說到需求管理，很多人可能覺得是產(chǎn)品研發(fā)的事情，怎么客戶成功也需要做。本文就客戶成功為什么要做好需求管理以及如何做好需求管理展開討論，一起來看看吧。

說到需求管理，很多人第一反應(yīng)肯定覺得是研發(fā)部門的事情，怎么客戶成功也要過來插一腳？畢竟，在傳統(tǒng)的認知里面，客戶成功似乎就是一個高級客服，至于需求管理這類專業(yè)的事情，交給更專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理才是正解。

這就不得不說到客戶成功經(jīng)理這個崗位的由來，對于國內(nèi)市場而言，在SaaS行業(yè)還未興起之前，是沒有客戶成功這個崗位一說的。

而SaaS行業(yè)，不同于傳統(tǒng)意義上的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。SaaS行業(yè)的客戶，因為區(qū)域和企業(yè)規(guī)模的原因，往往在業(yè)務(wù)流程、人員管理、個性化需求、回訪頻率和模式上，都有很大差異，沒辦法用一套標(biāo)準的方案去解決客戶真正的需求。

所以很多時候，我們會發(fā)現(xiàn)，一款SaaS產(chǎn)品，隨著業(yè)務(wù)增長，會不斷地增加各種各樣的功能，導(dǎo)致產(chǎn)品頁面和操作越來越臃腫，客戶體驗大打折扣。所以，對于客戶反饋的需求，該如何妥善管理，就是一門學(xué)問了。

其實筆者前面一篇文章也草草地聊過這個問題（《客戶成功如何做到“準快狠”？》），但還是想針對這個問題，單獨寫一篇文章談?wù)劰P者的看法，也歡迎各位溝通和交流。

一、客戶成功為什么要做好需求管理

針對于其中原因，筆者主要想聊聊兩個比較關(guān)鍵的點：

1.?SaaS行業(yè)客戶的特點

SaaS行業(yè)的客戶是最在乎“性價比”的。

不像很多傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的客戶，只要你的產(chǎn)品能夠完全解決公司的問題，錢都不是問題。所以經(jīng)常會看到，傳統(tǒng)的軟件動輒幾十上百萬，而且對于公司員工而言，學(xué)習(xí)成本也是相當(dāng)巨大的。

像筆者所在的農(nóng)批行業(yè)，有些做得比較大的客戶，根本不屑于使用我們這類客單價幾千塊的SaaS產(chǎn)品，都是專門找外包公司定制化研發(fā)。

筆者了解到的，這類定制化的軟件，客單價在60W左右，后續(xù)還有維護成本。基本上把客戶從產(chǎn)地采購、中途運輸、門店售賣，包括整個供應(yīng)鏈上產(chǎn)生的損耗、退貨等業(yè)務(wù)都涵蓋進去了。

像筆者公司合作的客戶，他們其實知道我們產(chǎn)品沒辦法百分之百滿足需求，但是能夠解決大部分就足夠了。對客戶而言，軟件的性價比是符合他預(yù)期的。

至于后面真的有什么非常重要的業(yè)務(wù)，目前軟件無法滿足的，那么客戶就會提需求。

對于稍微情緒穩(wěn)定的客戶，他會告訴你線下場景是什么，然后這個場景同類的客戶基本都有需要；如果遇到情緒不穩(wěn)定的客戶，那就會直接“威脅”你，需求如果不給做，那后面就換軟件，畢竟產(chǎn)品本身的客單價也不高，客戶的遷移成本足夠低。

遇到這類情緒不穩(wěn)定的客戶怎么辦呢？做還是不做？畢竟農(nóng)批行業(yè)客戶都是集中在同一個市場，整個圈子也比較小，只要客戶稍稍抱怨兩句，那么其他還在觀望、沒有使用軟件的客戶，基本上就會轉(zhuǎn)投其他軟件了。

而直面這些“講道理”或者“威脅”的客戶，就是客戶成功經(jīng)理。

2.?SaaS公司的特點

國內(nèi)的SaaS市場給筆者的感覺很怪誕。從大趨勢上來看，越來越多公司開始往SaaS產(chǎn)品轉(zhuǎn)型了，似乎SaaS行業(yè)已經(jīng)飽和了。但真正在SaaS公司工作才會發(fā)現(xiàn)，各家在自己的細分領(lǐng)域里，所開墾挖掘的客戶數(shù)量，還遠遠沒達到一半。

當(dāng)然，一方面國內(nèi)的SaaS行業(yè)才起步，很多公司也不知道該怎么做；一方面，前期在產(chǎn)品定位和設(shè)計上，PMF（產(chǎn)品和市場的匹配度）似乎沒有抓好。

所以呢，為了不斷獲客增長，公司不斷在原有SaaS產(chǎn)品上加功能。而功能需求從哪里來？總不可能是產(chǎn)研團隊坐在辦公室憑空創(chuàng)造需求，只能靠客戶成功經(jīng)理和業(yè)務(wù)團隊收集了。

國內(nèi)很多SaaS公司，是沒有產(chǎn)研團隊下市場這個說法的。即使下市場，也是大概去了解一下市場是什么樣子？客戶大概的工作流程是什么樣子？

其實不能怪公司不準產(chǎn)研團隊下市場，很簡單的一點，都去市場了，誰去開發(fā)這些需求呢？而且下市場的成本也是比較高的，很多公司一算投入產(chǎn)出比，完全不值當(dāng)。

自然而然地，客戶成功經(jīng)理成了收集客戶需求的不二人選。所以，在一家SaaS公司，客戶成功經(jīng)理往往要把自己當(dāng)成半個產(chǎn)品經(jīng)理。

二、如何做好需求管理

1.?弄清楚需求場景

客戶成功經(jīng)理最忌諱收集到模棱兩可的需求。因為沒辦法給到準確的業(yè)務(wù)場景，靠自己的臆測去填補模糊的業(yè)務(wù)邏輯，最后做出來的功能，不一定是客戶真正想要的，而且對應(yīng)的研發(fā)成本，完全是無效的。

所以說，對于業(yè)務(wù)場景很模糊的需求，客戶成功經(jīng)理一定要反復(fù)地去和客戶溝通確認，不要擔(dān)心自己問的太多，讓客戶覺得自己不夠?qū)I(yè)。

說到底，客戶才是真正深耕這個行業(yè)的，SaaS產(chǎn)品只是給了一套標(biāo)準的解決方案，很多行業(yè)的潛在業(yè)務(wù)邏輯，客戶成功經(jīng)理是不了解的。

尤其是通用型的SaaS產(chǎn)品，合作客戶涉及到的行業(yè)非常多。很多時候，客戶成功經(jīng)理只是大概了解幾個行業(yè)的淺顯業(yè)務(wù)。

2.?客戶需求做好優(yōu)先級排序

筆者8月份去一個比較大的合作客戶那邊，在辦公室里，財務(wù)會計一共提了大概15個左右的需求。筆者記錄整理完畢后，第一時間沒有告訴客戶能不能做，而是花了半個小時去了解客戶平時的業(yè)務(wù)流程。

最后筆者就判斷出，真正對客戶而言，緊急且目前沒有替代方案的需求，就只有3個。

于是這才和客戶確認，目前公司暫時只會對這3個需求進行評估、審核和排期，剩下的12個需求，后續(xù)再慢慢穿插著做?？蛻袈犕辏鋵嵤菦]有太多不滿情緒的，而是一個勁的強調(diào)這3個需求一定要盡快解決。

所以說，客戶的很多需求，其實按照“四象限法則”來看，完全就是“不緊急不重要”的。只是剛好筆者在現(xiàn)場，客戶索性就把能記起來的不爽的點全部講出來了。

當(dāng)信息熵越大的時候，極大可能有用的信息就越少。所以，做好需求的優(yōu)先級排序尤為重要，對于排在最后的需求，短期內(nèi)我們完全可以判定為無用信息。

3.?能判斷且敢下判斷

客戶成功經(jīng)理在線下回訪客戶的時候，當(dāng)客戶提出自己需求之后，有時候他會直接問你，這些功能什么時候可以做。而很多客戶成功經(jīng)理都會下意識回一句“得等我回去和公司的產(chǎn)研團隊溝通，然后才能確定”。

遇到不較真的客戶還好，這種“緩兵之計”還能都應(yīng)付過去。但是碰到那種較真且非常急需這個功能的客戶，這類模糊的回復(fù)似乎就不起作用了。

所以，筆者前面才說，客戶成功經(jīng)理得把自己當(dāng)成半個產(chǎn)品經(jīng)理，能夠很快地去判斷這些需求自己反饋上去之后，能否通過審核？通過審核之后，短期內(nèi)會不會上線？

那么該以什么樣的標(biāo)準去做判斷呢？這就是筆者即將要說的第四點了。

4.?“斜率越大”原則

“斜率越大”原則是筆者編的一個名詞，什么意思呢？

我們畫個平面直角坐標(biāo)系，橫軸代表“開發(fā)成本”，縱軸代表“需求價值”，取平面直角坐標(biāo)系的第一象限。每個需求都落在第一象限的某個點上，連接這個點和原點構(gòu)成一條直線，如果這條直線的斜率越大，就代表這個需求越值得做。

換個更清晰點的說法，就是“需求價值”與“開發(fā)成本”的比值。

試想一下，對于“需求價值”很高、且“開發(fā)成本”很低的需求，公司肯定是非常愿意去做的。

那么哪類需求的價值很高呢？筆者能想到的有兩類：一類是基礎(chǔ)且通用的需求；一類是能夠帶來第二增長曲線的需求。

至于哪類需求的“開發(fā)成本”低。筆者其實不太專業(yè)，在筆者比較淺顯的認知里面，涉及到產(chǎn)品底層的設(shè)計邏輯的需求，開發(fā)成本和開發(fā)難度都很大。當(dāng)然，對于這一點，筆者是比較建議多和公司的產(chǎn)研團隊溝通交流。更清楚地去了解目前產(chǎn)品的開發(fā)進度和部署。

三、給客戶成功經(jīng)理的一些小建議

算了算，筆者進入SaaS行業(yè)，也有三年半了。很多行業(yè)戰(zhàn)略性的東西，筆者自認為還未達到這種境界，也聊不出什么有價值的干貨。筆者目前只是結(jié)合自身的經(jīng)驗，去聊一下戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行上的看法。

這次剛好聊到客戶需求管理，所以針對這點，筆者想分享兩點小的建議，或者說小聰明吧。

1.?降低客戶預(yù)期

對于客戶提出的一堆需求，比如10個需求，通過優(yōu)先級排序和“斜率越大”原則，判斷出這10個需求大概的上線進度。

比如你大概判斷3個能做、7個不能做，這時你要做的不是如實告訴客戶，而降要低客戶預(yù)期，告訴客戶2個能做、8個不能做。

后續(xù)需求上線之后，如果真的只能做2個，那客戶也不會有落差?？梢坏┳隽?個甚至更多，對客戶而言，絕對是一個非常大的驚喜。

筆者溝通的很多客戶，有時提10個需求，最后真正只做了1個，但你得不斷去給客戶放大這1個需求公司有多重視、耗費了多大的成本，讓客戶真的能夠感受到自己被重視了。當(dāng)然，怎么和客戶表達這個意思也是一門學(xué)問了。

其實并不是我們愿意去“騙”客戶，現(xiàn)實情況如此：很多SaaS公司，尤其是初創(chuàng)的SaaS公司，研發(fā)成本、研發(fā)團隊都跟不上，你沒辦法財大氣粗的把客戶所有的需求都做一遍，只能說盡可能在保證研發(fā)效率和質(zhì)量的前提下，給客戶帶來價值。

2. “從無到有”的體驗，遠遠大于“從有到精”

國內(nèi)的SaaS行業(yè)和產(chǎn)品都不成熟，很多客戶都是屬于“拓荒者”，他們也都希望SaaS產(chǎn)品真的可以給自己的行業(yè)帶來價值，所以起初面對產(chǎn)品的各種不完善，其實都是懷著包容的心態(tài)。

他們的一個需求如果被采納上線了，并且同行業(yè)的其他人都能用得到，對客戶而言，真的是與有榮焉。

所以我們經(jīng)常會看到，很多初創(chuàng)型的SaaS公司，會把這些經(jīng)常提需求和建議的客戶視作“標(biāo)桿客戶”，即使這些客戶在行業(yè)內(nèi)的體量不算大。

而對客戶而言，自己的需求不斷被采納，他們會覺得非常有參與感。即使現(xiàn)在的產(chǎn)品依舊亂七八糟，這些客戶也不會輕易棄用，畢竟?！皬臒o到有”的體驗，往往大于“從有到精”。