在當(dāng)今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，大廠們?cè)絹?lái)越重視經(jīng)營(yíng)分析，這不僅是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的全面診斷，更是實(shí)現(xiàn)效益最大化的關(guān)鍵。

近期一連有兩個(gè)大廠（短視頻、游戲）的朋友來(lái)聊經(jīng)營(yíng)分析，著實(shí)讓我好奇了一下。經(jīng)營(yíng)分析這個(gè)東西，以往都是傳統(tǒng)國(guó)企做得多，咋連他們也開(kāi)始糾結(jié)了。

聊完才發(fā)現(xiàn)：“地主家也沒(méi)余糧呀！”toC互聯(lián)網(wǎng)的流量見(jiàn)頂，成本增高，讓原本花錢(qián)如潑水的大廠也得重視效益考核，這樣就把經(jīng)營(yíng)分析提到日程上來(lái)。

那么，經(jīng)營(yíng)分析是干啥的？要咋做才合適？今天系統(tǒng)分享下。

一、什么是經(jīng)營(yíng)分析？

顧名思義，經(jīng)營(yíng)分析是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行整體的診斷分析。經(jīng)營(yíng)分析并不是什么新事物，在國(guó)企或大型傳統(tǒng)企業(yè)，比如銀行、運(yùn)營(yíng)商、地產(chǎn)公司非常流行，有著十幾年經(jīng)驗(yàn)積累。

在整個(gè)數(shù)據(jù)分析體系里，經(jīng)營(yíng)分析是最頂層的分析，它主要解決兩個(gè)宏觀問(wèn)題：企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況是否達(dá)成預(yù)期？企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)手段是否奏效？再細(xì)節(jié)的分析，則交給相應(yīng)部門(mén)，做專(zhuān)題分析。

可能有同學(xué)會(huì)好奇，這和我們平時(shí)做的分析報(bào)告有啥區(qū)別？

二、經(jīng)營(yíng)分析 VS 業(yè)務(wù)分析

經(jīng)營(yíng)分析最初的目的，就是為了解決業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩張皮，工作和預(yù)算對(duì)不上的問(wèn)題。所以一般企業(yè)里開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，都是主要業(yè)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、戰(zhàn)略發(fā)展部/總辦（協(xié)調(diào)部門(mén)）三方在場(chǎng)，共同審視經(jīng)營(yíng)情況。

之所以這么做，是因?yàn)闃I(yè)務(wù)自己做的分析，一般傾向于夸大效益，低估成本。

常見(jiàn)的做法，包括：

1. 計(jì)算“自然增長(zhǎng)率”“搞ABtest”，結(jié)果把自然增長(zhǎng)率算成負(fù)數(shù)，B組搞成負(fù)數(shù)，這樣顯得A組效果更好，然而實(shí)際上整體業(yè)務(wù)量并沒(méi)有明顯變化。
2. 講“用戶(hù)滿(mǎn)意度”“心智占有率”，然后用抽樣調(diào)研數(shù)據(jù)證明有效，可整體業(yè)務(wù)量并沒(méi)有明顯變化。
3. 上大促，搞類(lèi)似618/雙十一超大力度促銷(xiāo)，這次整體業(yè)務(wù)量有變化了，可考核ROI的時(shí)候，只算活動(dòng)投入，宣傳費(fèi)用，運(yùn)營(yíng)成本，供應(yīng)鏈成本，員工成本全部不算……自己效益非常好，可公司整體看投入產(chǎn)出比是下降的……
4. 至于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品改變、品牌宣傳等成本，更是常常被忽視?？己丝?jī)效，更是只考核非財(cái)務(wù)指標(biāo)（比如在線時(shí)長(zhǎng)、點(diǎn)擊率）至于創(chuàng)造多少收入，想都沒(méi)想過(guò)。

這些做法非常普遍。單獨(dú)來(lái)看，每一個(gè)都有道理，每個(gè)子項(xiàng)目都是“盈利的”“有戰(zhàn)略意義的”“ROI向好的”可打包起來(lái)，就是整個(gè)公司成本超支，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以達(dá)成。

可能有的同學(xué)會(huì)問(wèn)：那財(cái)務(wù)不是會(huì)算成本嗎，讓財(cái)務(wù)算不就好了？

三、經(jīng)營(yíng)分析 VS 財(cái)務(wù)分析

實(shí)際上，財(cái)務(wù)出的標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表，受到國(guó)家《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》的限制，更多是滿(mǎn)足合規(guī)要求，而不是經(jīng)營(yíng)需求。其科目設(shè)置、計(jì)算方式均和實(shí)際業(yè)務(wù)有差異。直觀的反映，就是業(yè)務(wù)部門(mén)“看不懂”，更沒(méi)法利用。

進(jìn)一步看，財(cái)務(wù)三大表（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流表）都是結(jié)果數(shù)據(jù)，沒(méi)有考慮業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化流程，沒(méi)有業(yè)務(wù)分類(lèi)標(biāo)簽，因此只能看到賺錢(qián)賠錢(qián)，看不到哪個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)致問(wèn)題，因此診斷能力很弱。

加之，很多公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒(méi)有打通。采購(gòu)申請(qǐng)，報(bào)銷(xiāo)都是基于業(yè)務(wù)申請(qǐng)單。而業(yè)務(wù)申請(qǐng)單又不一定和實(shí)際發(fā)生的動(dòng)作一一對(duì)應(yīng)，甚至有業(yè)務(wù)人員為了省事，隨意合并/拆分申請(qǐng)單，挪用申請(qǐng)資源，這些都導(dǎo)致了底層的數(shù)據(jù)混亂，無(wú)法一體化分析。

所以想做好經(jīng)營(yíng)分析，必須業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門(mén)坐下來(lái)，通盤(pán)考慮。

那么，要關(guān)注哪些要點(diǎn)呢？

四、經(jīng)營(yíng)分析四大要點(diǎn)

要點(diǎn)一：業(yè)務(wù)分類(lèi)

每一個(gè)業(yè)務(wù)，要講清楚自己工作與營(yíng)收指標(biāo)關(guān)系，常見(jiàn)的有五大類(lèi)，可以參考（如下圖）

要點(diǎn)二：整體布局

整體布局關(guān)注三個(gè)方面

1、定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

注意！定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不是銷(xiāo)售分豬肉，你1個(gè)億，我5個(gè)億，然后拉上橫幅照死里干。經(jīng)營(yíng)分析定目標(biāo)，需要考慮長(zhǎng)期規(guī)劃，需要預(yù)留前期研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線改良、MVP測(cè)試的時(shí)間，關(guān)注的是長(zhǎng)期走勢(shì)。當(dāng)然，根據(jù)業(yè)務(wù)不同，“長(zhǎng)期”的范圍是不一樣的，但需要考慮：某些時(shí)間內(nèi)以基建為主，某些時(shí)間內(nèi)以沖量為主（如下圖）。

2、清晰驅(qū)動(dòng)力

達(dá)成目標(biāo)有很多種模式（如下圖），到底通過(guò)哪種模式達(dá)成目標(biāo)，是需要提前思考清楚的。清晰驅(qū)動(dòng)力，不但便于下級(jí)部門(mén)制定具體戰(zhàn)術(shù)，而且在給非銷(xiāo)售部門(mén)分配任務(wù)、規(guī)劃預(yù)算的時(shí)候，驅(qū)動(dòng)力定位是其拿錢(qián)的依據(jù)。

3、分階段任務(wù)

為了讓整體布局落地，還需要把宏觀的目標(biāo)，拆分為階段性目標(biāo)。這里有“一縱一橫”的拆解方法（如下圖）。

經(jīng)營(yíng)分析，一定是自上而下，從目標(biāo)出發(fā)，推導(dǎo)具體行動(dòng)。因此整體布局非常重要。有了清晰目標(biāo)，才有清晰的打法。有些公司試圖用戰(zhàn)術(shù)的努力，掩蓋戰(zhàn)略的懶惰，總是催著下邊人“算清楚效益”，可整體布局看不見(jiàn)、摸不著。這時(shí)候算的數(shù)越多，腦子越混亂，

要點(diǎn)三：數(shù)據(jù)打通

傳統(tǒng)中五碼合一要求：預(yù)算編碼、項(xiàng)目編碼、商品編碼、獎(jiǎng)勵(lì)資源編碼、用戶(hù)ID、五個(gè)代碼要全部關(guān)聯(lián)起來(lái)，每一筆錢(qián)，出自哪個(gè)項(xiàng)目（注意是業(yè)務(wù)上的項(xiàng)目，不是財(cái)務(wù)科目）用到哪個(gè)地方，要標(biāo)識(shí)清楚。

這個(gè)限制主要是針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)/品牌部門(mén)，這倆部門(mén)項(xiàng)目式費(fèi)用最多，使用形式最眼花繚亂，其中渾水摸魚(yú)機(jī)會(huì)也最多。因此可以分類(lèi)控制（如下圖）。

要點(diǎn)四：執(zhí)行監(jiān)控

有了清晰的目標(biāo)和任務(wù)分工，監(jiān)控就容易做了，后續(xù)可按工作節(jié)點(diǎn)，查看每個(gè)部門(mén)是否完成任務(wù)。與一般分析不同，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)特別關(guān)注外部環(huán)境與競(jìng)品，優(yōu)先剔除外部影響。

五、小結(jié)

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之前習(xí)慣了大干快上、燒錢(qián)換流量，經(jīng)營(yíng)過(guò)于粗放，在這兩年流量見(jiàn)頂?shù)臅r(shí)候，才開(kāi)始考慮運(yùn)作經(jīng)營(yíng)分析體系。其實(shí)這一套方法，在很多大型國(guó)企、銀行已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)了很多年，能規(guī)范地管理內(nèi)部運(yùn)作體系。

但是也得看到不足之處，就是：

• 太過(guò)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，會(huì)削弱創(chuàng)新精神/進(jìn)取心。
• 太過(guò)強(qiáng)調(diào)自下而上，會(huì)導(dǎo)致下級(jí)喪失主動(dòng)性。
• 太過(guò)強(qiáng)力監(jiān)控進(jìn)度，會(huì)導(dǎo)致下級(jí)粗暴地一刀切。

這種唯KPI論的風(fēng)氣，其實(shí)很惹人討厭。至于某些大企業(yè)，經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告開(kāi)頭要花3頁(yè)講我分公司如何擁護(hù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)精神，這個(gè)被詬病更廣，更不在話下。