在職場中，年終總結不僅是對過去一年工作的回顧，更是對未來發(fā)展的規(guī)劃。然而，許多人在撰寫年終總結時，常常陷入數(shù)據(jù)堆砌的誤區(qū)，忽視了總結的本質——提煉觀點和策略。本文將帶你跳出數(shù)據(jù)的海洋，從三個不同的視角（復盤視角、復盤思路、復盤方法）出發(fā)，探索如何通過最小化業(yè)務單元分析、用戶影響地圖和六種業(yè)務數(shù)據(jù)分析方法，來構建一個有深度、有見地的年終總結。

• 數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)里，為什么還要寫成PPT呢？這不是浪費時間嗎？
• 今年干的怎么樣，難道公司不知道嗎？為什么還要讓我們寫總結呢？
• 花一兩周寫總結做計劃，還不如多打幾個電話，多辦兩場活動，有必要嗎？

這些話，可能團隊里沒人敢說，但是，不代表大家不會這么想。

每個人的總結都在講數(shù)據(jù)，但是很少有人知道，要從什么角度講數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)是死的，人是活的，做年終總結不是比誰的數(shù)據(jù)顆粒度細，也不是比誰的圖表做的花哨，在總結中，所有的數(shù)據(jù)，都是新觀點、新策略的案例支撐。

最近看了太多講年終總結的內容，大部分都在說要關注哪些指標，要怎么做圖表，實在看不下去了，所以就有了這篇文章。

這篇文章主要講3件事：

1. 復盤視角：最小化業(yè)務單元分析，找到業(yè)務模型中的可優(yōu)化環(huán)節(jié)；
2. 復盤思路：使用用戶影響地圖，通過數(shù)據(jù)復盤找到新的業(yè)務策略；
3. 復盤方法：拆分、對比、合并、路徑還原等6種業(yè)務數(shù)據(jù)分析方法；

當然，可能有些同學確實不知道該看哪些指標，在文章最后，我整理了B2B業(yè)務數(shù)據(jù)指標清單和計算公式。

全文9700字，看不完請先點收藏。

Part1 業(yè)務復盤的目的：老板們想看到的是什么？

為什么有的人，兢兢業(yè)業(yè)，聽話照做，KPI完成的好，但得不到重用？

那為什么又有些人，KPI目標沒完成，卻能升職加薪，加資源加預算？

職場老實人們都會犯的一個錯誤就是，沒有把你的上級，當成目標用戶，去思考老板們到底想看什么。

這是諂媚嗎？不是。

就好像我們總是說要以用戶為中心，從用戶需求出發(fā)，這是諂媚嗎？不是。

從用戶需求出發(fā)，最大的好處是，提高了溝通效率。

說對方想聽的，做對方想看的，給對方想擁有的，自然，就更容易拿到對方的預算。

做業(yè)務是這樣，做匯報，也是這樣。

在年終總結中，老板們想看什么呢？

其實企業(yè)的年度規(guī)劃，是一個生態(tài)，大魚吃小魚，小魚吃蝦米，蝦吃泥……

每個級別的老板都要做自己的計劃，正經(jīng)合理的做計劃的過程，是先自下而上，再自上而下，最后再自下而上。

年終總結中的業(yè)務復盤，是自下而上的過程，你整理的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)的問題，提出的改進策略，都是你的上級，在他的復盤PPT中的“素材”；

所有的數(shù)據(jù)、問題、改進策略，一層一層的提交上去，最終到了一把手那里，預估一個明年的目標，一把手給下級拆目標，下級再給下級拆目標，一級級拆下來，就有了你的目標。

有了目標，我們還得制定執(zhí)行計劃，專員的執(zhí)行動作匯總，就成了主管/經(jīng)理級的執(zhí)行計劃，再匯總，就成了總監(jiān)級的執(zhí)行策略，再匯總，就成了一把手的年度戰(zhàn)略。

當然，在咨詢公司的視角里，策略是要隨著目標一起拆下去的，但在咨詢公司實際落地的過程中，策略最多就是帶著總監(jiān)們共創(chuàng)，總監(jiān)們再帶著主管經(jīng)理們共創(chuàng)，主管經(jīng)理們再帶著專員們共創(chuàng)。

所以，你現(xiàn)在知道老板們，也就是你的上級，想看什么了嗎？

先別在心里罵罵咧咧的，自下而上的匯報過程，說明老板們還想聽一線的聲音，總比直接拍腦門定目標的老板要好。

有了這個“用戶視角”，我們回到這張圖，用人-貨-場模型來梳理一下，老板們在年終總結中，想看什么。

對于擅長干業(yè)務，但是不會總結匯報，不會表現(xiàn)自己的“職場老實人”來說，在年終總結中，往往只有業(yè)務視角，而忽視了組織視角。

從業(yè)務視角上看，我們所有的業(yè)務數(shù)據(jù)都要圍繞著人（用戶）-貨（產品）-場（渠道）這3個方面做分析。

重點不是堆砌數(shù)據(jù)，而是在日常工作中的洞察和分析，通過數(shù)據(jù)來支撐你的分析結果。

業(yè)務視角下的總結復盤要突出哪些內容，可以看上面這張圖，具體該如何分析得出結論，可以看后面的文章。

在這里重點要說的是，被業(yè)務專家們忽略的組織視角。

我們說下級提交的匯報材料，是上級的素材，那么作為你的上級，一名管理者，他的職責就不只是把業(yè)務干好，還要把團隊管好。

如果你想成為一名合格的管理者，就一定要具備組織視角。

組織追求的，是“資產沉淀”所帶來的“復利”，也就是今年我干了1000萬，明年還這么干，能不能還干1000萬。

這也是為什么干傳統(tǒng)軟件的公司，都轉型去做SAAS，傳統(tǒng)軟件是一錘子買賣，就算后續(xù)收點服務費、維護費，老客戶的營收占比也不會超過30%。

但是SAAS是持續(xù)付費的買賣，如果每年的新客收入都是1000萬，那么干上3年，續(xù)約率就算70%，客單價不變，也沒有增購拓品，到第3年的老客戶收入就超過了新客戶收入。

那么組織視角下的“資產沉淀”要追求什么呢？

3個要素：人才沉淀–經(jīng)驗沉淀–管理機制沉淀。

1. 人才沉淀

每個新人都有培養(yǎng)周期，to B業(yè)務的人才培養(yǎng)周期要更長，需要花大量的時間和業(yè)務資源，讓新人懂產品、懂行業(yè)、懂客戶；

所以，如果你是業(yè)務專家，是否能夠提煉出同崗位的人才能力畫像以及人才成長路徑，是否能夠找到標桿、成為標桿、復制標桿；

如果你是管理者，需要用每個人的業(yè)務數(shù)據(jù)結果向公司證明，你幫公司培養(yǎng)出了人才。

2. 經(jīng)驗沉淀

其次，很多公司的晉升述職中，對高級別的晉升會要求體現(xiàn)出業(yè)務方法論，業(yè)務方法論其實就是在沉淀組織經(jīng)驗。

你表現(xiàn)的好，可以給你獎金，如果你表現(xiàn)的好，還能讓別人照著你的做，也表現(xiàn)好，就可以讓你做管理，因為你沉淀了一套可復用的工作流程、方法。

另外現(xiàn)在我們都在講提效，你是否在工作中通過新的工具來提升了效率，這也是一種經(jīng)驗沉淀。

3. 管理機制沉淀

管理機制其實是組織運轉的保障機制，也是一名管理者發(fā)揮手中“權力”的資源分配規(guī)則，你的管理機制是否能夠響應業(yè)務變化而及時調整，你的管理機制是否能夠將公司資源利用率最大化，取得更大的收益。

明白了組織視角下的“人（人才）-貨（經(jīng)驗）-場（管理機制）”，在年終總結中，KPI干的好，可以從這3個方面歸納原因，KPI干的不好，也可以從這3個方面證明自己，找出差距。

每家企業(yè)，每個團隊，都缺管理人才，管理人才首先要具備的，就是從業(yè)務視角向組織視角的轉變，通過組織能力，拿到業(yè)務結果。

Part2 業(yè)務復盤的3個視角：結構化拆分–流程化拆解–最小化業(yè)務單元分析

如果你以為這是一篇講職場“宮斗”的文章，那我們接下來就開始講干貨。

業(yè)務數(shù)據(jù)到底該怎么分析？

分析業(yè)務數(shù)據(jù)，首先要有業(yè)務思維，掌握業(yè)務思維最難的是，維度這么多，指標這么多，該從什么角度切入。

所謂業(yè)務思維，我理解就是三件事：

結構化拆分，流程化拆解，最小化業(yè)務單元分析。

結構化拆分：拆分業(yè)務結果的構成要素，找到切入角度，明確分析目標；

流程化拆解：拆解達成結果的流程環(huán)節(jié)，關注過程數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)優(yōu)劣勢環(huán)節(jié)；

最小化業(yè)務單元分析：找到數(shù)據(jù)背后的人或事兒，從樣板著手，以點帶面發(fā)現(xiàn)原因。

這三件事該怎么理解呢？

下面我從整體業(yè)務視角和市場部的業(yè)務視角，分別做說明。

1. 整體業(yè)務視角下的總結分析思路

在本文的第一部分，我們說做年終總結復盤，不只是業(yè)務數(shù)據(jù)的匯總，更重要的是要從組織視角下，告訴你的“老板”今年我們沉淀了哪些資源，還有哪些不足。

如果你作為公司高管，或者對業(yè)績結果負責的業(yè)務負責人，就要通過拆分、拆解和最小化業(yè)務單元，找到可沉淀的組織資源，以及可優(yōu)化的組織能力。

比如：

一家渠道代理模式的SAAS企業(yè)，年目標1個億，實際營收8千萬，現(xiàn)在我們需要分析目標未達成的原因，該如何分析？

首先，第一個問題，如何拆分總營收目標的構成？是從新購/續(xù)約的維度拆，還是從區(qū)域、每家代理商的產值拆？又或者從不同產品的維度拆？

其實，都要拆，不然為什么要有這么多的高管呢。

這個數(shù)據(jù)拆分的邏輯并不復雜，拆分出每個區(qū)域下的每家代理商，所銷售的不同產品的新購/續(xù)約收入結果，與年初的目標和去年的營收情況做對比。

如果你是直營模式的業(yè)務，就把區(qū)域和代理商換成銷售小組和銷售員；

如果你只負責獲客，不負責轉化，就把區(qū)域和代理商換成渠道，新購/續(xù)約換成線索量、意向率、成交率。

做完拆分，你能得到3個結果：貢獻大的，貢獻小的，出人意料的。

什么叫出人意料的？就是本該表現(xiàn)好，結果表現(xiàn)差，或者本該表現(xiàn)一般，結果表現(xiàn)特別好。

那么問題來了，接下來該怎么分析呢？

如果只分析到這里，不需要人工整理，好點兒的CRM系統(tǒng)都能直接呈現(xiàn)了。

但是你不覺得奇怪嗎？為什么有的代理商表現(xiàn)好，有的代理商表現(xiàn)差，還有本該表現(xiàn)好的，但是結果還不如去年？

通過對整體結果構成要素的拆分，有了對比，就有了第一層的分析結果，那么接下來的復盤過程，都是在給分析結果找原因。

比如：

通過分析發(fā)現(xiàn)，某家代理商的新購收入不如去年，下一步就要分產品線，拆分訂單量和客單價這2個要素，對比發(fā)現(xiàn)，這家代理商的訂單量增長了，但是客單價降低了，再進一步拆分發(fā)現(xiàn)，訂單量增長主要來自于低版本的產品，客單價本身就低。

那為什么這家代理商主要銷售低版本的低客單產品呢？通過數(shù)據(jù)沒辦法告訴我們這個答案。

于是你聯(lián)系了渠道經(jīng)理，又跟代理商老板聊了聊，發(fā)現(xiàn)其實大家都想推高客單產品，但是今年新招了一批銷售，新銷售能力差，再加上不開單就開除，那自然就使勁兒賣低客單價的入門版產品了。

分析到這兒，我們就能夠得出一個改善策略：幫助代理商培訓新銷售人員的高客單成交能力。

如果你想要向公司申請資源，去做這件事，你就需要分析出有多少家代理商是這個情況，因為代理商的銷售人員不會賣高客單產品，導致整體營收不達標。

那么如何向公司證明做這件事很有價值呢？

你需要去計算“銷售人均單產”和“銷售成熟周期”這2個指標，也就是代理商的銷售一般要用多長時間可以達到平均人均單產，通過培訓，這個成熟周期可以縮短多少，從而來說明這件事帶給公司的價值。

看到這里可能你又有一個疑問，從整體營收結果表現(xiàn)不好，怎么就能找到是銷售能力不足的這個原因呢？銷售結果差，肯定和銷售人員的能力有關系，這還用分析嗎？

如果你有這個疑問，我在這里要強調2個認知：

首先，做業(yè)務復盤是給結論和觀點找“證據(jù)”，業(yè)績不好的原因有很多，需要證明你的結論和觀點，是業(yè)績不好的主要矛盾，才能得到更多支持；

其次，做業(yè)務復盤分析，不要被數(shù)據(jù)帶著走，而是要由人帶著數(shù)據(jù)走。人帶著數(shù)據(jù)走的前提是，明確業(yè)務的構成要素，也就是“最小化業(yè)務單元”。

如果你是銷售型的業(yè)務，由銷售人員拿結果，最小化業(yè)務單元就是銷售；

如果你是平臺型的業(yè)務，由流量規(guī)模拿結果，最小化業(yè)務單元就是產品；

如果你是定制化項目型的業(yè)務，最小化業(yè)務單元就是一個個的項目。

這是從整體業(yè)務視角來看，如果具體到某一個部門，比如市場部，最小化業(yè)務單元是什么呢？

2. 市場部視角下的總結分析思路

市場部的最小化業(yè)務單元，是營銷渠道。

找最小化業(yè)務單元，其實是在找業(yè)務中的定量因素。

什么叫定量因素？

比如說我寫了這篇文章，我發(fā)在我自己的公眾號上，會有一部分曝光，我找到to B CGO的強哥問能不能轉載，轉載了就會多一部分曝光，這篇文章每多一個可發(fā)布的渠道，就會增加一部分曝光。

那么找發(fā)布渠道這件事，就是做文章曝光量提升的“定量因素”。

只要做，就能有增長，這就是定量因素。

那可能有人說，我不同意你這個觀點。

不同意就不同意唄，我有什么辦法。

我認為文章曝光量的高低，除了渠道，還有內容本身，就是你的標題是否吸引人，內容是否吸引人，打開率和轉發(fā)率越高，曝光量也會高。

打開率和轉發(fā)率，其實是變量因素，變量因素在業(yè)務分析中，用于分析最小化業(yè)務單元所產出的結果，也就是主要的業(yè)務優(yōu)化方向。

既然營銷渠道是市場部的最小化業(yè)務單元，那么市場部最重要的組織能力，就是渠道的建設和經(jīng)營能力。

一般，我們都會計算每個渠道的ROI，還會去拆分曝光量、訪問量、線索量（leads）、有效線索量（MQL）、商機量（SQL）、成交量，計算商機率、成交率等指標。

這些指標最終指向的是渠道質量。

但是，正經(jīng)做過市場，管過渠道的同學都明白一個道理，我們總在追求流量規(guī)模大、成交率高、獲客成本低的優(yōu)質大渠道，但實際上，并不是每個渠道天生就是優(yōu)質大渠道。

比如SEM渠道，如果你只投品牌詞，可能線索量不多，但是ROI就還行；

你不滿足于品牌詞帶來的線索量，于是要加大投放，開始投產品詞，但是你的官網(wǎng)沒有做好優(yōu)化，有些產品詞又很貴，用戶點了不注冊，ROI就降低了；

于是你又開始優(yōu)化，做長尾詞，優(yōu)化官網(wǎng)的注冊留資組建，優(yōu)化用戶注冊流程，優(yōu)化銷售跟進時效和話術，然后你就發(fā)現(xiàn)，ROI又可以了；

然后你又不滿足，又加大投放，開始投通用詞，然后又開始一輪優(yōu)化……

這個過程，就是渠道經(jīng)營的過程，而忙活了好幾年，SEM渠道已經(jīng)成為一個穩(wěn)定獲客，且ROI還行的渠道了，市場部對公司的貢獻是什么呢？是讓公司擁有了一個可以持續(xù)獲客的渠道，以及一整套的渠道經(jīng)營策略，這就是市場部帶給公司的“資產沉淀”。

在市場部的工作中，一方面不斷優(yōu)化市場營銷策略，讓更多人知道、了解產品，另一方面，就是在不斷拓展并經(jīng)營新的渠道。

而新媒體渠道，對市場部來說，其實是在幫公司建設新的渠道。

2024年很多人都在說要做視頻號，但是很多B2B公司做視頻號都發(fā)現(xiàn)，辛辛苦苦做的內容，沒播放，沒轉發(fā)，更沒有咨詢線索，還要不要做呢？

當然要做，只不過要換個思路做。

不做品牌IP，做營銷素材型品牌號和專家IP型員工號矩陣。

我之前寫過一篇文章，講了AI+視頻號的B2B營銷創(chuàng)新策略，感興趣的同學可以去看那篇文章。

所以，站在市場部的視角下，做年度總結和分析，重點是說明幫公司建立了哪些渠道通路，在渠道經(jīng)營上有哪些可復用的經(jīng)驗，以及接下來的持續(xù)經(jīng)營，還有哪些改進方向。

當我們建立了可觸達用戶的渠道通路，衡量一家企業(yè)市場能力的另外一個關鍵要素，叫做營銷創(chuàng)意的生產效率。

一張海報，一篇文章，一條短視頻，一份白皮書、一場活動，都是營銷創(chuàng)意的載體形式，有了渠道通路，你的內容生產效率越高，那么你的營銷彈藥就越多。

我們習慣性追求一場活動、一篇文章、一條短視頻帶來的效果，因為做一條內容不容易，投入的人力成本很高。

那么真正悶聲賺錢的人是怎么做的呢？注冊50個新媒體賬號，每天發(fā)50條內容，每條內容就算只有200的播放量，每天也會有1萬次播放。

科班出身的人在學如何做爆款，悶聲賺錢的人，在用概率搏爆款，做出來了，風口紅利沒了，再拿成功案例做個課，賣給科班出身的人。

Part3 業(yè)務復盤的思維框架：用戶影響地圖

為什么在業(yè)務總結中，我們習慣性地去擺數(shù)據(jù)，做圖表？

因為列數(shù)據(jù)容易，做分析難。

比如你去問銷售，為什么你總是銷冠？銷售可能會說，因為我吃苦耐勞，及時回復每個客戶。

當然，現(xiàn)在教營銷、講銷售的課程變多了，越來越多的人掌握了很多的方法論、模型，在業(yè)務總結中，我們也時常能看到SWOT分析、AARRR模型；

甚至還有些“聰明人”，感覺掌握了自己造模型的方法，于是就有了什么“六脈神劍”銷售法。

我見過最離譜的一個工作總結，一名市場專員用BLM模型分析一次公眾號抽獎活動。

太“老實”，顯得你這個人沒有思考，不會總結沉淀；

太“離譜”，顯得你這個人太有心機，還不懂裝懂。

其實并不是不能用分析模型做業(yè)務分析，用對了分析模型，能讓我們的分析角度更全面，同時還顯得有點“高級”，還可以給上級提供思路，讓上級看到你在學習。

用模型沒什么錯，錯的是，只有模型，沒有結論和觀點。

像SWOT、BLM模型，是大型企業(yè)做整體市場競爭和戰(zhàn)略規(guī)劃中才會用到的模型，需要有專門的團隊花很長時間做調研，才能分析出結論，如果你套用了模型，但是內容很空洞，就還不如不用。

業(yè)務分析不是“花拳繡腿”的賽場，而是結論和觀點的辯論場。

做業(yè)務分析，一般我們可以分為3個層級：

1. 初級：把相關數(shù)據(jù)指標整理全面，有占比、對比、趨勢分析；
2. 中級：能夠按流程整理數(shù)據(jù)漏斗，或者圍繞整體數(shù)據(jù)指標做相關因素的拆分，需要通過數(shù)據(jù)復盤，找到問題原因，并提出解決方案；
3. 高級：不僅關注數(shù)據(jù)本身，更關注數(shù)據(jù)背后的動作，找到產生結果的關鍵行為，并總結執(zhí)行行為的優(yōu)劣勢要點、形成可復制的業(yè)務經(jīng)驗和執(zhí)行SOP。

很多人做業(yè)務分析，沒有什么結論，原因就在于沒有把數(shù)據(jù)和行為結果關聯(lián)起來。

在這里給大家1個模型和2個句式。

模型：用戶影響地圖

我們的目標是什么（Why），為了達成目標需要哪些人（Who）去做什么（How），為此我們需要做什么（What）。

用戶影響地圖是一個產品和業(yè)務設計模型，在復盤分析中，轉變一下思路，就變成了：

我們取得了什么目標（業(yè)務結果），取得這個目標，是因為什么人（目標用戶）做了什么（關鍵行為結果），為了達到這個目標，我們做了什么（業(yè)務策略/動作）。

用戶影響地圖的分析對象，不僅是用戶，還包括團隊，假設你是一場活動的負責人，why就是活動目標，who包含了目標用戶（拆分成幾種類型，如決策者、采購者、使用者）、渠道運營、策略運營、銷售團隊等協(xié)同團隊；

HOW是達成業(yè)務目標的關鍵過程結果，what就是能夠產生關鍵過程結果的具體執(zhí)行動作。

有了用戶影響地圖，我們分為KPI達成的好和KPI達成的不好2種情況，給大家2個表達結論和觀點的句式。

KPI達成：因為（what），所以（HOW），取得了（why）。

例如：因為（what：我們打造了銷售IP視頻號矩陣，總結了將產品演示剪輯成短視頻的方法，發(fā)布1000條短視頻），所以（How：視頻號獲客100條，成交10個客戶），取得了（why：100萬新購收入）；

KPI未達成：因為（how），所以（why），接下來只要（what），就能（how）。

例如：因為（how：新購產品的客單價降低了20%），所以（why：今年的營收結果未達成），接下來只要（what：總結出銷冠的高客單成交方法，定期進行全員培訓，主管輔助高客單簽約），就能（how：讓客單價恢復之前的水平，即便保持現(xiàn)在的線索量和成交轉化率，也能實現(xiàn)10%的增長）

Part4 業(yè)務復盤的分析方法：拆分|對比|合并歸類|路徑還原|文本分析|假設驗證

1. 拆分法：拆分出最小化業(yè)務單元

看到這里，如果你能記住“最小化業(yè)務單元”這7個字，那么你這十幾分鐘的時間就沒有浪費。

這是這篇文章最想表達的觀點，從最小化業(yè)務單元，做年度總結復盤。

每個角色的業(yè)務目標不同，最小化業(yè)務單元也不一樣：

• 獲客部門，可以將渠道作為最小化業(yè)務單元；
• 銷售部門，可以將每個銷售人員作為最小化業(yè)務單元；
• 產品部門，可以將每個產品作為最小化業(yè)務單元；
• 客戶成功部門，可以將每個客戶作為最小化業(yè)務單元；
• 客服部門，可以將每個客服人員作為最小化業(yè)務單元；
• 代理商模式下，可以將每家代理商作為最小化業(yè)務單元；
• 平臺型業(yè)務，可以以每個產品作為最小化業(yè)務單元；
• 項目型業(yè)務，可以將每個項目作為最小化業(yè)務單元。

組織經(jīng)營最關注的業(yè)務結果是營收，而具體的業(yè)務負責人，需要找到自己拿到營收結果的定量和變量。

定量是縱軸，變量是橫軸。

比如市場維度的分析，定量是渠道，假設不同渠道的營銷創(chuàng)意和素材相同，影響營銷結果的變量就包括渠道用戶人群、渠道留資路徑、銷售響應效率、銷售成交能力。

所以:

• 我們會關注每個渠道的點擊率，來判斷營銷創(chuàng)意更滿足哪個渠道的用戶人群；
• 還會關注留資率，來判斷不同渠道的留資路徑和用戶行為習慣；
• 還會關注商機率，來判斷渠道用戶人群是否與目標用戶人群畫像相匹配；
• 還會關注成交轉化率，來判斷銷售對不同渠道用戶的承接能力。

2. 對比法：找到標準值做對比

對比法經(jīng)常用，使用對比法的核心，是找到標準值做對比，來說明目標數(shù)據(jù)的優(yōu)劣。

使用對比法有2個注意事項，很多人列了復雜的表格或圖表，但是聽匯報的人，聽了半天沒聽明白，那說明就犯了這2個錯誤。

使用對比法的2個注意事項：

a.與目標數(shù)據(jù)相關的標準值做對比，例如同比、環(huán)比，與競品對比。

使用對比法，在做分析的時候，要從過程行為的差異角度做分析.

例如去年我們做了100萬營收，今年120萬，相比去年我們改善了哪些行為，以此來說明你這一年的工作是有價值的；

警惕一些無意義的對比，例如拿SEM渠道和新媒體渠道去對比獲客數(shù)量，渠道屬性不同，自然帶來的結果也就沒辦法對比，如果非要對比，可以對比下單個線索獲取成本，或者意向線索的成交轉化率；

還要警惕一些站不住腳的對比，例如拿產品A和產品B的獲客數(shù)量對比，但是在營銷預算上，產品A是產品B的5倍，這樣的對比結果就沒什么意義。

b.只做單一維度的數(shù)據(jù)對比，不做多維度的數(shù)據(jù)對比。

如果對比不同渠道的獲客數(shù)量，就對比獲客數(shù)據(jù)，如果對比不同渠道的營銷結果，就對比ROI，不要在一個結論中，做多維度的數(shù)據(jù)對比，你講不清楚，聽的人也聽不明白。

3. 合并歸類：按樣板對象做合并分組

我們說，做業(yè)務分析的目的，是通過過去發(fā)生的業(yè)務結果，支撐自己的結論和觀點。

分析的過程是從宏觀到微觀，深入到最小化業(yè)務單元的過程環(huán)節(jié)找問題，再從微觀到宏觀，從個性問題中提出解決方案，形成業(yè)務改善策略和計劃。

但是，如果只是將微觀個性化樣本作為觀點支撐，說服力不夠，這時候就要用到合并歸類的技巧，把具有同樣特性的樣本對象找出來做歸類分組，解決一類問題，放大改善價值。

合并分組怎么做呢？

首先，從表象數(shù)據(jù)找到共性樣本。

例如，回到前面的案例，你發(fā)現(xiàn)某家代理商的業(yè)績結果不好，是因為客單價低，接下來你就要拆分出每家代理商不同產品的客單價，與去年同期做對比，再去做抽樣調查，了解客單價低的原因。

如果確實證明了其他代理商也存在因新銷售人數(shù)多，銷售能力差而導致的客單價低，就可以形成一個分組。

其次，從共性樣本做問題歸類。

還是這個案例，同樣出現(xiàn)客單價低的情況的代理商假設有20家，其中因新銷售能力差導致的，是10家，那么另外10家，可能是因為終端銷售控價問題，也可能是獲客渠道的用戶特征原因，把不同原因做歸類。

通過這個歸類，我們進一步分析不同原因的占比，找到占比大的原因優(yōu)先解決。

4. 路徑還原：拆分目標達成的過程

路徑還原其實就是前面提到的過程拆解，

例如:

• 獲客路徑就是曝光-點擊-瀏覽-留資；
• 成交路徑就是破冰-了解意向-介紹產品-演示產品-議價-簽約；
• 續(xù)費路徑就是交付-激活-活躍-留存-續(xù)約。

在做路徑還原時，注意區(qū)分2個維度，即用戶視角和業(yè)務視角。

比如很多人拆獲客路徑，整體拆解成了：曝光-點擊-瀏覽-留資-MQL-SQL-成交-客單價，前半部分是用戶旅程，后半部分是成交旅程。

這么做有什么問題呢？最直觀的問題就是表太長了，不方便看，8個數(shù)據(jù)指標再加上轉化率和歷史同期對比，一張表里可能有十幾個指標，那么你要讓聽匯報看匯報的人，看什么呢？

其實，把用戶視角和業(yè)務視角放在一張表里，會影響我們的分析思路，當多個渠道，十幾個指標擺在一起，你該怎么去對比呢？

所以，不如簡單一點，還原注冊路徑，重點是對比不同渠道通路的留資轉化鏈路，每個通路建一個漏斗，對比起來就會很直觀。

但是我們不能忽視的是，用戶視角和業(yè)務視角的指標中，有時候會有一些關聯(lián)因素。

比如同一個渠道中，不同的留資位置，所帶來的商機率、成交率，甚至客單價都會有區(qū)別，一般來說，留資位置越深，線索質量越高，如果你想分析這類細節(jié)數(shù)據(jù)，最好單獨做一張表。

5. 文本分析：找到營銷關鍵詞

前面我們講了4種針對數(shù)據(jù)的分析方法，在營銷業(yè)務中，除了數(shù)據(jù)，還要關注文本。

通過數(shù)據(jù)我們能夠找到表現(xiàn)好的渠道、銷售、營銷素材，你可以把營銷文案、數(shù)據(jù)好的網(wǎng)站、銷售的通話錄音、溝通記錄、CRM系統(tǒng)中記錄的銷售過程信息、銷售與售前的客戶交接單等等素材資料，做統(tǒng)一的文本收集和整理。

做文本分析呢，過去我們會通過語義分析，生成一個關鍵詞的詞云，這個詞云是通過文檔中的關鍵詞出現(xiàn)次數(shù)來分布的；

現(xiàn)在我們可以通過AI做文本分析，把你整理好的文本投喂給AI，分批投喂先讓AI全文閱讀并做內容總結，然后給AI2個指令：

指令一：整理出文檔中的50個高頻關鍵詞；

指令二：整理出文檔中介紹產品的相關話術。

通過文本分析，其實是在幫助我們提煉有效的產品賣點。

6. 假設驗證：做一個合理的“妄想家”

其實，在業(yè)務分析中我們得不出觀點、結論，還有一個原因，是因為我們陷入到了業(yè)務細節(jié)問題里。

這也是為什么很多時候，老板們提出一些創(chuàng)新想法，團隊覺得不靠譜的原因。

比如，今年很多人都在講要去做視頻號，那為什么很多人不去做呢？

陷入業(yè)務細節(jié)問題，我們就會想：

• 銷售怎么可能拍視頻呢，讓轉發(fā)活動都不轉；
• 賬號做起來，銷售帶著賬號單飛怎么辦；
• 視頻號線索怎么入庫？怎么分配？出現(xiàn)撞單怎么辦；
• 腳本誰來寫，視頻誰來剪。

在一線的人，碰壁碰的多了，腦子里都是什么事情不能做，時間長了，就失去了創(chuàng)新力。

比如，文章看到這里可能有些同學就在想，我們公司那個破數(shù)據(jù)系統(tǒng)，哪有這么全的數(shù)據(jù)。

在做業(yè)務分析中，想要提出有創(chuàng)新性的觀點和策略，首先，要忘掉業(yè)務中的細節(jié)問題。

做一個合理的“妄想家”。

比如，公司的年營收1個億，你想著，公司能給我5000萬的市場預算就好了。

這個妄想，就不合理。

那么如何做一個合理的“妄想家”呢？

從策略方向和業(yè)務流程上提假設，先放下執(zhí)行過程中的資源和公司制度規(guī)則限制。

先提出假設，再思考這個假設落地，需要什么樣的業(yè)務資源，再評估這個資源是否能夠得到，得到資源的過程，就形成了執(zhí)行計劃。

Part5 B2B業(yè)務的常見數(shù)據(jù)指標

以下內容來自于AI整理，數(shù)據(jù)指標不必貪多求全，大家按自己的業(yè)務情況，查漏補缺就好。