“本地生活門店運(yùn)營(yíng)，關(guān)鍵邏輯解析?！?在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，線下門店的運(yùn)營(yíng)至關(guān)關(guān)乎品牌發(fā)展。如何在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)三方共贏？

門店，是服務(wù)履約最重要的一環(huán)，線上和線下獲客的目的就是通過門店完成履約，用戶在平臺(tái)購(gòu)買了服務(wù)，平臺(tái)將服務(wù)給到門店，門店根據(jù)需求完成訂單服務(wù)。這是一個(gè)完整鏈路的消費(fèi)場(chǎng)景。

以用戶的需求作為開始，商家完成服務(wù)完成終結(jié)，而平臺(tái)在這個(gè)過程中進(jìn)行需求與供給的撮合，提升成交效率。

一個(gè)完整的商業(yè)行為，通常是三方受益的。

用戶花的錢有性價(jià)比，平臺(tái)賺了錢提升了成交效率，商家做好服務(wù)賺了用戶。如果多出一個(gè)角色，一定會(huì)侵蝕一方的利益，但也勢(shì)必會(huì)反彈，直到三角關(guān)系維持穩(wěn)定平衡。

這也是我經(jīng)常和社群里分享說，你的使命是階段性的。

想要賺錢你一定會(huì)侵蝕商家或者平臺(tái)的利益，你一定要他們帶來價(jià)值，如果侵蝕商家的利益，那么一定是你的流量獲取效率會(huì)比商家自己做更高，能產(chǎn)出更大的價(jià)值；如果侵蝕平臺(tái)的利益，那么你一定是可以為平臺(tái)帶來更多的持續(xù)有產(chǎn)出的商家。

如果二者都做不到，那么服務(wù)商的這個(gè)角色會(huì)快速被淘汰。

我們回頭再聊門店供給，從3個(gè)方面來做分享。

1. 傳統(tǒng)商家角色的改變，他們有實(shí)體，也有線上的身份。

2. 門店覆蓋與流量成本。

3. 門店供給：存量與增量。

一、門店角色的改變

商家不僅僅是履約的主體，同時(shí)它另外一個(gè)重要的職能是線上貨架的點(diǎn)位，以及流量的分發(fā)口。

線上貨架怎么理解，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)poi點(diǎn)位里面擺滿了套餐。如果我們把超市比喻成一個(gè)poi點(diǎn)位，超市里貨架上的產(chǎn)品，就是品牌或者門店的套餐。如果是連鎖，意味著這家超市在廣州或者在上海，可以設(shè)置相同的套餐。你都可以找到相同的服務(wù)，可能有些地區(qū)價(jià)格不同，做到差異化。

這是套餐的邏輯，另外一個(gè)就是流量的分發(fā)口，這種能力是建立在線下門店服務(wù)覆蓋的基礎(chǔ)上。

流量的背后是有著需求的人，地理位置天然能夠覆蓋一片精準(zhǔn)的用戶，而線上流量分發(fā)通過套餐串聯(lián)門店的能力，實(shí)現(xiàn)一條視頻能夠覆蓋所有門店。提升內(nèi)容的轉(zhuǎn)化效率。

通過單店覆蓋人群有天花板，所以轉(zhuǎn)化效率也勢(shì)必受到影響。

所以我們對(duì)商家的定義不能簡(jiǎn)單理解為它只是一個(gè)線下的實(shí)體，而在線上的作用意義也更大。

二、流量成本以及門店分布

人口聚集的地方，門店分布也會(huì)密集，同時(shí)造成用戶獲取成本也會(huì)變得更高。

特別是對(duì)于低頻非剛需，通常是一個(gè)零和游戲，你流失的用戶就會(huì)成為其他門的顧客。而這種需求通常在短期內(nèi)難以再次出現(xiàn)。

因此有些品類的商家只能在一二線城市獲得下來，下沉市場(chǎng)難以有充足的用戶需求支撐起門店的日常經(jīng)營(yíng)。這種品類通?？蛦蝺r(jià)也會(huì)更高，下沉市場(chǎng)的用戶想要獲得服務(wù)只能去到有供給的城市。

但對(duì)于有些品類來說，小城獲客成本沒有那么高。如果想要和同品類競(jìng)爭(zhēng)，可以通過下沉市場(chǎng)做內(nèi)容生產(chǎn)，往一二線城市覆蓋流量。門店有區(qū)域性，但內(nèi)容不分區(qū)域，來帶動(dòng)一二線市場(chǎng)。

目前有些品牌做下沉市場(chǎng)，也做得有聲有色，避開競(jìng)爭(zhēng)激烈的區(qū)域，找到自己能活下來的區(qū)域。

三、門店供給：存量市場(chǎng)與增量市場(chǎng)

品類邏輯也決定對(duì)門店采取的策略。如果是一個(gè)低頻需求的品類，整個(gè)市場(chǎng)會(huì)有很多中小商家，此時(shí)對(duì)于品牌來說，要快速搶占門店。第一步，讓門店進(jìn)入；第二步篩選門店，提升品牌的優(yōu)質(zhì)供給。

對(duì)于優(yōu)質(zhì)門店加入，可以做服務(wù)對(duì)賭模式，根據(jù)多個(gè)平臺(tái)的數(shù)據(jù)來驗(yàn)證區(qū)域訂單的天花板，來鎖住優(yōu)質(zhì)門店。

這種模式對(duì)于新進(jìn)入的品牌有很大的紅利期，對(duì)于后入的品牌挑戰(zhàn)難度會(huì)變得更大。優(yōu)質(zhì)的供給被搶占之后，其他品牌要么有更強(qiáng)的流量支撐能力，要么有足夠的吸引的商務(wù)政策，才能吸引優(yōu)質(zhì)的門店。但對(duì)于品牌的挑戰(zhàn)是，單店投入成本急劇上升，如果沒有較強(qiáng)的資金實(shí)力，難以跑通。

這也是為什么有些賽道目前進(jìn)入一種“穩(wěn)態(tài)”，翻不動(dòng)門店。感覺市場(chǎng)足夠大，但是就是沒有辦法讓門店數(shù)量快速增加，成為品牌增長(zhǎng)的瓶頸。

對(duì)于高頻需求，通常標(biāo)準(zhǔn)化能力要求也更強(qiáng)，從服務(wù)到供應(yīng)鏈，到門店管理等用規(guī)則來做制約。通常0～1的跑通系數(shù)難度很大，一旦跑通0～1，門店體系會(huì)快速放大，不受現(xiàn)有門店格局影響，通過品牌自己的能力打造一批新的門店。

你可以發(fā)現(xiàn)，存量與增量門店的差別是什么，前者是前面的日子過的舒服，后面的日子過的艱難；后者是前面的日子艱難，后面的日子過得舒服。

而最底層的差別，前者的業(yè)務(wù)方式是建立在門店已經(jīng)有一套盈利體系之上；而后者的盈利模式全部是依賴于品牌，只能0～1能跑通，門店可復(fù)制性就大大增強(qiáng)。

對(duì)于品牌，每個(gè)品類做門店供給方式千差萬(wàn)別，但對(duì)門店來說，能讓門店持續(xù)盈利的才是好品牌。