guī)模降低了全球供給的難度。

與此同時，直接授權(quán)也跨過了大量關(guān)稅壁壘，上至大型工業(yè)機器外部設(shè)計，下至派克鋼筆都充滿了三麗鷗元素。但這其中，沒有一件產(chǎn)品是三麗鷗生產(chǎn)的，但依舊能夠獲取利潤分成?，F(xiàn)如今三麗鷗商店里也充斥各類跨國化妝品、行李箱等無制造過程的產(chǎn)品。

同時，三麗鷗趕上了世紀交會時日本“ACGN文化”（漫畫、動畫、游戲、小說）外交戰(zhàn)略實施，大量的人物原型潛在設(shè)定借鑒了西式文化的原型（比如動漫角色的長相），文化管道的建設(shè)也為三麗鷗日后的對外輸出鋪平了道路。

當前，三麗鷗的海外收入占比近4成，這4成的收入既離不開日本文化產(chǎn)業(yè)出海、東亞制造業(yè)的崛起，也離不開三麗鷗自身敏銳察覺到產(chǎn)業(yè)變革的時機——時勢造英雄。

3. 新商業(yè)模式革命：管理塑未來

與大多數(shù)消費品牌所面臨的處境類似的是，近年來三麗鷗同樣也受到了疫情不小的沖擊，2021年整體的銷售額快速下滑近3成。

但三麗鷗“回血”的速度要遠勝于同行，僅僅一年之后三麗鷗2021Q4營收錄得148億日元，營業(yè)利潤也快速扭虧錄得17.5億日元，填平了疫情周期的虧損。

圖：三麗鷗2020-2021季度營業(yè)收入，來源：富途牛牛，錦緞?wù)?/p>

究其原因，自辻朋幫接任CEO以來，摒棄了傳統(tǒng)日企海外市場中心掌控制，大量起用了外部管理人才。這在傳統(tǒng)的家族式日企并不多見，根據(jù)2014年調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在華日企的人才本土化率為50%，同一項數(shù)據(jù)歐洲及其他地區(qū)的本土化率為64%，美國為81%。

辻朋幫前沿管理思路和本土化策略起到了奇效，拋開虛無縹緲的人才管理制度，海外市場本土化人才在疫情周期為三麗鷗獻上了兩封錦囊妙計：在美國削減直營店鋪，在中國加大電商投入。

前者巧妙幫助三麗鷗避開了通脹壓力風險，并且規(guī)避了北美市場收入增速下滑可能出現(xiàn)的赤字情況。

后者踏中了移動互聯(lián)的紅利期，三麗鷗選擇的合作伙伴不乏阿里等大的平臺型企業(yè)，通過頭部電商合作伙伴，今年上半年三麗鷗在中國大陸地區(qū)的銷售額達到61.3億日元，同比增長30.0%，成為驅(qū)動Hello Kitty第三次崛起的新引擎。

在良好的管理下，資本市場也毫不吝嗇給予三麗鷗豐厚的褒獎，2018年至今三麗鷗的市值翻了五倍有余，這對于上市40年，頭部IP發(fā)行50年，成立近60年的花甲老人來說，實屬不易。

圖：2018-2024三麗鷗市值表現(xiàn)，來源：富途牛牛

02 泡泡瑪特的未來映射

還是回到中國公眾與投資者最為關(guān)注的問題：泡泡瑪特具不具備成長為長青IP的能力？

在梳理完三麗鷗IP成長史，我們大致可以梳理出長青IP的三個核心因素：IP是否具有獨特的語言體系、外部環(huán)境是否契合企業(yè)發(fā)展以及企業(yè)的管理能力是否具備成長性。

在我們看來，泡泡瑪特已經(jīng)擁有了至少兩項優(yōu)勢：IP具備獨特的語言體系，外部環(huán)境和人文觀也貼合潮玩的發(fā)展趨勢。

在語言體系方面：好的設(shè)計總有異曲同工之處，在《潮玩：快樂即正義》一書中刊登了泡泡瑪特爆火IP—Molly設(shè)計背后的一則小趣聞，王寧希望Kenny Wong（Molly設(shè)計師）讓人物嘴角上揚一點，更可愛，或者下拉一點，更倔強，但都被Kenny Wong否決了。

Kenny認為當用戶開心時看到她就是開心的，煩惱時看到她就是煩惱的，情緒共情既是角色的語言，也是角色的意義。這一點與清水侑子設(shè)計的最早一版沒有嘴的Kitty貓，頗有三分相像。

王寧在經(jīng)緯創(chuàng)投的采訪分享中，也著重表明了自己對IP語言體系的認知，在他看來：如果蓋住一個品牌的logo，你就不知道它是誰，那它可能就不是一個真正的品牌。雖然樂高是個玩具公司，但是它的偉大之處在于誕生了一門語言和系統(tǒng)，所有人跟樂高合作，就得用樂高的語言再寫一遍，這就是有文化感的品牌。

這與當年辻信太郎決不放棄Kitty，將其打造成友誼、可愛乃至后期獨立精神文化的決心，不謀而合。因此，泡泡瑪特具備像三麗鷗一樣IP塑造，語言體系打造的認知和能力，這是誕生爆款I(lǐng)P的前提。

在外部環(huán)境方面：現(xiàn)階段國內(nèi)市場和彼時日本的經(jīng)濟化也有八分雷同，快速發(fā)展周期積累了大量原始資產(chǎn)，足以塑造更具橫向競爭力的品牌。

但也存在一喜一憂的差異性：

喜的是，我們國家本土市場發(fā)展更具有獨立性，并且擁有相對更大的獨立單一市場，因此好的條件是我們的本土增量還很充足，不存在彼時三麗鷗面臨相對嚴峻的急迫出海訴求。

還是以上世紀末日本市場的特征為利，三浦展在《第五消費時代》前序中提到了“三低社會”的概念，似乎從表意上代表了消費市場相對頹勢。

但大前研一也通過研究世紀交會的人文消費市場得出了《一個人的經(jīng)濟學》理論：網(wǎng)絡(luò)化、少子化和高齡化會促進單一經(jīng)濟體的消費上限，價值滿足性消費并不會萎縮。

社會結(jié)構(gòu)的衍生變化意味著，自我滿足類消費很有可能是下一世代的機遇之一。

憂的是，無論是所謂的潮玩、IP本身并不具備生產(chǎn)力價值，還是文化附屬品。相對于日本“ACGN文化”外交戰(zhàn)略，我們近30年對外文化輸出的影響力，內(nèi)容不及21世紀初的日本，因此文化出海依舊存在諸多壁壘，

雖然泡泡瑪特財報中海外銷售增速非?？?，但主要增速還是來自東南亞、港澳臺和韓國等泛東亞文化圈，歐美市場僅占海外市場的23%，整體收入的7%左右，而歐美不僅是海外較大的單一消費市場，也是文化價值輸出的主要陣地。

或許泡泡瑪特也可以借鑒三麗鷗的經(jīng)驗，不執(zhí)著于自營或者國內(nèi)外一盤棋，從低成本的授權(quán)業(yè)務(wù)合作模式來突破文化壁壘。

三者得其二，在我們看來，泡泡瑪特現(xiàn)階段所表現(xiàn)的內(nèi)在價值和外部環(huán)境，都能夠彰顯其長期價值，能否成長為類似三麗鷗的長青企業(yè)，未來的核心還是在于尚未被證實的管理能力。

管理是長周期幾代人孵化的能力，對于現(xiàn)階段年輕的泡泡馬特而言，任重道遠。

正如日本通過Hello Kitty，將恐怖丑陋的哥斯拉變?yōu)榭蓯塾懴驳腍ello Kitty一樣，我們也期待，泡泡瑪特能夠在冰冷的制造業(yè)強國形象上，再塑潮流添加可愛的Molly形象，彰顯獨屬于中國的文化實力。

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